高管一直被期望創(chuàng)造成果，也將一直承擔(dān)這樣的期望。但如今他們承擔(dān)的期望是要以一種截然不同的方式創(chuàng)造成果。英雄一個人一馬當(dāng)先的時代結(jié)束了。在大多數(shù)企業(yè)里，決策權(quán)已經(jīng)變得分散，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)賦權(quán)和協(xié)助員工。正因如此，他們不得不放棄很大一部分控制權(quán)。正如拉法埃拉·薩頓（Raffaella Sadun）和其他幾位同事前不久在本刊上所說（見《C級高管的最重要技能》，刊登于2022年7月刊），以往人際交往技能通常被稱為“軟技能”，而現(xiàn)在則對領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。

在我們作為研究者、教練和領(lǐng)導(dǎo)力顧問的工作中,我們看到了這一新現(xiàn)實的諸多證據(jù)。我們也看到，高管難以適應(yīng)這種情況。首先，“軟技能”和“人際技能”這兩個詞被用于指代廣泛的各種能力和才能，讓許多高管對其具體內(nèi)容感到困惑（詳見邊欄“你需要怎樣的人際技能？”）。此外，進入繼任程序的未來CEO很少有人掌握所有這些技能，新上任的CEO也很少有人做好運用這些技能的準(zhǔn)備。這并不奇怪?？繉I(yè)貢獻和實行控制建立起自己職業(yè)生涯的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能在一夜之間轉(zhuǎn)向以人為中心的風(fēng)格。

然而，關(guān)于如何獲取人際技能的可靠信息卻少之又少。為了進一步了解高管在努力學(xué)習(xí)什么技能，以及哪些學(xué)習(xí)策略有效果，我們分析了世界頂尖領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司史賓沙（Spencer Stuart）收集的評估、發(fā)展和面試數(shù)據(jù)。大多數(shù)《財富》500強企業(yè)都跟史賓沙這樣的咨詢公司合作，以發(fā)掘和培養(yǎng)繼任者，因此這組數(shù)據(jù)可以看作是當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力要求的有力證據(jù)。

我們在分析中研究了美國和歐洲大型公司在2009年至2019年間的75次CEO繼任，涵蓋235位候選人，這些公司里有47家是上市公司。我們研究了CEO技能和公司業(yè)績的相關(guān)性，把股東回報、收入增長和運營利潤率作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。我們還采訪了部分領(lǐng)導(dǎo)者，了解他們的發(fā)展經(jīng)歷，理解他們用于交付成果的各種風(fēng)格。在這個過程里，我們在命令式和賦權(quán)式這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間尋找優(yōu)勢和發(fā)展機會的證據(jù)。我們還研究了高管通過人際網(wǎng)絡(luò)完成工作的能力，以及憑借培養(yǎng)和運用人際技能來提升組織績效的能力。

本文將概述我們的研究結(jié)果。首先，通過展示研究中幾位候選人的經(jīng)歷，我們會講述多數(shù)有志成為CEO的人才必經(jīng)的漫長旅程，以培養(yǎng)當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力所需的人際能力。隨后，我們會為踏上這段旅程的人提供一些指導(dǎo)。（為保護隱私并全面展現(xiàn)我們觀察所得的經(jīng)驗，本文提及的人物故事有改動。）

三個階段的旅程

在軟技能上有所欠缺的領(lǐng)導(dǎo)者，如何發(fā)展出賦能于人的風(fēng)格？

我們在采訪中獲得的一大經(jīng)驗教訓(xùn)是，不可能有水到渠成、一切就位這種事。人們喜歡突然轉(zhuǎn)折的故事，每個文化里都有這種故事。比如圣經(jīng)里掃羅的故事，他在去往大馬士革的路上被上帝弄瞎了眼睛，然后突然變成了使徒保羅?？墒谴蟛糠洲D(zhuǎn)變不是這樣的。相反，轉(zhuǎn)變中會有游移和不確定，有內(nèi)心的矛盾，以及曠日持久的個人斗爭。更符合現(xiàn)實情況的隱喻或許是奧德修斯的故事，他從特洛伊返回伊薩卡，走過了漫長而艱苦的旅程。

