2021年人大社會保障/城市經(jīng)濟學(xué)/公共財政/公共政策考博真題，參考書、招生人數(shù)

育明考研 考博 大印老師整理

育明教育大印老師研究發(fā)現(xiàn)，北大人大清華北師大北航南開中山武大復(fù)旦等院校行政管理考博越來越趨向于考察熱點問題，尤其是政策熱點問題，比如產(chǎn)業(yè)政策爭論、垃圾分類、放管服改革等，所以，大家一定要多看一些熱點方面的參考書，如下所示：

《公共管理學(xué)》，李國正，首都師范大學(xué)出版社，2018年版；

《公共政策分析》，李國正，首都師范大學(xué)出版社，2019年版；

《公共管理學(xué)：考點熱點與真題解析》，首都師范大學(xué)出版社，2020年版；

《公共政策分析：考點熱點與真題解析》，首都師范大學(xué)出版社，2020年版；

《公共管理碩士MPA復(fù)試寶典》，首都師范大學(xué)出版社，2020年版；

第四章 公共部門戰(zhàn)略管理

一.戰(zhàn)略管理含義：

一般而言，戰(zhàn)略管理可視為管理者有意識的政策選擇、發(fā)展能力、解釋環(huán)境，以集中組織的努力，達(dá)成目標(biāo)之行為。也可以被界定為：制定、實施和評價使組織能夠達(dá)成目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)或科學(xué)。

四.公共部門戰(zhàn)略管理4個原則（波茲曼和史陶斯曼）：

1）關(guān)注長期趨勢

2）將目的與目標(biāo)整合成一貫的層級體系

3）戰(zhàn)略管理與規(guī)劃不是自我執(zhí)行

4）強調(diào)外部觀點，要適應(yīng)環(huán)境，而且要預(yù)期與影響環(huán)境的變遷

五．公共部門戰(zhàn)略管理過程：

1、環(huán)境分析。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、戰(zhàn)略實施。

4、戰(zhàn)略評估。戰(zhàn)略是監(jiān)控戰(zhàn)略實施，并對戰(zhàn)略實施的績效進(jìn)行系統(tǒng)性評估的過程，它著重于建立一種反饋機制。

七．SWOT含義，主旨，矩陣步驟，戰(zhàn)略匹配：

1.含義: SWOT分析是通過了解自己組織的優(yōu)勢與弱勢，掌握外部機會，規(guī)避威脅，從而制定良好戰(zhàn)略的方法。

2.SWOT分的主旨在于給出一個有關(guān)組織內(nèi)外環(huán)境、問題的集中圖畫，并激勵組織調(diào)動其優(yōu)勢，以便利用機會，規(guī)避風(fēng)險。

3.過程：

1）列出組織的關(guān)鍵外部機會。

2）列出組織的關(guān)鍵外部威脅。

3）列出組織的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。

4）列出組織的關(guān)鍵內(nèi)部弱點。

5）將組織內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，形成SO戰(zhàn)略。

6）將組織內(nèi)部弱點與外部機會相匹配，形成WO戰(zhàn)略。

7）將組織內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，形成ST戰(zhàn)略。

8）將組織內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配，形成WT戰(zhàn)略。

4.戰(zhàn)略匹配：

第一種是優(yōu)勢——機會（SO）戰(zhàn)略。發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢 ，利用外部機會。

第二種是弱點——機會（WO）戰(zhàn)略。利用外部機會，彌補內(nèi)部弱點。

第三種是優(yōu)勢——威脅（ST）戰(zhàn)略。利用內(nèi)部優(yōu)勢回避或減輕外部威脅。

第四種是弱點——威脅（WT）戰(zhàn)略。減少內(nèi)部弱點，同時規(guī)避外部威脅（防御性戰(zhàn)略）

第六章 公共組織管理

二：公共組織含義。特征。

1.含義：

從廣義上而言，是指不以營利為目的，而以服務(wù)社會大眾，提高公共利益為宗旨的組織。狹義上是指行使行政權(quán)，達(dá)成公共目的的組織。

三：公共組織設(shè)計,管理的一般原則。

1.統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一目標(biāo)

