北京時間10月12日收盤時，蘋果股價再創(chuàng)歷史新高，并成功超越微軟，再次成為全球市值最高的公司；11月1日，蘋果TV+上線的當(dāng)天，股價再度刷新歷史，升至252.8美元，較今年年初已經(jīng)上漲62.5%，市值則達到了1.12萬億美元。

這可能是蘋果收成最好的一年。在接替喬布斯八年之后，CEO庫克正迎來蘋果最好的時代。人們曾經(jīng)擔(dān)心喬布斯的去世會終結(jié)蘋果的神話，但現(xiàn)在，卻似乎正在見證庫克將蘋果帶到一個新階段。

在本篇中，我們將從蘋果的兩任CEO開始，談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者如何形成自己的“戰(zhàn)略思維”，將分別探討：- CEO該如何找到自己的“個人抓手”？- CEO該如何分辨“什么是對業(yè)務(wù)真正有意義的細節(jié)”？- CEO如何塑造自己的大局觀？- 為什么說優(yōu)秀的CEO都擅于利于最強大腦，并找到與自己互補的伙伴？

以下敬請enjoy……

回想當(dāng)年，“喬幫主”的逝世導(dǎo)致了蘋果股價大跌。越來越多的人發(fā)出疑問：如今的蘋果，還值得成為世人追捧的對象嗎？問值不值得這樣的問題，無非是對蒂姆·庫克時代的“新蘋果”，產(chǎn)生了戰(zhàn)略和執(zhí)行上的重大質(zhì)疑。

有戰(zhàn)略卻沒有執(zhí)行，就跟有執(zhí)行卻沒有戰(zhàn)略一樣，都沒有價值。兩者兼顧，是一個極具挑戰(zhàn)的任務(wù)。身為領(lǐng)導(dǎo)者或者說CEO，應(yīng)該如何出色地完成這項任務(wù)呢？答案就是：毫無保留地認知你自己。

組織的戰(zhàn)略需要人去執(zhí)行，所以CEO需要熱情、自信與專注，將戰(zhàn)略想法和價值觀念化為行動。

正如喬布斯帶給蘋果產(chǎn)品一種獨特的設(shè)計感一般，CEO所獨具的優(yōu)勢，為他們自己提供了一個“個人抓手”。

CEO的“個人抓手”，能幫助他們?yōu)楣径ㄏ聹蚀_的發(fā)展方向，驅(qū)動他們每日聚焦業(yè)務(wù)、指導(dǎo)戰(zhàn)略、做出各項決策。之后，CEO就可以開始利用知識與能力，一步步打造堅實的基礎(chǔ)，以此來塑造企業(yè)和組織，并打造管理團隊。

Part1：CEO該如何找到自己的“個人抓手”？

首先，這就需要你——誠懇地評估自己的優(yōu)點和缺點。

比如，對于喬布斯來說，他的“個人抓手”就是他完美的品位。他能判斷出，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)該結(jié)合哪種簡約而優(yōu)雅的技術(shù)，從而為用戶帶來價值。

喬布斯結(jié)合了聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·沃茲尼雅克與蘋果其他工程師、管理者，他將這種審美修養(yǎng)詮釋為全新的產(chǎn)品設(shè)計與用戶界面：首先是個人電腦，然后是其他產(chǎn)品和服務(wù)，向iPhone、iPad、iPod和應(yīng)用商店等。

在許多方面，喬布斯本來可以是一個藝術(shù)家，后來卻成了一個技術(shù)企業(yè)家。

喬布斯是在硅谷長大的，他的父親喜歡擺弄汽車和木工手藝，還有許多鄰居在像惠普這樣令人尊敬的工程公司工作，他的周圍不乏工藝大師或是工程大師。

早在高中時期，喬布斯就在思考技術(shù)能為人做什么。他認為，如果能夠更加容易地使用技術(shù)該有多好，他一直想打造出足夠簡單、適合多數(shù)人使用的產(chǎn)品。

這種對于實用性的強調(diào)，使得他后來將蘋果打造成了一個獨特的企業(yè)，為整個行業(yè)設(shè)定了簡潔、實用與設(shè)計優(yōu)雅的新標(biāo)準。