拓寬你的人際技能也是如此。這不是單獨的一件事，而是一個隨著時間逐漸展開的復(fù)雜過程，通常并不舒服，迂回曲折。也就是說，這個過程有幾個可預(yù)測的階段和挑戰(zhàn)。

第一階段是啟程，領(lǐng)導(dǎo)者在這個階段認(rèn)識到改變的必要性，開始有意識地拋開自己熟悉的工作方式。第二階段是遠行，領(lǐng)導(dǎo)者在這個過渡時期遇到阻礙和考驗，獲得重要的經(jīng)驗教訓(xùn)，由此開啟轉(zhuǎn)型之路。最后是回歸，這時領(lǐng)導(dǎo)者對自己是怎樣的人、想成為怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者有了新的認(rèn)識，開始把自己學(xué)到的東西傳授給其他人。

下面讓我們逐一探討各個階段。

啟程

領(lǐng)導(dǎo)者只有意識到現(xiàn)在的狀態(tài)和理想狀態(tài)之間有差距，才會改變自己習(xí)慣的——成功的——處事方式。催化劑可能是某個特定事件，也可能是來自同事或教練的反饋。但通常情況下，要等到各種體驗和對話讓他們意識到自己的行為阻礙了自己關(guān)心的成果后，他們才會開始協(xié)力改變。

例如弗拉維奧，他曾經(jīng)在某大型技術(shù)公司擔(dān)任工程部總經(jīng)理，后來成為該公司首席運營官，再后來當(dāng)上了CEO。擔(dān)任總經(jīng)理的時候，弗拉維奧希望改善銷售團隊對產(chǎn)品的定位并提升銷售額。在他看來，他們把產(chǎn)品推向市場的速度不夠快，所以他對員工催得越來越緊。沒過多久，他就聽說員工覺得他是在自作主張，而不是為公司考慮——但他把這種聲音當(dāng)作是抗拒變化的人在抱怨。隨后，他敬重的同事開始減少與他的交流，包括那些為他提供過重要支持的人。一位前團隊成員坦率地告訴他，他需要一些人的幫助才能讓他的市場戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而他的行為卻正在疏遠這部分人。高管教練幫助他理解了問題的核心——他沒有跟其他人一同制定戰(zhàn)略、共同承認(rèn)現(xiàn)狀迫切需要改變。

變革的動力還可以由其他方式產(chǎn)生。我們經(jīng)常看到高管模仿那些人際技巧更成熟的上司，通常是在組織文化朝著更注重賦權(quán)的方向轉(zhuǎn)變的時候，并且發(fā)現(xiàn)這樣的新行為有助于自己取得有價值的成果。

新上任的事業(yè)部CEO拉吉夫就是這樣。拉吉夫的上司，也就是公司CEO發(fā)起一項倡議，將一種合作和心理安全感的文化灌輸給高管團隊，拉吉夫也在其中。他熱衷于效仿上司，便在自己的團隊復(fù)制了這種做法。盡管最初只是抱著敷衍完成任務(wù)的心態(tài)，但拉吉夫驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己與團隊的對話變得更加坦誠開放。他也開始獲得關(guān)于自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的坦率反饋，了解到自己的風(fēng)格令人恐懼，讓人不愿開口。拉吉夫向一位外部教練求助。他以為“糾正”很簡單，只需要掌握更好的傾聽技巧就可以了。但教練幫助他意識到，他自己對自己的看法和別人對他的看法嚴(yán)重脫節(jié)，還讓他看到自己的控制傾向根深蒂固、無處不在，使得別人都疏遠他。他的頓悟時刻，是在他意識到自己必須投入多少時間和努力來改善與他人共事的方式的時候，這也是旅途真正的起點。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，很多領(lǐng)導(dǎo)者低估了所需的變化程度，而且需要一位值得信賴的伙伴——顧問、導(dǎo)師或教練——提供幫助和意見。不是所有人都能到達“出發(fā)”階段。而真正踏上探索之旅的人，需要謙遜、自我覺察、耐心和堅韌，才能完成這段旅程。

遠行

我們看到過很多領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷這個階段，我們發(fā)現(xiàn)，成功者做了三件重要的事。