統(tǒng)一目標(biāo)是統(tǒng)一指揮的前提，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)是統(tǒng)一指揮的關(guān)鍵，機構(gòu)設(shè)置統(tǒng)一是統(tǒng)一指揮的保證。這些原則受到破壞的話，權(quán)利，紀(jì)律，秩序都將受到危害，穩(wěn)定也會受到威脅

2.分層管理，分權(quán)治事

要實現(xiàn)有效地分層管理，分權(quán)治事，就比不處理好2種基本關(guān)系

1）管理幅度與管理層次之間的關(guān)系

2）集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。

3.職掌明確，權(quán)責(zé)一致

體現(xiàn)這一原則要做到：

1）明確事權(quán)范圍

2）實行職務(wù)分工

3）建立獎懲機制

4.以人為本，人性管理

盡量做到：

1）工作分配要符合組織成員的主動性與興趣。

2）創(chuàng)造條件滿足組織成員合理，正常的需要。

3）增加組織成員晉升的機會。

4）加強思想交流。

5）由紀(jì)律制裁走向人性激勵。

5.經(jīng)濟效能，講求效率

1）組織機構(gòu)要精簡。

2）人員要精簡。

3）領(lǐng)導(dǎo)班子要精簡。

4）機構(gòu)層次要簡化。

5)辦事流程要簡化。

6.適應(yīng)環(huán)境，保持彈性

1）單位區(qū)分保持彈性

2）職掌權(quán)責(zé)區(qū)分保持彈性

3）員額編制保持彈性

4）對特定任務(wù)可采用人員臨時編組方式處理

7.顧及平衡，協(xié)調(diào)發(fā)展

1）分工與協(xié)調(diào)的平衡。分工著眼于專業(yè)，弱化整體觀念。協(xié)調(diào)著眼整理，忽視單位間競爭，2者需求平衡。

2）個體與整理平衡。盡量使組織目標(biāo)，利益與個人目標(biāo)，利益結(jié)合起來、

3）貢獻(xiàn)與報酬平衡。

四：傳統(tǒng)科層制組織含義。特征。困境。失效原因。（重點）

1.含義：

也稱官僚制組織。是指依據(jù)法律行使權(quán)力，有著嚴(yán)密分工和層級結(jié)構(gòu)的專業(yè)人員履行各種公共職責(zé)的組織形態(tài)。

2.特征：

1)在科層組織中，每一位成員都有固定和正式的職掌，依法行使職權(quán)。

2)層級節(jié)制的權(quán)力體系。

3)人員的工作行為以及人員間的工作關(guān)系，必須遵循法規(guī)的規(guī)定，不得摻雜個人好惡情感。

4)科層組織內(nèi)的職位，按人員的專長作合理的分工，其工作范圍和權(quán)責(zé)也依法律明文規(guī)定，在注重專業(yè)分工的原則下，職位的獲得主要以技能為主。

5)職業(yè)化傾向。

人員的錄用須通過公開的競爭考試，一旦任用，除非犯錯被依法加以免職，否則，行政機關(guān)不得隨意解雇人員。而人員則可隨時脫離行政機關(guān)。

6)人員有明文規(guī)定的、固定的薪酬。

7)注重效率。行政人員的工作要明確、具體、快速、準(zhǔn)確，有充分的經(jīng)驗和知識，有檔案文件等信息可供參考。

3.困境：

1)決策權(quán)威集中化造成管理的惡性循環(huán)。

2)專業(yè)分工原則的扭曲。

3)制式化對組織效能的可能影響。

4)遏制組織學(xué)習(xí)。

5)科層價值與民主價值的沖突。

6)科層價值與人格成長的沖突。

7)防衛(wèi)性的官僚人格。

五.彈性化政府結(jié)構(gòu)特征。彈性化組織含義。（重點）

2..彈性化組織

(1)含義：

指的是一種扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以此去除中層管理者與擴大控制幅度以改善垂直的溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導(dǎo)與樹立榜樣。其定義有2個（特征）：

1）彈性化的結(jié)構(gòu)乃是一簡單，高度分化的結(jié)構(gòu)，決策權(quán)與控制權(quán)充分下放。

2）彈性化結(jié)構(gòu)將促使組織成員跨越功能與事業(yè)單位的界限。

3.影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素：組織規(guī)模，組織策略，科技，外在環(huán)境。

