OKR是我從業(yè)生涯中伴隨時(shí)間最久的一個(gè)管理方法。

從2015年至今，我先后戰(zhàn)斗在華為、阿里巴巴、騰訊等中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)推行OKR的最前線(xiàn)。除此以外，我還同其他企業(yè)，如高科技企業(yè)華大基因、初創(chuàng)游戲企業(yè)tap4fun等保持著很好的接觸，幫助它們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部開(kāi)展OKR。

在同外部企業(yè)交流的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的OKR出現(xiàn)了很多變形，很多企業(yè)將OKR作為一個(gè)單點(diǎn)實(shí)踐在片面地開(kāi)展，出現(xiàn)了斷章取義的現(xiàn)象，甚至把OKR等同于KPI在用，只是換了個(gè)名字。

OKR在國(guó)內(nèi)已經(jīng)開(kāi)展6年有余，門(mén)派眾多，真假難辨，是時(shí)候萃取真金，讓真OKR現(xiàn)身了。檢驗(yàn)真OKR的最終標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)施OKR后能真正促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的躍升。

一、OKR的三層結(jié)構(gòu)

從定義上，OKR只包含兩個(gè)部分：目標(biāo)（objective）和關(guān)鍵結(jié)果（key results），但在企業(yè)實(shí)踐中，我們一般會(huì)把關(guān)鍵舉措（action）納入OKR范疇，將OKR事實(shí)上延展為OKRA。

在OKR三層結(jié)構(gòu)中，O是一種追求和方向，KR是通向這一追求的若干個(gè)里程碑，Action則是達(dá)成里程碑的一系列階梯。

1. O的三重境界

大多數(shù)情況下，O是定性的，以激發(fā)和點(diǎn)燃人內(nèi)心深處的激情為目的，它要闡明做事的方向，以及這樣做之后能為公司、為客戶(hù)、為這個(gè)社會(huì)帶來(lái)什么改變。

舉例來(lái)說(shuō)，某團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了一個(gè)讀書(shū)分享平臺(tái)“書(shū)享”，用戶(hù)可以把他們的讀書(shū)心得分享到“書(shū)享”上，去啟發(fā)更多的書(shū)友，讓知識(shí)形成二次生產(chǎn)力。于是，在某一季度，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人寫(xiě)下了下面兩個(gè)O。

O1：提升讀書(shū)分享平臺(tái)用戶(hù)數(shù)

O2：提升讀書(shū)分享平臺(tái)整體規(guī)模和收入

這兩個(gè)O本身有錯(cuò)嗎？沒(méi)錯(cuò)?！疤嵘脩?hù)數(shù)”和“提升規(guī)模和收入”確實(shí)指明了兩個(gè)方向。然而，這兩個(gè)O最大的問(wèn)題在于，它們僅僅停留在做什么的淺層表面，沒(méi)有深入到為什么要做的更深層次。在此啟發(fā)之下，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人把這兩個(gè)O迭代成了下面的樣子。

O：打造健康、百花齊放的商業(yè)化生態(tài)

這個(gè)O比上面2個(gè)O更進(jìn)了一步，上了一個(gè)臺(tái)階，“提升用戶(hù)數(shù)”與“提升規(guī)模和收入”更深層的目的都是要打造一種商業(yè)化生態(tài)，而且希望這種商業(yè)化生態(tài)是“健康”的而非只關(guān)注一時(shí)得失的，是“百花齊放”的而非一家獨(dú)大的。

然而，對(duì)于一個(gè)讀書(shū)分享平臺(tái)來(lái)說(shuō)，商業(yè)化總顯得有些“銅臭”氣息，追求商業(yè)化不應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，它應(yīng)該只是團(tuán)隊(duì)在滿(mǎn)足了用戶(hù)的知識(shí)渴求之后帶來(lái)的一個(gè)自然而然的結(jié)果?；谶@樣的思考，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人又進(jìn)一步迭代生成了下面的O。

O：讓書(shū)享成為匯聚智慧和點(diǎn)亮他人的平臺(tái)，每個(gè)分享者都能用才華和創(chuàng)意去觸達(dá)更多書(shū)友

這個(gè)O就非常能點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)了，它闡明了團(tuán)隊(duì)接下來(lái)要做的事的深層價(jià)值和意義。作為一個(gè)讀書(shū)分享平臺(tái)，它錨定分享者，去幫助他們釋放才華，用他們的創(chuàng)意去觸達(dá)更多書(shū)友，從而使書(shū)享成為一個(gè)匯聚智慧、點(diǎn)亮他人的平臺(tái)。