創(chuàng)造新的學(xué)習(xí)環(huán)境。高管在努力改變自己行為的時候，通常會采取兩種主要學(xué)習(xí)方式。一種是讓自己處在沒有直接權(quán)力的環(huán)境里，由此被迫發(fā)展出一種更間接、更賦權(quán)的風(fēng)格。我們稱之為“由外而內(nèi)”的學(xué)習(xí)。

對于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格植根于讓員工負(fù)責(zé)、推動業(yè)績和取得成果的CEO候選人而言，由外而內(nèi)的學(xué)習(xí)可能格外有效。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者在與熟悉自己原有風(fēng)格的團隊合作時，往往很難嘗試新的風(fēng)格。通過承擔(dān)自己領(lǐng)域以外的職責(zé)或項目，承擔(dān)那些自己沒有經(jīng)驗且必須采取合作方式進行的工作，領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)展人際能力，之后用在自己的團隊里。

例如凱倫，她是一家大型工業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，通過指令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一路高升。每次升職后，凱倫都會承擔(dān)更多責(zé)任，但最終升上C級職位時，她意識到自己在別的部門沒有名氣，也不知道該如何領(lǐng)導(dǎo)自己直接下屬以外的人。

所幸，凱倫在這個時候獲得了一個外部董事的職位，得到了由外而內(nèi)學(xué)習(xí)的機會。董事會會議要求她和其他董事應(yīng)對涉及多個利益相關(guān)者利益沖突的復(fù)雜局面，為此她必須學(xué)會如何在沒有權(quán)力的情況下發(fā)揮影響力——例如提問和為理想的結(jié)果溝通。在新的C級職位以外，她還被要求領(lǐng)導(dǎo)公司的多元化、公平和包容工作，因此得以進一步磨練這類技能。

凱倫知道自己需要成為怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者，這些經(jīng)歷幫助她如愿以償。即使如此，轉(zhuǎn)變還是很困難：在新職務(wù)的壓力下工作，她發(fā)現(xiàn)自己有時會拼命控制手頭任務(wù)的細(xì)枝末節(jié)，而這種老習(xí)慣與更包容的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相悖。這種時候，她在做的外部工作幫助她避免了根深蒂固的行為習(xí)慣，并持續(xù)聚焦于賦權(quán)他人。

領(lǐng)導(dǎo)者還可以利用自己在團隊內(nèi)、下屬單位乃至個人生活中發(fā)展出的技能，通過更廣泛地使用這些技能來改變自己的風(fēng)格。我們稱之為“由內(nèi)而外”的學(xué)習(xí)。

例如阿萊克斯，他最近升任某工業(yè)公司的C級高管。多年以來，阿萊克斯一直努力采用更溫柔的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他對成功的渴望，往往讓他覺得必須控制結(jié)果，有時人們覺得他太爭強好勝、高度緊張而且霸道。他由內(nèi)而外的學(xué)習(xí)機會是從家里開始的，源于他和妻子一起努力建立合作育兒方式，支持兒子渡過困難的青春期。

阿萊克斯擔(dān)任新的C級管理職位時，意識到自己在家庭里培養(yǎng)的一些技能，如積極傾聽、識別和管理自己的情緒、多問少說，在作為領(lǐng)導(dǎo)者的工作中或許有用，于是他嘗試了這些技能。收到的反饋是積極的，所以他繼續(xù)下去。此前阿萊克斯一直試圖將自己部門的利益置于同僚利益之上，但現(xiàn)在他逐漸看到了雙贏的機會。在個人生活里由內(nèi)而外學(xué)習(xí)到的東西幫助他在這段旅程上加快了腳步。

招募協(xié)助者。在發(fā)展旅程的每一個階段，你都需要合作伙伴，他們可以讓你負(fù)責(zé)任、提供真誠的反饋、幫助你把零散的點連成線，并舉起鏡子照出真實的你。奧德修斯如果只靠自己的力量，是不可能通過塞壬這一關(guān)的（在希臘神話里，英雄奧德修斯率領(lǐng)船隊經(jīng)過墨西拿海峽的時候事先得知塞壬有令凡人無法抗拒的致命歌聲，于是命令水手用蠟封住耳朵，并將自己用繩索綁在船只的桅桿上，方才安然渡過——編者注）。