六.彈性化組織類型。

1.委員會制：

(1)含義：

委員會制是一種有別于首長制的組織結(jié)構(gòu)，其決策是由一群具有相關(guān)經(jīng)驗與背景的人所共同決定，并各自行使其不同的職能。

(2)優(yōu)點

1)集思廣益，避免偏執(zhí)或失誤。

2)相互牽制，不易營私舞弊。

3)分工合作，提高工作效率。

4)符合民主精神。

(3)缺點：

1)責(zé)任不明，事權(quán)不一，容易爭功諉過。

2)委員之間地位相同，易相互排擠，形成內(nèi)耗。

3)參與討論研究的人多，難以保守機密。

3.矩陣式組織

又稱“專案組織”，是為達(dá)成某種特殊的工作而進(jìn)行的團隊組合。（不同部門借調(diào)，任務(wù)完成后回自己原來部門，雙重命令體系）

優(yōu)點：

1）可以整合復(fù)雜和相互依賴的活動

2）避免組織成員各行其是

3）提升專業(yè)人員的有效分配

4）提高適應(yīng)外部環(huán)境的反應(yīng)能力

5）營造民主管理的環(huán)境與氣氛。

6）任務(wù)明確

7）有助于培養(yǎng)通才。

缺點：

1）多重利益造成政治性活動

2）雙重權(quán)威造成角色沖突

3)決策復(fù)雜化

4)難以達(dá)成權(quán)力的平衡

5)人員變動大，造成心理不安。

4.跨越功能的團隊

（1）含義：

跨越功能的團體與矩陣式組織相似，從各功能部門中借調(diào)其成員以組成團隊，不同的是它的領(lǐng)導(dǎo)者具有完整的權(quán)力指揮其成員，避免雙重命令體系引起的沖突。

（2）優(yōu)點 ：同上

（3）缺點：

降低決策制定的專業(yè)性，影響對問題的宏觀考慮，需要花費時間時間成本來決定跨單位事務(wù)與溝通協(xié)調(diào)，容易引發(fā)單位間沖突。

（4）

因而團隊成立之初，就必須向組織成員灌輸合作的信念，培養(yǎng)其自我管理的能力。領(lǐng)導(dǎo)者需要用影響力代替權(quán)威。

跨功能團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備一定的條件：較高的聲望、高深的專業(yè)知識、對計劃方案的預(yù)算控制權(quán)、擁有較多的咨詢等。

5.網(wǎng)絡(luò)組織

（1）含義：

是一種以契約為結(jié)合基礎(chǔ)的動態(tài)聯(lián)結(jié)體，其通常擁有一個核心組織以負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與其他組織的關(guān)系與活動。網(wǎng)絡(luò)組織無自我包含能力，必須與其它組織合作才有存在的價值。

（2）建構(gòu)步驟：

1）打破疆界，依專長塑造有競爭力的分子。

2）解決內(nèi)部計價問題。

3）授權(quán)。

4）培養(yǎng)成員的能力。

5）成員之間的信息溝通。

（3）優(yōu)點：

提高了組織的彈性和對外界的反應(yīng)能力，提升組織的效率。

（4）沖擊：

對管理層的沖擊，使層級淡化。

七：（組織學(xué)習(xí)含義）。學(xué)習(xí)型組織含義。特征。5原則。5修煉。與傳統(tǒng)科層組織區(qū)別。（重點）

組織學(xué)習(xí)：是指為了促進(jìn)組織的長期效能與生存發(fā)展，而在環(huán)境變化中，對其基本的信念、態(tài)度和行為、結(jié)構(gòu)和方式進(jìn)行調(diào)整，從而獲得面對各種問題持續(xù)改善的能力。

1.學(xué)習(xí)型組織含義：

學(xué)習(xí)型組織是一種不斷在學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)化的組織，其學(xué)習(xí)的起點為組織成員、工作團隊和整個組織。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)性、戰(zhàn)略性運用過程，并與工作相結(jié)合，學(xué)習(xí)的結(jié)果將會導(dǎo)致知識、信念及行為的改變，并可強化組織創(chuàng)新與成長的能力。

