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　　編輯 | 謝治賢

　　出品 | 于見(jiàn)（ID：mpyujian）

　　前日，戴爾以簡(jiǎn)單的方式為其商用筆記本Latitude系列慶祝了25歲生日。戴爾大中華區(qū)商務(wù)終端解決方案市場(chǎng)總監(jiān)孫駿、戴爾全球終端解決方案市場(chǎng)部高級(jí)經(jīng)理T-Jay Cook、邁凱輪集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官Jonathan Neale共同慶祝其25周年生日。

　　生日派對(duì)安排在2019戴爾科技高峰展廳一角。不遠(yuǎn)處，是一群由戴爾員工自己組成的樂(lè)隊(duì)。整個(gè)展覽期間，他們都在唱自己寫(xiě)的歌。

　　這種安排無(wú)意中創(chuàng)造了動(dòng)態(tài)和靜態(tài)平衡。在任何情況下，參觀者在展位前停留后，會(huì)漫步到Latitude的展位，為自己的需求而尋求行業(yè)解決方案。作為一種基本的生產(chǎn)力工具，它是為數(shù)不多的對(duì)所有參觀者沒(méi)有障礙的產(chǎn)品之一，展區(qū)內(nèi)充滿(mǎn)了企業(yè)級(jí)的解決方案。

　　展臺(tái)上有戴爾第一代Latitude，以及最新推出的Latitude 7400二合一。但時(shí)過(guò)境遷，Latitude進(jìn)化的二十多年里，戴爾似乎遭遇了很多問(wèn)題，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)語(yǔ)言不夠，沉迷于組裝、直銷(xiāo)，技術(shù)創(chuàng)新投入資金較少，甚至還因?yàn)槊半U(xiǎn)斥巨資收購(gòu)，導(dǎo)致債務(wù)加劇等問(wèn)題。

　　性能與體驗(yàn)平衡成謎

　　最新的Latitude 7400二合一，與普通筆記本相比，多了觸摸屏，可以360度翻轉(zhuǎn)。但是價(jià)格比同類(lèi)型觸摸屏筆記本稍貴，頂配版高達(dá)一萬(wàn)六。

　　它的機(jī)身用一塊完整的鋁片分離，采用數(shù)控技術(shù)集成。A面和C面采用拉絲工藝，側(cè)面采用高速金剛石切割工藝實(shí)現(xiàn)高亮度，更多細(xì)節(jié)表面采用磨砂處理，增加了激光雕刻的各種輸入輸出標(biāo)記，整個(gè)過(guò)程工序超過(guò)20次。

　　Latitude 7400二合一軸可以旋轉(zhuǎn)360°，這是基于其可變力軸的設(shè)計(jì)。有趣的是，可變力軸設(shè)計(jì)的巧妙之處在于隨著屏幕旋轉(zhuǎn)而增加的阻力。當(dāng)屏幕開(kāi)啟角度達(dá)到90°時(shí)，軸阻力會(huì)增大，在很多情況下都會(huì)避免不良使用習(xí)慣造成的角度變化問(wèn)題。當(dāng)筆記本電腦屏幕開(kāi)啟角度大于180°時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)變成平板模式。此外，根據(jù)開(kāi)閉角度，還有一個(gè)支撐模式，變力軸加凹形設(shè)計(jì)，也使得單手打開(kāi)筆記本非常方便。

　　Latitude 7400設(shè)計(jì)語(yǔ)言很讓人捉摸不透，奢華科技使其呈現(xiàn)出銳利的外觀，這與前輩穩(wěn)重的設(shè)計(jì)語(yǔ)言有很大的不同。即使是不那么敏感的人，在接觸的那一刻也會(huì)感受到一種情緒。這是戴爾Latitude設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所謂的“最初的30”的設(shè)計(jì)理念：這是當(dāng)代“體驗(yàn)設(shè)計(jì)”的內(nèi)容構(gòu)成，它指向的是所有時(shí)間和空間的用戶(hù)體驗(yàn)，而不是早期工業(yè)設(shè)計(jì)對(duì)形狀和色彩的追求。

　　“最初的30”還包括前30分鐘、30天和30個(gè)月。除了時(shí)間和空間概念的融合之外，它也是一種涵蓋了從感性認(rèn)識(shí)到理性的漸變趨勢(shì)的設(shè)計(jì)視覺(jué)。