某大型金融公司CEO凱文就是一個好例子。他加入這家公司五年后被任命為CEO。在之前的公司，他曾是財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，有著強硬果斷的名聲。但新公司崇尚相互尊重和溫暖的文化，他的風(fēng)格在這種環(huán)境里格格不入。

公司開始選拔CEO繼任者的時候，凱文的出色業(yè)績使他成為顯而易見的候選人。但公司人力資源部門負(fù)責(zé)人明確表示，除非凱文改善自己考慮和采納他人意見的能力，否則永遠不可能得到這個頂級職位。事關(guān)重大，凱文開始認(rèn)真鉆研人際技巧。聰明有野心的人總是能做出足夠的調(diào)整以獲得頂級職位，凱文也是如此。然而他的改變停留在表面，代表他“最好”的一面，但肯定不是“日?！钡淖晕?。當(dāng)上CEO之后，他經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己又陷入舊的行為模式。

凱文意識到，要真正改變，自己需要別人的幫助。他首先跟一位外部教練建立了一套責(zé)任制系統(tǒng)，這位教練定期與他會面，協(xié)助他養(yǎng)成新的習(xí)慣，并了解他的霸道傾向源自哪里。凱文還請幾位值得信任的同事批評他舊有的行為。一開始，他很難從自己的內(nèi)部社交圈獲得誠實的反饋，因為他們都怕這會讓他不高興。于是凱文努力創(chuàng)造更大的心理安全感。他開始定期對反饋意見表示感謝，即使不認(rèn)同也會特地指出自己非常欣賞的部分。這個簡單的方法促成了良性循環(huán)：他越是讓團隊成員幫助他，他們就越是愿意給予他支持。

堅持渡過挫折（并從中學(xué)習(xí)）。通往終點的道路通常不是筆直的。當(dāng)涉及的風(fēng)險越來越高，業(yè)績焦慮爆發(fā)時，高管往往會回到過去多年里讓自己獲得成功的舊風(fēng)格。而另一種情況是，他們對自己的新技能只表現(xiàn)出一種天真的理解，因此效果不甚理想，進兩步，退一步。適應(yīng)的過程幾乎無一例外都會出現(xiàn)退步和過猶不及的情況。為了繼續(xù)前進，你需要關(guān)注微小的勝利。

新任CEO瑪利亞希望充分賦權(quán)團隊，卻落入了將決策權(quán)過度下放的誤區(qū)。舉例來說，在兩次為期一周的場外戰(zhàn)略會議上，她希望與參會的30位公司最高層領(lǐng)導(dǎo)者一同開創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向。她意識到，上一次自己嘗試讓團隊對各種決策擁有更多自主權(quán)，并沒有什么效果——團隊成員感受到的是缺少方向，因此感到沮喪。在與教練的交談中，瑪利亞認(rèn)識到，更好的方法是保留關(guān)鍵決策權(quán)，但要更加廣泛包容地征求意見。這一措施在第一次場外會議上發(fā)揮了作用，為更加自由且高效的第二次會議打好了基礎(chǔ)。

微小的勝利可以展示新風(fēng)格的潛力，并帶來積極的反饋，讓領(lǐng)導(dǎo)者的動機從必要性（“我需要更好地溝通”）轉(zhuǎn)為可能性（“我正在努力更好地溝通，因為這樣可以幫助我實現(xiàn)目標(biāo)”）和身份認(rèn)同（“我正在努力更好地溝通，因為這是我想要成為的樣子”）。這些微妙的變化幫助領(lǐng)導(dǎo)者更加自省、更加堅持不懈——對于任何嘗試定義和鞏固新自我的人來說，這兩點都是寶貴的特征。

回歸

經(jīng)歷了重重考驗和磨難，領(lǐng)導(dǎo)者終于將更加賦權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格內(nèi)化，視之為新自我的真實反映，并能在職業(yè)生涯中全面運用這種風(fēng)格，這時候就該回歸了。這時他們的學(xué)習(xí)遠未結(jié)束，但學(xué)到的東西已經(jīng)可以自我維持。