書(shū)享平臺(tái)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)O的三次迭代，實(shí)際上體現(xiàn)了O的三重境界。

第一重：Just Do（單純的做什么）

O僅僅描述了做什么，沒(méi)有闡明為什么要這么做。類(lèi)似的有“打開(kāi)歐洲市場(chǎng)”“提升產(chǎn)品利潤(rùn)”“開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”等。

這樣的O本身沒(méi)錯(cuò)，但是因?yàn)闆](méi)有說(shuō)清楚它的價(jià)值和意義，從而使得它太過(guò)務(wù)實(shí)，不能夠點(diǎn)燃他人。

第二重：Direct Why（淺層為什么）

O開(kāi)始描述一些價(jià)值和意義，但還是比較直接。類(lèi)似的有“打開(kāi)歐洲市場(chǎng)，拉開(kāi)公司進(jìn)軍發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的序幕”。

對(duì)O的思考到了這一層后，就開(kāi)始具備一些點(diǎn)燃效果了，能讓大家不只看到要做什么，還能了解到一些這樣做后的價(jià)值和意義。

第三重：Root Why（深層為什么）

對(duì)O的思考到了這一層，剖析得已經(jīng)足夠深刻了，它穿透了做事的本質(zhì)，體現(xiàn)了對(duì)為什么要做這件事的深層思考。類(lèi)似的有“重塑用戶(hù)心智，實(shí)現(xiàn)從‘便宜貨’到‘便宜好貨’的轉(zhuǎn)變，真正惠及平臺(tái)買(mǎi)家”。

O如果能進(jìn)化到第三重境界，就能更好地點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)。

2. KR的兩種類(lèi)型

通常來(lái)說(shuō)，KR有兩種類(lèi)型：度量型和里程碑型。

度量型是最常見(jiàn)的類(lèi)型，它通過(guò)量化的數(shù)值以標(biāo)明要做到什么程度。例如：

• 提升手機(jī)啟動(dòng)性能至1秒以?xún)?nèi)。

  
  

• 實(shí)現(xiàn)單產(chǎn)品5億元營(yíng)收額。

  
  

• 拿下3個(gè)頭部客戶(hù)。

在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，并非所有KR都可以用數(shù)值去量化表示，在一些情況下，用里程碑表示KR的推進(jìn)程度可能會(huì)更合適一些。

舉例來(lái)說(shuō)，如果我是負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的，我的KR可能是“發(fā)布3個(gè)功能”，但也有可能，我在這一OKR周期中，只是在負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一個(gè)推送通知功能，那么這個(gè)時(shí)候，我的KR就可以寫(xiě)成“發(fā)布上線(xiàn)產(chǎn)品推送通知功能”，這個(gè)KR就變成了一個(gè)里程碑型KR了。

二、真OKR的標(biāo)準(zhǔn)：CLASSIC

很多企業(yè)制定OKR，只是套用了OKR的形式，生成的并不是真OKR。真OKR應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？

基于過(guò)去在企業(yè)大量的OKR實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)，好的OKR要符合CLASSIC標(biāo)準(zhǔn)。CLASSIC七個(gè)字母分別代表制定OKR時(shí)應(yīng)關(guān)注的七個(gè)方面，其具體含義如下。

1. 有客戶(hù)價(jià)值（customer-oriented）

無(wú)論是O還是KR，都要面向客戶(hù)，把為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值作為最終目的。很多時(shí)候，我們都喜歡站在內(nèi)部視角去寫(xiě)OKR，而往往忽視客戶(hù)視角。

例如，“打造一款市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的產(chǎn)品”就是站在組織內(nèi)部視角制定的O，客戶(hù)才不關(guān)心你是否銷(xiāo)量第一，客戶(hù)關(guān)心的是你的產(chǎn)品有沒(méi)有價(jià)值，好不好用，服務(wù)好不好。

所以，如果站在客戶(hù)視角制定O時(shí)，O更應(yīng)該是類(lèi)似“成為市場(chǎng)上用戶(hù)體驗(yàn)最好的產(chǎn)品”這樣的描述。請(qǐng)記住，只要有可能，盡可能讓你的OKR靠近客戶(hù)，而不是遠(yuǎn)離客戶(hù)。