　　根據(jù)戴爾設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)，當(dāng)用戶(hù)體驗(yàn)達(dá)到30天甚至30個(gè)月時(shí)，用戶(hù)將獲得一些已經(jīng)設(shè)置好的體驗(yàn)。但實(shí)際情況來(lái)看，這種設(shè)計(jì)理念聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)虛無(wú)縹緲、不切實(shí)際，讓人有點(diǎn)迷惘不知所云的感覺(jué)。

　　暫且從能夠直觀感覺(jué)上的效果來(lái)說(shuō)，戴爾Latitude設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)稱(chēng)其隱藏著一種“平衡”，比如性能和體驗(yàn)之間的平衡，官方稱(chēng)其戴爾Latitude的設(shè)計(jì)原則。

　　如何理解這種平衡？將筆記本電腦作為生產(chǎn)工具的用戶(hù)很少試圖描述商用和家用筆記本電腦之間的區(qū)別。它們看起來(lái)略有不同，但沒(méi)有太大的不同。而戴爾設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，它們?cè)诎藗€(gè)維度上有所不同。并非所有的筆記本電腦都適合辦公，這些維度包括安全性、可靠性、耐久性、可管理性。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，Latitude 7400的使用壽命至少是5年。這意味著，當(dāng)用戶(hù)五年后進(jìn)入戴爾服務(wù)站時(shí)，服務(wù)工程師仍然可以在備件倉(cāng)庫(kù)的貨架上找到其配件，家用筆記本電腦將不會(huì)被這樣對(duì)待。這種差異是商用與家用產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念的典型差異。

　　但這無(wú)疑加重了電腦的重量和體積。作為辦公商務(wù)本，Latitude 7400在靈活和輕便上并不占優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有主流辦公本的超輕和超薄的使用體驗(yàn)。但換來(lái)的是稍有改善的性能和散熱，顯然這并不是辦公商務(wù)本著重關(guān)注的，不然大家為了性能和散熱的話(huà)，大可以選擇買(mǎi)一個(gè)游戲本，而戴爾所謂的兩者之間的綜合平衡的度在哪里，似乎也讓人捉摸不透。這也是Latitude 7400性能與體驗(yàn)平衡設(shè)計(jì)成謎的原因。

　　全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不力

　　如今，智能手機(jī)已經(jīng)成為人們生活和工作的主要工具。對(duì)個(gè)人電腦的需求似乎在逐漸減少，但實(shí)際上個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有停滯不前。在短暫的“日落”之后，全球計(jì)算機(jī)制造商正在尋找新的策略，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)提高銷(xiāo)量。顯然，這種方法已經(jīng)取得了很好的效果。

　　在IDC最新發(fā)布的2019年第三季度全球PC出貨統(tǒng)計(jì)報(bào)告中，2019年第三季度與2018年第三季度相比有小幅增長(zhǎng)。但戴爾作為全球三大電腦產(chǎn)商之一，其出貨量和市場(chǎng)份額卻被聯(lián)想和惠普甩開(kāi)。

　　根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)報(bào)告，2019年第三季度，包括臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦和工作站在內(nèi)的傳統(tǒng)PC產(chǎn)品出貨量達(dá)到7040萬(wàn)臺(tái)，與2018年第三季度的總出貨量相比，整體增長(zhǎng)3%。其中，惠普的銷(xiāo)量增長(zhǎng)效應(yīng)最為明顯。9.3%的增速使得惠普第三季度出貨量達(dá)到1680萬(wàn)臺(tái)。全球市場(chǎng)占有率從過(guò)去的22.5%上升到23.8%，目前在全球出貨量中排名第二。

　　保持全球最大銷(xiāo)量的品牌來(lái)自中國(guó)。盡管惠普正在努力縮短與聯(lián)想之間的差距，但聯(lián)想在2019年第三季度的出貨量仍實(shí)現(xiàn)了7.1%的增長(zhǎng)，完成了1730萬(wàn)臺(tái)出貨量，這意味著在全球市場(chǎng)出貨的四臺(tái)電腦中，平均有一臺(tái)是聯(lián)想的電腦。目前，聯(lián)想電腦在全球的市場(chǎng)占有率為24.6%。主要銷(xiāo)量來(lái)源是歐洲、中東、非洲和日本。