2特征：

領(lǐng)導(dǎo)者能采用風(fēng)險承諾及實驗性的模式；

分權(quán)式的決策；

對學(xué)習(xí)能力進(jìn)行技術(shù)性的記載并審核；

有系統(tǒng)的分享信息，并將其運用于工作實務(wù)上；

對員工的創(chuàng)見予以獎勵，并形成一套制度；

對長期的成果以及他人工作的影響等均能作深入的考慮；

經(jīng)常運用跨功能性的工作團隊；

從日常工作的經(jīng)驗中提供員工學(xué)習(xí)的機會；

培養(yǎng)出回饋和坦誠的組織文化。

3.學(xué)習(xí)型組織建立的5項基本原則：

1）每個人都是學(xué)習(xí)者。

2）彼此相互學(xué)習(xí)。

3）學(xué)習(xí)促進(jìn)變革。學(xué)習(xí)將使人認(rèn)識到變革的必要性

4）學(xué)習(xí)是持續(xù)的。持續(xù)學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)志。

5）學(xué)習(xí)是一項投資,而非消費。學(xué)習(xí)是對組織人力資本的投資。

4. 學(xué)習(xí)型組織的5項修煉。

1）系統(tǒng)思維。

它要求認(rèn)識事物之間的因果關(guān)系，互為因果的循環(huán)關(guān)系,發(fā)展的興衰循環(huán)原理等，把握動態(tài)的系統(tǒng)反饋，培養(yǎng)整體的思考習(xí)慣。

2）自我精進(jìn)。

培養(yǎng)個人自我挑戰(zhàn)的胸懷，專注于內(nèi)在抱負(fù)和需求，要越挫越勇。

3）改變心智模式。

組織應(yīng)調(diào)整刻板的心智模式，在開放互信的環(huán)境中迸發(fā)出集體智慧。

4）建立共同愿望 。

共同愿望是自下而上的過程，應(yīng)有進(jìn)階指標(biāo)。

5)團隊學(xué)習(xí)(Team Learning)。

通過團體成員間的對話和討論，促進(jìn)團隊學(xué)習(xí)。

第七章 公共組織中的領(lǐng)導(dǎo)

二．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利含義：類型（弗蘭奇）

1.含義：

領(lǐng)導(dǎo)通過一定的方法措施影響組織成員，達(dá)成組織目標(biāo)的能力。

2．類型：

(1)參考權(quán)

參考權(quán)就是一個人的行為、意見、態(tài)度等，變成了他人采取行為模式、表達(dá)意見和參考的對象。

(2)專家權(quán)

專家權(quán)即專家在他們的專門知識和技能領(lǐng)域，具有的權(quán)威。

(3)合法權(quán)

就文化價值而言，合法權(quán)是人民認(rèn)為組織中影響它的權(quán)利合法，自己有義務(wù)接受這種影響；從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，個人之所以接受領(lǐng)導(dǎo)，是因為領(lǐng)導(dǎo)正式職位的存在。

(4)獎酬權(quán)

是指被影響者如果接受某一影響，必會受到某種程度的獎勵。

領(lǐng)導(dǎo)的獎勵權(quán)取決于獎賞的吸引力，獎賞是否能兌現(xiàn)，獎酬是否公正合理。

(5)強制權(quán)

強制權(quán)屬于剝奪他人某種權(quán)益，即組織成員認(rèn)為不接受服從，便會受到懲罰。領(lǐng)導(dǎo)者運用時應(yīng)注意：

1）將規(guī)定和罰則明示；

2）在處罰之前有足夠的警告，并要了解事實真相；

3）懲罰適度，公平；

五．權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)含義：理論（3種）

1.含義

所謂權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，主要是認(rèn)為管理工作即為診斷與評估可能影響領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為與效果的各種因素，因此領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)行為的選擇與運用時，必須對各種環(huán)境因素加以考慮。

2.理論

（一）艾凡雪維奇的情景因素說：

領(lǐng)導(dǎo)者運用領(lǐng)導(dǎo)行為時，應(yīng)注意以下四項情景因素：

（1）管理者的特性：

1)人格特質(zhì).如領(lǐng)導(dǎo)者的自信力，智力，能力等

2)需要與動機.領(lǐng)導(dǎo)行為是基于某種需要與刺激而產(chǎn)生動機 3)過去經(jīng)驗與強化.領(lǐng)導(dǎo)者過去領(lǐng)導(dǎo)部屬或接受他人領(lǐng)導(dǎo)的方式，均將影響領(lǐng)導(dǎo)者日后的領(lǐng)導(dǎo)方式。

（2）部屬特性：

1) 人格特質(zhì).