2. 有數(shù)量限定（less）

OKR應(yīng)當(dāng)少而精，要抵制住面面俱到的沖動(dòng)。同一周期O的數(shù)量建議不超過(guò)五個(gè)，同一O下的KR建議不超過(guò)四個(gè)，我把這簡(jiǎn)稱(chēng)為制定OKR的“五四原則”。

霍尼韋爾前CEO拉里·博西迪和商業(yè)顧問(wèn)拉姆·查蘭發(fā)現(xiàn)：“如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)‘我有十項(xiàng)要?jiǎng)?wù)’，這說(shuō)明他根本不知道自己真正想要什么，他不知道什么對(duì)他是最重要的。你需要找到幾個(gè)能夠影響公司業(yè)績(jī)的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和要?jiǎng)?wù)?！?/p>

少而精的OKR是確保將資源投入到對(duì)組織未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的戰(zhàn)場(chǎng)的關(guān)鍵。

3. 有承接（aligned）

這包括三個(gè)方面。

（1）O的縱向承接：O應(yīng)當(dāng)承接組織戰(zhàn)略，支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成。

（2）KR的縱向承接：KR應(yīng)當(dāng)承接O，支撐O的達(dá)成。由于O是定性的，它需要KR去對(duì)它做定量展開(kāi)。沒(méi)有KR的定量支撐，O就會(huì)變成空洞的口號(hào)；反過(guò)來(lái)，沒(méi)有富有詩(shī)意、鼓舞人心的O，KR又很容易變成唯數(shù)字論的KPI，失去了浸潤(rùn)心底的力量。

（3）OKR的橫向承接：你的OKR應(yīng)當(dāng)和其他相關(guān)OKR彼此形成支撐關(guān)系，共同支撐更上層組織的OKR的達(dá)成。這意味著，如果你對(duì)其他團(tuán)隊(duì)或其他團(tuán)隊(duì)成員有依賴(lài)，你需要和他們達(dá)成一致，在他們的OKR中有體現(xiàn)；反過(guò)來(lái)，如果其他團(tuán)隊(duì)或其他團(tuán)隊(duì)成員的OKR對(duì)你有依賴(lài)，你也需要在你的OKR中有體現(xiàn)。

4. 鼓舞人心（stimulating）

O應(yīng)當(dāng)具有很強(qiáng)的感染力，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)或自己為之奮斗。

例如，“再造一個(gè)微信，滿(mǎn)足企業(yè)客戶(hù)安全溝通需求”就是一個(gè)非常鼓舞人心的O。大家都知道微信非常成功，是公認(rèn)的國(guó)民級(jí)即時(shí)通信軟件，能再締造一個(gè)微信級(jí)軟件，那無(wú)疑是非常令人興奮的事。

5. 簡(jiǎn)明易記（simple）

O應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔易記，脫口而出，這樣的目標(biāo)才能被人記住，起到很好的方向指引作用。長(zhǎng)而難記的目標(biāo)通常很難深入人心。只要有可能，盡可能用一句話(huà)表述你的O，讓它更易于被理解和傳播。

6. 有挑戰(zhàn)性（incredible）

人們?cè)诿鎸?duì)一個(gè)難度適中的挑戰(zhàn)時(shí)動(dòng)力最充足。在設(shè)定OKR時(shí)，KR要足夠有挑戰(zhàn)性。

檢驗(yàn)一個(gè)KR是否足夠有挑戰(zhàn)性，一個(gè)很好的測(cè)試方法是，如果你認(rèn)為一個(gè)KR成功和失敗的概率各占一半，那它就是一個(gè)足夠有挑戰(zhàn)性的KR。我用英文單詞incredible來(lái)代指“有挑戰(zhàn)性”，意指目標(biāo)有時(shí)看上去似乎讓人難以置信。

一般來(lái)說(shuō)，OKR的信心指數(shù)介于50%與70%之間為宜。挑戰(zhàn)不僅意味著數(shù)量上的挑戰(zhàn)，還意味著質(zhì)量上的挑戰(zhàn)。建議在制定KR時(shí)，采用“質(zhì)數(shù)成對(duì)法”，即用一個(gè)KR指明數(shù)量，用另一個(gè)KR指明質(zhì)量。

例如，你制定的一個(gè)KR是“公司全年發(fā)明專(zhuān)利數(shù)突破100件”，還可以再制定一個(gè)關(guān)于專(zhuān)利質(zhì)量的KR：“新增專(zhuān)利為公司整體創(chuàng)收額同比去年提升30%”。