要明確一點，“最佳”風(fēng)格并不存在。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時判斷，何時需要給出更多指令、何時需要著重賦權(quán)。我們已經(jīng)看到過一些例子，高管在需要更具指揮力的時候，卻在包容賦權(quán)的方向走得太遠。但如果領(lǐng)導(dǎo)者掌握了更多方法，經(jīng)歷重重考驗，對自己行為的影響有了認(rèn)識，他們就能更好地根據(jù)需求進行調(diào)整。近乎矛盾的是，領(lǐng)導(dǎo)者越有賦權(quán)的能力，就越能在需要發(fā)布指令的時候，更有意識且更有效地這樣做。

進入回歸階段的第二個標(biāo)志是渴望分享和充實所學(xué)。這一點至關(guān)重要，因為它可以提升組織培養(yǎng)員工隊伍的能力。

我們想到三個例子。一位高管實施了長期的繼任規(guī)劃，確保新任領(lǐng)導(dǎo)者有機會學(xué)習(xí)如何在沒有權(quán)威的情況下施加影響。另一位高管是一名律師，領(lǐng)導(dǎo)其公司最大業(yè)務(wù)之一，他意識到公司的績效管理系統(tǒng)阻礙了曾讓自己受益的那種有發(fā)展性的討論，于是與人力資源部門合作對整個系統(tǒng)進行改革。第三位高管則是在自己的適應(yīng)旅程中開始重視內(nèi)省式對話，但他意識到組織進行季度業(yè)務(wù)評估的方式并不適合這種對話。因此他修改了審核過程，鼓勵其他人為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任、為學(xué)習(xí)袒露自己的脆弱。

開始自己的旅程

如今大部分表現(xiàn)出色的高管在認(rèn)知層面“理解”了自己需要提高人際能力的緣由，而且知道自己用得順手的指令式風(fēng)格有很大弊端。但學(xué)習(xí)和堅持新的習(xí)慣和技能需要投入和努力，特別是在壓力之下。以下小技巧可以幫助你踏上自己的旅程。

知道自己在做什么。一開始，提升人際技能似乎很簡單?？墒侨狈χR或經(jīng)驗的人往往高估自己的能力——這就是著名的鄧寧·克魯格（Dunning-Kruger）效應(yīng)［簡稱鄧克效應(yīng)或達克效應(yīng)（DK effect），亦有人稱井蛙現(xiàn)象，是一種認(rèn)知偏差，指能力欠佳者往往高估自己的能力，而能力優(yōu)異者則傾向于低估自己的能力——編者注］。即使是有經(jīng)驗的管理者，也傾向于高估自己的指導(dǎo)能力。因此，要現(xiàn)實地認(rèn)識到真正適應(yīng)自己風(fēng)格需要付出多少時間和努力，培養(yǎng)這種現(xiàn)實感很重要。了解需要注意的里程碑會對你有幫助，比如初期的勝利和從挫折中恢復(fù)。

制定學(xué)習(xí)議程。記住，你可能需要在特定環(huán)境下鍛煉自己的技能。或許你十分擅長在涉及多個利益相關(guān)者、自己對其他人沒有直接權(quán)力的復(fù)雜情況里開展合作，但在自己的團隊里卻很難做到?；蛟S你擅長傾聽和培養(yǎng)團隊的心理安全感，卻發(fā)現(xiàn)自己無法利用這些人際技能來與整個組織里的同僚一起完成任務(wù)。

一旦確定了想要發(fā)展的優(yōu)勢，你就可以嘗試在不同的環(huán)境里加以運用。比如前文所述的凱倫，外部董事會職務(wù)和在自己的公司領(lǐng)導(dǎo)多元化、平等與包容工作，幫助她學(xué)會了在沒有直接權(quán)力的情況下發(fā)揮影響力。她的經(jīng)歷與我們合作過的很多高管相似：只有當(dāng)他們在某個新的項目、職務(wù)或環(huán)境里獲得新視野之后，他們才能真正明白自己以前收到的發(fā)展建議的意義——這是臨時任務(wù)、業(yè)余項目和輪崗可以有效激發(fā)轉(zhuǎn)型的原因之一。假如你一直做同樣的事情，就很難改變。