在蘋果產(chǎn)品的設(shè)計上，喬布斯試圖控制每一個能夠直接觸達到用戶的細節(jié)。甚至在蘋果早期，他還堅持要對電腦里面印刷電路板的外觀擁有發(fā)言權(quán)。

但是，一開始的喬布斯對管理企業(yè)等許多方面的知識沒有什么興趣，比如運營與財務(wù)，他很自大。后來，他才逐漸認識到他需要這些領(lǐng)域的專家，來彌補自己的不足。

你幼時便被人夸贊的能力、經(jīng)常勝過別人的優(yōu)勢、平日里展現(xiàn)出的才華，都可能是你的優(yōu)點；而你所抵觸的、反感的、拒絕的，也很可能就是你的缺點。

但不管怎樣，你要發(fā)現(xiàn)它們，并記住它們、接受它們。

Part2：CEO需要分辨出「什么是對業(yè)務(wù)真正有意義的細節(jié)」

CEO的個人抓手，為組織的戰(zhàn)略和發(fā)展提供了方向與重點。比如，它幫助CEO確定了自己應(yīng)該在哪里集中注意力，以及如何進行領(lǐng)導(dǎo)。

信任自己的本能是好事，但也必須要能夠在混亂的信息中，分辨出什么是對業(yè)務(wù)真正有意義的細節(jié)。沒有清晰方向的領(lǐng)導(dǎo)，很容易沉迷于瑣碎的事情中；而瑣事的結(jié)果，卻對用戶、業(yè)務(wù)與組織都毫無裨益。

蓋茨曾瘋狂追求編程的細節(jié)

由于對軟件的專業(yè)知識是蓋茨的抓手，所以在早期，他追求掌握微軟產(chǎn)品中每個特性的境界。

蓋茨曾回憶道：最初，我不讓任何人寫代碼；我看了別人寫的每一條BASIC語句，都自己重新寫一遍，這么做僅僅是因為我不喜歡他們編碼的方式。

到了90年代，蓋茨對于編程細節(jié)的掌握，仍舊讓公司的工程師們感到震驚。

Windows 95的測試經(jīng)理描述蓋茨是“一個瘋子”，并稱：比爾對產(chǎn)品的掌握程度比我們?nèi)魏稳硕级?，有任何瑕疵，他都會立刻抨擊并且挑剔到骨頭里。

盡管到了90年代中期，技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)超過了蓋茨個人的編程經(jīng)驗，但他仍然知道要問什么問題，并且很容易學(xué)習(xí)新的東西。

但測試代碼需要蓋茨親力親為嗎？

當(dāng)企業(yè)剛剛成立，并且CEO對技術(shù)和客戶擁有最佳理解的時候，可能是這樣的。但隨著企業(yè)的產(chǎn)品組合擴展、技術(shù)進步，事情就不是這樣的了。

蓋茨終于意識到了這一點。90年代初，他開始決定，將注意力集中在微軟最重要的產(chǎn)品上。

對于不那么重要的產(chǎn)品，蓋茨不是直接監(jiān)督，而是在每年4月與10月的主要項目評審與規(guī)劃會議上檢驗。

確實，CEO近乎狂熱地關(guān)注細節(jié)，不僅能夠帶來更好的產(chǎn)品，也能影響企業(yè)的文化與組織能力。但是，當(dāng)CEO沉迷于細節(jié)成為一種常態(tài)時，就會因此而做出許多瑣碎的決策。長此以往，CEO將變得極易被瑣事分神，很難做出正確的大決策。

只有那些真正能令用戶滿意、能令業(yè)務(wù)發(fā)展、能令組織成長的細節(jié)，才是值得CEO去堅持的細節(jié)，才是CEO應(yīng)該去執(zhí)行的重點任務(wù)。

Part3：CEO如何塑造大局觀？

把握大局與重視細節(jié)，也是非常難以平衡的兩件事。把握大局，意味著CEO要明確企業(yè)發(fā)展的更高目標(biāo)，以此來決定戰(zhàn)略的方向。