　　反觀戴爾，在市場(chǎng)份額和出貨量上與聯(lián)想和惠普就有一定差距，在2019年第三季度，戴爾增速僅為5.3%，市場(chǎng)份額為17.1%，出貨量達(dá)到1210萬(wàn)臺(tái)。值得一提的是，雖然戴爾與聯(lián)想和惠普形成了較大差距，但與排名在后的蘋(píng)果卻穩(wěn)勝一籌。

　　在IDC的數(shù)據(jù)報(bào)告中，銷(xiāo)量排名前五的蘋(píng)果和宏碁的銷(xiāo)量大幅下滑。其中，蘋(píng)果電腦出貨量?jī)H500萬(wàn)臺(tái)，同比下降6.1%，市場(chǎng)份額也從去年的7.7%降至7.1%。IDC分析認(rèn)為，蘋(píng)果電腦出貨量下降的主要原因是供應(yīng)不足。宏碁也表現(xiàn)不佳，出貨量降幅超過(guò)蘋(píng)果公司。7.2%的降幅使宏碁的銷(xiāo)量?jī)H降至440萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)份額也從之前的7%降至6.3%。

　　在全球PC市場(chǎng)需求統(tǒng)計(jì)中，IDC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，亞太地區(qū)出貨量同比有所下降。不過(guò)，由于第三季度是學(xué)校開(kāi)學(xué)季，實(shí)際表現(xiàn)好于此前的預(yù)期，在中國(guó)和印度的出貨也取得了不錯(cuò)的成績(jī)。歐洲、中東和非洲市場(chǎng)均呈現(xiàn)出相對(duì)穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，加拿大個(gè)人電腦市場(chǎng)出貨量實(shí)現(xiàn)了13個(gè)季度的連續(xù)增長(zhǎng)。如果未來(lái)貿(mào)易戰(zhàn)得到緩解，包括美國(guó)在內(nèi)的其他市場(chǎng)將繼續(xù)增加出貨量。

　　但在全球市場(chǎng)見(jiàn)好的情況下，戴爾作為昔日的龍頭老大，又為何出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)不力，后勁不足的表現(xiàn)，這與其自身的問(wèn)題脫不開(kāi)干系。

　　組裝和直銷(xiāo)上癮，技術(shù)創(chuàng)新投入少

　　1984年，19歲的邁克爾·戴爾投資1000美元建立了戴爾公司。短短四年，戴爾在納斯達(dá)克上市。1992年，它被列入《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。經(jīng)過(guò)幾十年的奮斗，戴爾發(fā)展迅速，年銷(xiāo)售額從剛剛超過(guò)100萬(wàn)美元飆升至近1000億美元，這在計(jì)算機(jī)行業(yè)是一個(gè)神話(huà)。然而，好日子并不長(zhǎng)。戴爾銷(xiāo)量見(jiàn)短、負(fù)債的消息屢見(jiàn)不鮮。為什么這位昔日的電腦巨頭突然跌落了神壇？

　　上世紀(jì)80年代，計(jì)算機(jī)是稀缺資源，產(chǎn)量低，價(jià)格高。市面上的一臺(tái)電腦價(jià)值達(dá)3000美元。邁克爾·戴爾發(fā)現(xiàn)，電腦零件的成本只有600美元或700美元，但如果組裝這些零件后，售價(jià)高達(dá)3000美元。他看到了巨大的價(jià)差帶來(lái)的機(jī)會(huì)，于是就成立了“轉(zhuǎn)銷(xiāo)商”，以低價(jià)在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)大量滯銷(xiāo)的電腦和一些零件，重新組裝、配置并取消分銷(xiāo)和零售環(huán)節(jié)，從而節(jié)省了許多渠道成本，銷(xiāo)售價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)格低10%-15%。

　　這種直銷(xiāo)方式相當(dāng)成功。在第一年，戴爾每月可以賺5萬(wàn)到8萬(wàn)美元。在不到兩年的時(shí)間里，戴爾已經(jīng)收獲了6000多萬(wàn)美元。隨著銷(xiāo)售額的不斷增長(zhǎng)，戴爾公司發(fā)展迅速。1999年，它超過(guò)了康柏，在美國(guó)計(jì)算機(jī)行業(yè)占據(jù)了第一位。再過(guò)兩年，戴爾成功躍居世界第一。