為學(xué)習(xí)創(chuàng)造空間。抽出時間定期反思是一種簡單的方法，可以讓你加快進程、將微小的勝利轉(zhuǎn)化為動力，并從不可避免的挫折中學(xué)到更多。但如果你也能定期停下來思考大局，這種日常聯(lián)系才會發(fā)揮最佳效果。正如哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院的羅恩·海菲茲（Ron Heifetz）所說，花時間“進入舞池”和“走上陽臺”都很重要。

我們研究中，有兩位有抱負(fù)的CEO非常有效地使用了定期反思的策略。其中一個人用每天早晨去上班的20分鐘時間思考前一天的互動情況，并確定當(dāng)天的學(xué)習(xí)目標(biāo)。另一個人每周安排固定時間反思自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的成功、失敗和挑戰(zhàn)，她還利用這段時間向同事尋求反饋，經(jīng)常問這樣的問題：“你看到我做了什么、聽到我說了什么？”“你希望看到我做什么、聽到我說什么？”

為了學(xué)習(xí)，你要意識到自己陷入了怎樣的行為模式。凱文在日記里寫下了很多自己可以對同事多一些認(rèn)可、少一些強硬的情況，以此識別自己的行為模式。事后他會詳細(xì)分析這些情況，想象其他回應(yīng)方式。一名教練幫助他認(rèn)識到，粗暴的那部分自我通常是在他感到不耐煩的時候出現(xiàn)，于是他們制定了一個計劃：每當(dāng)察覺到自己越來越不耐煩的時候，他就會用拇指按一遍每個指尖，然后再做出反應(yīng)。只要在刺激和反應(yīng)之間創(chuàng)造一點點空間，就能幫助他有意識地控制住自己的回應(yīng)。

不要只靠自己。正常匯報渠道之外的教練和導(dǎo)師可能會很有幫助，但你也需要依靠關(guān)系密切的同事，某些情況下甚至要依賴家人和朋友，也就是那些可以讓你承擔(dān)責(zé)任的人，并以其他人做不到的方式提供即時反饋。

記住這一點，選擇幾個你信任的同事，讓他們向你提供誠實的反饋和改進意見。這樣一來，你就能表明自己致力于成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣你也可以向身邊的人表明自己的確很在乎，確保在你不可避免地失誤時能得到幫助，并從懷疑中受益。不過要小心：如果請別人提供了反饋，你就要做好跟進的準(zhǔn)備。我們發(fā)現(xiàn)，在適應(yīng)之旅中最有可能失敗的，是那些讓同事覺得反饋毫無作用、因此厭倦了提供反饋的領(lǐng)導(dǎo)者。

現(xiàn)在我們比以往任何時候都更需要能夠發(fā)揮才能、提升員工參與度的領(lǐng)導(dǎo)者。組織最高層的領(lǐng)導(dǎo)者若想成功，需要具備廣泛的人際技能，有能力在大范圍內(nèi)間接地領(lǐng)導(dǎo)他人。對于很多高管而言，獲取這些技能需要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型之旅。這段旅程可能比他們想象的更加漫長而艱難，但最終的回報也超出他們想象。

埃米尼亞·伊巴拉（Herminia Ibarra）、克勞迪厄斯·希爾德布蘭德（Claudius A. Hildebrand）、薩比娜·賓克（Sabine Vinck）| 文

埃米尼亞·伊巴拉是倫敦商學(xué)院（London Business School）組織行為學(xué)查爾斯·漢迪教席教授，著有《逆向管理》（Act Like a Leader, Think Like a Leader，一譯“能力陷阱”，哈佛商業(yè)評論出版社即將出版修訂版）和《轉(zhuǎn)行》（Working Identity，哈佛商業(yè)評論出版社即將出版修訂版）。

克勞迪厄斯·希爾德布蘭德是史賓沙公司領(lǐng)導(dǎo)者咨詢服務(wù)及CEO實踐業(yè)務(wù)成員，《領(lǐng)導(dǎo)力走廊》（Passages of Leadership，暫譯，PublicAffairs出版社即將出版）作者之一。

薩比娜·賓克在史賓沙公司負(fù)責(zé)歐洲、中東、非洲和亞太地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者咨詢服務(wù)工作。

蔣薈蓉 | 譯?? 廖琦菁 | 校?? 劉雋 | 編輯