想要做到把握大局，可以參考以下兩點：

① 從頂層提供方向

英特爾的前CEO格魯夫，在上世紀60年代后期到80年代中期時，領(lǐng)導(dǎo)了一個他認為絕對正確的“自下而上”的戰(zhàn)略規(guī)劃。

他在英特爾內(nèi)部鼓勵“建設(shè)性對抗”（在戰(zhàn)略方面進行激烈的辯論）時，信任中層經(jīng)理人——而不是像他一樣的高層管理者——更具備進行資源配置決策的最佳條件。

這個方法，曾一度引領(lǐng)英特爾的業(yè)務(wù)進行歷史性的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)先于競爭對手。但是，行業(yè)巨變隨之而來，舊業(yè)務(wù)已經(jīng)無法使英特爾繼續(xù)獲取豐厚利潤。

完全信任中層經(jīng)理人，而忽視高層管理者的這套方法，沒能讓英特爾繼續(xù)比其他競爭對手更快地轉(zhuǎn)型。這時，格魯夫才意識到“自下而上”的不足。

之后，格魯夫完全改變了“建設(shè)性對抗”的流程，他采取“自上而下”的方針：在辯論中，由他先進行評估，闡述戰(zhàn)略；但是中層管理人員仍有權(quán)做出關(guān)鍵決策。這使得英特爾的戰(zhàn)略辯論結(jié)果更加清晰，決策也更加正確。

可見，沒有高層提供方向，戰(zhàn)略的決策和任務(wù)的執(zhí)行，都是模糊的和不徹底的。

② 投入時間學(xué)習(xí)與思考

投入時間去學(xué)習(xí)和思考新的知識，也是非常有必要的。也許我們會在跳出公司事務(wù)之外的生活中，意外收獲靈感。

喬布斯本人未曾接受過專業(yè)的商業(yè)培養(yǎng)，他在商業(yè)方面的教育大多來自蘋果早期的投資人——邁克·馬克庫拉。馬克庫拉在商業(yè)計劃、營銷方面指導(dǎo)喬布斯，要重視意見，真正為消費者做好事情。

此外，喬布斯還廣泛學(xué)習(xí)了制作電影、音樂業(yè)務(wù)的復(fù)雜細節(jié)、零售管理、工業(yè)設(shè)計、供應(yīng)鏈管理、制造和軟件架構(gòu)與圖形等方面的知識。

這些學(xué)習(xí)，都幫助了他在設(shè)計上找到更多的靈感，在管理者修為上獲得更多的成長。

Part4：優(yōu)秀的CEO都擅于利用最強大腦，并能找到與自己互補的合作伙伴

許多CEO試圖自己做很多工作，但是隨著時間推移，優(yōu)秀的CEO學(xué)會了專注于幾個關(guān)鍵領(lǐng)域和經(jīng)營杠桿，而將自己不太熟悉的領(lǐng)域放權(quán)。他們會建立強大的團隊，來負責(zé)企業(yè)運營中的大部分工作，只在自己可以增加最多價值的領(lǐng)域，與員工并肩作戰(zhàn)。

為了保證讓企業(yè)中“最佳的頭腦”都去處理重大的工作，優(yōu)秀CEO會深入挖掘自己的組織內(nèi)部，尋找知識更為豐富的個體，賦予其權(quán)力，而不問地位與資歷。

這是因為優(yōu)秀的CEO能較好地辨識出自己的缺點，他們知道，自己需要找到合作伙伴和同事，來彌補自身不足。

找到合作伙伴

每個CEO都應(yīng)該找到能與自己互補的主要高管，形成親密的合作關(guān)系。

比如，史蒂夫·鮑爾默是一個高能量的銷售員和 “啦啦隊長”，他與蓋茨這個沉思型的、尖刻的“軟件呆子”，形成了完美的互補。

蓋茨主要負責(zé)戰(zhàn)略與平臺，而鮑爾默負責(zé)競爭——打敗其他對手。如果蓋茨沒有和鮑爾默共同掌舵20年，很難想象微軟是否還能取得同樣的成功。

喬布斯則更為依賴他的高管團隊。喬布斯的技能令人生畏，但是范圍有限。正如喬布斯自己對傳記作者所說的：我最擅長的事情，就是尋找一群有才華的人，并和他們一起做產(chǎn)品。