　　然而，戴爾公司卻被短暫的“勝利”沖昏了頭腦，一味的于組裝方面加大投入力度，卻忽略了自身的研發(fā)，有數(shù)據(jù)表明，其用于研發(fā)方面投入的資金還不到銷(xiāo)售額的1%，研發(fā)費(fèi)用投入在整個(gè)PCIT行業(yè)中幾乎是最少的。與此同時(shí)，隨著電商物流迅速發(fā)展，網(wǎng)上購(gòu)物越來(lái)越便捷，戴爾在直銷(xiāo)方式上的優(yōu)勢(shì)大大減弱，加之其在核心產(chǎn)品上沒(méi)有創(chuàng)新，若想在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，自然困難重重。

　　在“爆炸門(mén)”和“換芯門(mén)”的雙重打擊下，戴爾的銷(xiāo)量開(kāi)始迅速下滑。自2005年以來(lái)，戴爾的市場(chǎng)份額一直在萎縮。十年來(lái)市值縮水至381.7億美元，縮水近十倍，還欠債近3000億元。

　　無(wú)論一個(gè)企業(yè)有多大，沒(méi)有核心技術(shù)的支撐，都會(huì)被時(shí)代的潮流吞噬。這是戴爾迅速衰落的主要原因。例如，如果戴爾能夠在一開(kāi)始就加大對(duì)技術(shù)研發(fā)的投入，而不是堅(jiān)持組裝和直銷(xiāo)的模式，那么它可能不至于如此。

　　巨額收購(gòu)與債務(wù)問(wèn)題

　　在核心競(jìng)爭(zhēng)力不足的情況下，戴爾在2013年完成私有化后開(kāi)始轉(zhuǎn)型，以挽救頹勢(shì)。戴爾試圖通過(guò)收購(gòu)來(lái)提高其技術(shù)水平。在此期間，戴爾兼并了20多家公司，其中最大的一家是在2015年，當(dāng)時(shí)戴爾以670億美元收購(gòu)了數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司EMC。隨著“收購(gòu)狂潮”的持續(xù)，問(wèn)題越來(lái)越明顯。

　　在收購(gòu)EMC之后，盡管它豐富了戴爾的產(chǎn)品線(xiàn)，但卻加劇了其債務(wù)危機(jī)。有數(shù)據(jù)顯示，在收購(gòu)熱潮過(guò)后，戴爾欠下了460億美元的債務(wù)。雖然在收購(gòu)EMC后，它支付了約144億美元，但剩余的300億美元的凈債務(wù)未能償還。戴爾在2019財(cái)年的凈收入總額約為6083億元人民幣，但凈虧損總額為146億元人民幣。

　　戴爾的巨額收購(gòu)導(dǎo)致其債務(wù)危機(jī)加劇。隨著時(shí)間的推移，本次收購(gòu)產(chǎn)生的400多億美元債務(wù)形勢(shì)越來(lái)越緊迫。根據(jù)美國(guó)2017年底通過(guò)的稅制改革計(jì)劃，戴爾每年將額外支付3.74億美元的債務(wù)利息稅。

　　實(shí)施持續(xù)收購(gòu)的“集團(tuán)自救”模式顯然存在巨大問(wèn)題，這給戴爾1115億美元的總債務(wù)埋下了隱患。

　　可以看出，對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，沒(méi)有中間商的直銷(xiāo)模式是其繁榮之初的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這種競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)走向產(chǎn)業(yè)化、細(xì)分化時(shí)就失效了，未能及時(shí)做出調(diào)整和改變，這使得戴爾逐漸被同行超越。

　　而反應(yīng)到具體產(chǎn)品Latitude系列來(lái)看，也能顯示出戴爾設(shè)計(jì)理念的偏差。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展的關(guān)鍵是與時(shí)俱進(jìn)，提高技術(shù)含量的同時(shí)還需要理清產(chǎn)品的理念和受眾方向，以此打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。而盲目收購(gòu)、追求“大而全”只會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。