7. 具體（concrete）

KR應(yīng)當(dāng)盡可能量化，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。在這點(diǎn)上，KR和KPI是一致的，不可衡量就不可管理。

例如，“努力確保客戶(hù)不流失”就是一個(gè)不可衡量的KR，應(yīng)當(dāng)明確指出“確?？蛻?hù)流失率不高于5%”。

KR一般有兩種類(lèi)型：度量型和里程碑型?！颁N(xiāo)售收入達(dá)到10億”就是一個(gè)度量型KR，而“完成新產(chǎn)品發(fā)布”則是一個(gè)里程碑型KR。另外，KR還應(yīng)明確具體的責(zé)任人，以便于后續(xù)的具體推進(jìn)。

CLASSIC在英文里的意思是“有代表性的、典型的、最優(yōu)秀的”，按照CLASSIC標(biāo)準(zhǔn)去制定OKR，會(huì)讓你的OKR更有代表性、更具典型性、更優(yōu)秀。

下面我們來(lái)看一個(gè)例子。某電商企業(yè)客戶(hù)服務(wù)部下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部制定了一個(gè)下面這樣的OKR。

• O：提升智能客服產(chǎn)品“小智”的日活躍用戶(hù)數(shù)，成為全國(guó)日活用戶(hù)數(shù)最多的智能客服產(chǎn)品。
  

  
  

• KR1：峰值日活躍用戶(hù)數(shù)突破5000萬(wàn)。
  

  
  

• KR2：在線(xiàn)智能問(wèn)題解決率提升至80%。
  

  
  

• KR3：提升單位客服人員可支撐的交易量級(jí)至500萬(wàn)元成交額/人。

如果用CLASSIC標(biāo)準(zhǔn)去衡量這個(gè)OKR，它是不是一個(gè)優(yōu)秀的OKR呢？我們來(lái)逐一檢查下：

• 這個(gè)OKR的O下只有3個(gè)KR，符合“有數(shù)量限定”原則。

  
  

• O是“成為全國(guó)日活躍用戶(hù)數(shù)最多的智能客服產(chǎn)品”，而國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的日活躍用戶(hù)數(shù)為3000萬(wàn)，因此KR能有效支撐O的達(dá)成，符合“有承接”原則。

  
  

• O也非常簡(jiǎn)明易記，符合“簡(jiǎn)明易記”原則。

  
  

• “成為全國(guó)日活躍用戶(hù)數(shù)最多的智能客服產(chǎn)品”這一O，足夠鼓舞人心，符合“鼓舞人心”原則。

  
  

• 目前智能客服產(chǎn)品的日活躍用戶(hù)數(shù)僅為500萬(wàn)，要達(dá)到5000萬(wàn)，相當(dāng)于要提升9倍，這一KR也足夠有挑戰(zhàn)性，符合“有挑戰(zhàn)性”原則。

  
  

• KR均是量化的，很具體，符合“具體”原則。

然而，作為客戶(hù)服務(wù)部，它的主要價(jià)值應(yīng)當(dāng)是提升客戶(hù)的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)。如果客戶(hù)在網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)上購(gòu)物順利，和商家沒(méi)有任何糾紛，他完全沒(méi)有必要求助智能客服產(chǎn)品。但這個(gè)部門(mén)下的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部卻將提升智能客服產(chǎn)品的日活躍用戶(hù)數(shù)作為目標(biāo)去努力，這完全背離了部門(mén)的初衷。

其結(jié)果必然是，客戶(hù)因在網(wǎng)購(gòu)時(shí)不斷收到智能客服產(chǎn)品的打擾而對(duì)該網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)變得非常反感。也許，智能客服產(chǎn)品的峰值日活躍用戶(hù)數(shù)上來(lái)了，但客戶(hù)逐漸不堪其擾而慢慢離開(kāi)公司的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。

所以，這個(gè)OKR符合CLASSIC中所有其他標(biāo)準(zhǔn)，卻唯獨(dú)不符合“有價(jià)值”這一標(biāo)準(zhǔn)，這讓它是一個(gè)糟糕的OKR，需要從頭進(jìn)行調(diào)整，重新圍繞客戶(hù)價(jià)值去展開(kāi)。

總而言之，遵循CLASSIC標(biāo)準(zhǔn)的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多數(shù)時(shí)候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。