喬布斯最大的弱點之一，就是運營。他對運營方面的問題不感興趣，也缺乏有效管理這些問題的技能。但隨著時間推移，他開始意識到這些對蘋果的績效非常重要，需要尋找強悍的高管來負責(zé)。

喬布斯第一次入主蘋果時，完全蔑視運營，甚至覺得任何后勤問題都是無趣的。但是當(dāng)他再次回到蘋果時，他開始意識到聘用世界級的人才很關(guān)鍵——他徹底改變了對運營職能的尊重程度與資源投入程度。

而喬布斯回到蘋果后雇用的第一個人就是蒂姆·庫克，那是1988年。庫克當(dāng)時的工作是整理公司的制造、分銷和供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

喬布斯后來說：蒂姆和我看問題的方式完全相同，他與我有相同的戰(zhàn)略愿景，我們可以在一個高級的戰(zhàn)略層面互動。

光靠CEO一個人是無法實現(xiàn)完美的，必須找到能和自己互補的合作伙伴，這里所彌補的，是CEO在個人能力或個性上的欠缺。

將知識力量與組織力量結(jié)合起來

一流企業(yè)雇用一流員工、二流企業(yè)雇用三流員工，每個CEO都想雇用一流的員工。

有時優(yōu)秀的員工，未必需要從外部苦苦尋找。深入組織內(nèi)部，找到杰出的員工，將他們放到合適的崗位上——能讓他們用專業(yè)知識使公司獲得最大的益處。

所謂杰出的員工，就是在CEO自身的知識和興趣以外的領(lǐng)域，擁有更多知識和興趣的員工。這里所彌補的，是CEO知識或信息上的欠缺。

將傳統(tǒng)等級放在一邊，同等重視員工，才便于CEO獲得新鮮的視角和觀點，收集技術(shù)、用戶或者競爭發(fā)生改變的有關(guān)信息。

CEO要學(xué)會發(fā)掘員工身上的“知識權(quán)力”，打破組織中擁有“知識權(quán)力”的人與擁有“組織權(quán)力”的人之間的壁壘，尊重員工比CEO更豐富的知識。

如果員工只聽CEO的話，那么不管他們多有能力，都會使CEO陷入與公司內(nèi)部以及外部市場隔絕的危險，使組織中產(chǎn)生一種“封閉文化”。

CEO不僅要賦予權(quán)力給“有知識”的員工，還要鼓勵員工互相交流，讓員工間信息自由流動。這是為了讓員工替CEO去觀察公司和市場，為CEO提供更多信息。

結(jié)語

“個人抓手”像錨一樣，能避免企業(yè)“翻船”，但也限制了企業(yè)向新方向移動——無論是新的市場和技術(shù)，還是新的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。

但在發(fā)展初期，一家企業(yè)如果想要壯大，CEO必須要學(xué)會平衡戰(zhàn)略與執(zhí)行；在經(jīng)濟和市場的不確定時代，如此做才能防止組織脫離正途。

現(xiàn)在，讓我們再明確下戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系。就像比爾·蓋茨曾說的：不管你的消息有多靈通，糟糕的戰(zhàn)略肯定會失敗，而蹩腳的執(zhí)行會妨礙好的戰(zhàn)略；如果做了足夠多糟糕的事情，你會破產(chǎn)的。

當(dāng)然，就算是喬布斯和比爾·蓋茨，他們的戰(zhàn)略思維也不是天生的。喬幫主和蓋茨也是嘗盡了無數(shù)次錯誤、失敗和痛苦，才蛻變成為商業(yè)巨人。

盡管在他們留下來的寶貴管理經(jīng)驗中，存在著一定的局限性，但是我們的目標(biāo)本來就是超越他們。希望每個CEO在學(xué)會他們的戰(zhàn)略思維后，能夠進而超越他們。

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。