核心價值觀和品德作風是基礎?；谶@個基礎，企業(yè)在選拔人才的時候可以從績效和能力兩個維度著手。

如圖一，基于這個模型我們可以看出右上角的人財是企業(yè)需要重點選拔的對象，能力高，績效好。對于績效好，能力不足的，要對能力進行持續(xù)的培養(yǎng)和發(fā)展。對于能力不錯，學歷也不錯，背景也很好。但績效始終沒有結果。這類型的是企業(yè)需要防控的。對于最后一種能力也不行，績效也沒有就是重點要淘汰的。

華為的核心價值觀體現在4個方面，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，持續(xù)的自我批判。華為是真實的把它用起來的。比如說以客戶為中心，至少要總結5條行為出來，在面對客戶的時候，用他們衡量員工的行為。比如客戶提出需求，提出投訴等。員工做出的相應都要符合要求。

所以，一條文化對應五條行為要求，4條文化對應20條，然后挨個進行打分。所以管理干部，雖然口號列在這，但你要符合列出來的這些行為要求，要符合企業(yè)的要求，才有機會在公司得到更高的發(fā)展。

很多公司雖然有很好的價值觀，但通常只是掛在墻上，而沒有落地。所以，價值觀也許會看起來很大，但管理者還是應該把他變更為行為要求。

還有干部的品德和作風。每一家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始到成長期、成熟期。它在不同的階段，都會有自己的一些問題。管理者有沒有把目前階段干部出現的一些問題，總結下來。企業(yè)提倡什么，反對什么。

比如一些發(fā)展快的公司，為適應公司的發(fā)展大力啟用任用年輕的干部。很多管理者工作3-5年跑步上崗，公司管理干部二十七八，員工二十四五。然后公司業(yè)務壓力一壓下來，年輕的管理干部就出現了一虎二兇三罵人的情況。

所以在不同的階段，企業(yè)的管理干部他的行為是一個標桿，他如果做的不好。他的行為可能影響到一堆人，包括他橫向的一些部門。

華為曾經提出了一個干部八條。如圖二。

為什么會出現這個干部八條呢。說明華為在這個時期管理干部出現的問題，基于這些問題總結下來。在工作中管理干部哪些方面是不能出現的。

再者是績效，績效是干部標準的必要條件和分水嶺。每個企業(yè)都在講績效。那么績效是什么呢？怎么用的好？核心是啥？績效結果有了之后，對于績效好的人，企業(yè)福利分配應該怎么傾斜？對績效不好的人又怎么做？

所以，好的會持續(xù)優(yōu)秀，績效不行的，可能慢慢淘汰。所以，團隊里招了高端人才的時候，你說你有才華，那么你能不能把才華，把能力轉化為業(yè)務結果，轉化為對公司、對客戶的價值。如果不能轉化，那么，你的這個才華在公司可能不被認為是才華。

所以，客戶認可的績效才是績效，這個績效是要以結果為導向的，素質、能力不等于績效。

再者能力是持續(xù)取得高效的關鍵行為。在這華為內部有個干部四力。干部四力包括了決斷力、理解力、人際連接力，執(zhí)行力。同時各個層級的干部也做了不同的劃分，各層級的干部，這四個方面能力都有要求，但是會有相應的側重點。

高層干部側重決斷力和人際鏈接力，高層需要看方向，做決定。和需要鏈接各個事業(yè)部、公司層面的資源調用等等。中層側重理解力，你需要理解高層的決定，理解戰(zhàn)略，要能落地。還需要換位思考，要理解員工的訴求。要把高層的語言轉化為基層員工可以理解的語言?；鶎痈刹總戎貓?zhí)行力，基層干部就是帶隊往前攻占山頭的，不要想別的，先把眼前的山頭攻下來。