部屬的自信心，智力，能力等的高低，亦會影響其與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。

2) 需要與動機

.部屬隨需要的變化將產(chǎn)生不同的動機，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)部屬的需要與動機的不同采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。

3) 過去的經(jīng)驗與強化：

部屬過去所接受的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，將影響其行為取向。

（3）團體因素：

1)團體發(fā)展.

團體在不同發(fā)展階段，內(nèi)部活動重點不同，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在團體發(fā)展的不同階段，采取不同領(lǐng)導(dǎo)行為。

2)團體結(jié)構(gòu).

領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)根據(jù)團體成員的交互行為及聚合力程度的不同適時地進(jìn)行調(diào)整。

3)團體工作.

團體的工作性質(zhì)不同，領(lǐng)導(dǎo)行為亦將不同。

（4）組織因素:

1)權(quán)力基礎(chǔ).

領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力大小，種類不同，其領(lǐng)導(dǎo)行為自然會受到一些限制。

2)規(guī)則與政策.

領(lǐng)導(dǎo)行為受組織內(nèi)規(guī)則，政策目標(biāo)的限制，需要配合并作出不同的適應(yīng)。

3)專業(yè)主義.

專業(yè)知識是影響力的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬專業(yè)知識的掌握程度將影響領(lǐng)導(dǎo)行為。

4)時間.

緊急情況工作導(dǎo)向，正常情況員工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)行為較好。

總之，艾氏的理論是人們意識到，領(lǐng)導(dǎo)行為最重要之處就在于適應(yīng)情景，配合情景因素以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能。

（二）費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論

1.影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的情景因素主要有三方面：

（1）職位權(quán)力

職權(quán)不同，部屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的程度就不同，領(lǐng)導(dǎo)方式就不同。

（2）工作結(jié)構(gòu)

指群體工作任務(wù)的例行程度及可預(yù)測性。對例行性工作領(lǐng)導(dǎo)者影響力極為有限，對復(fù)雜性工作領(lǐng)導(dǎo)行為的運用就較有彈性。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者與部屬關(guān)系

如果雙方關(guān)系良好，領(lǐng)導(dǎo)者就趨向于員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。反之，領(lǐng)導(dǎo)者將趨向于工作導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。

總之;在有利情況下，領(lǐng)導(dǎo)者有較多職權(quán)，工作結(jié)構(gòu)較低，獲得非正式支持多，對群眾有良好指導(dǎo)。在不利情況下，群體因缺乏控制，如同散沙，工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。中都有利（不利）情況下，員工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)方式更有效。這一理論對于部署生產(chǎn)力的提高及員工滿足感的增進(jìn)，具有相當(dāng)價值。

（三）豪斯的途徑目標(biāo)理論

豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要功能在于影響部署的偏好與預(yù)期，增進(jìn)部屬對達(dá)成目標(biāo)的偏好，祛除障礙，增進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的幾率，這將使部屬更努力工作并較高滿足感。

1.豪斯的途徑目標(biāo)理論的基本命題為：

1）領(lǐng)導(dǎo)的功能為一輔助功能。領(lǐng)導(dǎo)是員工滿足的來源。

2）領(lǐng)導(dǎo)行為對部屬士氣之激勵。 其影響是由情境所決定的。3.中的情形

2.領(lǐng)導(dǎo)行為四種：

1）工具行為，即對部屬的行為予以計劃、組織與協(xié)調(diào)。

2）支持行為，對部屬需要的滿足，給予支持性的考慮與關(guān)心。

3）參與行為，領(lǐng)導(dǎo)者與部屬分享情報，征詢部屬意見，達(dá)成團體決策。

4）成就導(dǎo)向行為，領(lǐng)導(dǎo)者為部屬設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，期望部屬有高水準(zhǔn)的工作表現(xiàn)以及不斷地尋求改進(jìn)。

3.情景因素，主要包括兩類：

（1）部屬的特性

1) 能力.

部屬能力較大—領(lǐng)導(dǎo)者采取參與行為，成就導(dǎo)向行為。

反之—工具行為。

2) 控制所在..

內(nèi)在控制即部屬能控制環(huán)境，處理事故—參與行為。外在控制即需要憑借外力控制工作事故—指導(dǎo)行為。

3) 需要與動機.

生理，安全需要—媒介行為導(dǎo)向

歸屬感，榮譽—支持行為導(dǎo)向

自我成就需要—參與行為，成就導(dǎo)向行為

(2)工作環(huán)境的特性

1）部屬的工作。

例行工作—支持行為，參與行為

復(fù)雜，不明確的工作—工具行為

2）工作團體。

起始階段，內(nèi)部問題解決階段，成長與生產(chǎn)力階段，評價與控制階段。不同階段特點不同，采取的領(lǐng)導(dǎo)行為不同。

（3）組織因素

1）規(guī)則、政策與程序?qū)Σ繉俟ぷ骷s束的程度。

2）高壓或緊急情況

3）高度穩(wěn)定的情景

總之：豪斯的途徑目標(biāo)理論所提出的領(lǐng)導(dǎo)行為較具彈性，依情景因素的不同而選擇適當(dāng)?shù)男袨?，各種領(lǐng)導(dǎo)在不同情景下均應(yīng)予以考慮，只是其運用程度有所不同。

六．轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論含義：特質(zhì)：構(gòu)成要素

1.含義：

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)源于魅力領(lǐng)導(dǎo)與交易領(lǐng)導(dǎo)兩種理論，是一種能夠結(jié)合組織成員共同需求與愿望的組織變革過程，通過領(lǐng)導(dǎo)的作用，建立起人員對組織目標(biāo)的共識與承諾，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造人員信念和行為轉(zhuǎn)變的有利條件。

2..構(gòu)成要素：

(1)個別的關(guān)懷 ：

在工作層面上，將關(guān)切的焦點從工作績效提升到工作道德的層面上.在人員的層面上個別關(guān)懷表現(xiàn)在：

1)發(fā)展取向。

領(lǐng)導(dǎo)針對部屬的個別條件與潛能指派任務(wù)，促進(jìn)其能力發(fā)展。

2)親和取向。領(lǐng)導(dǎo)者與部屬之間保持密切的接觸關(guān)系,重視思想交流。

3)輔導(dǎo)取向。注意輔導(dǎo)新進(jìn)人員，使其安心工作。

(2)動機的啟發(fā)與精神感召

領(lǐng)導(dǎo)者必須先揭示一個能結(jié)合組織發(fā)展與個人成長的未來愿景，并使該愿景成為人員工作的動機，賦予個人的工作行為較深刻的意義。

領(lǐng)導(dǎo)者的精神感召也同樣重要，通過真誠的交流使部屬認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者所提示的共同目標(biāo)和哲學(xué)信念。

(3)才智的激發(fā)

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于建立一種能夠激發(fā)組織上下才智的互動創(chuàng)造過程。從根本上培養(yǎng)部屬獨立自主的能力，避免盲從和單一思考。才智激發(fā)以存在導(dǎo)向、理想導(dǎo)向較為合適。

(4)相互的影響關(guān)系

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者與部屬間是一種“相互影響”的關(guān)系，這種關(guān)系的產(chǎn)生可能基于專業(yè)上的尊重、社會的影響力，情感的交流等，但基本上是超越層級職位權(quán)力的。

3.特質(zhì)：

1）創(chuàng)造前瞻愿景

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力源于其能結(jié)合人員不同的需求創(chuàng)造出組織的前瞻性愿景，以此凝聚內(nèi)部力量和信任感，使人員有努力的目標(biāo)，而不至于彷徨無措。

2）啟發(fā)自覺意識

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)并非通過強制方式獲取權(quán)力，而是洞察人員的長處和潛能，加以啟發(fā)，使部屬從授權(quán)的過程中得到自我發(fā)展，心悅誠服，培養(yǎng)自我管理的能力。

3）了解人性需求

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)需要了解不同人員的需，給予適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，激發(fā)其潛能。

4）鼓舞學(xué)習(xí)動機

轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)者自己要有尋求新知的欲望，還要能培養(yǎng)部屬不斷學(xué)習(xí)新知的習(xí)慣。

5）樹立個人價值

轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)著必須樹立起誠實、有信、正義、公道等價值信念，作為人員奉行的依據(jù)。

6）樂于工作

領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)出對工作的高度熱情，并能將這份熱情擴散，以感染所有的組織成員。使之全力投入工作。