2021年11月5日，海爾集團(tuán)召開第八屆職工代表大會(huì)，會(huì)議上，海爾創(chuàng)始人張瑞敏主動(dòng)提請(qǐng)：不再參與新一屆董事提名。

海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會(huì)選舉產(chǎn)生了新一屆管理委員會(huì)和董事局。新一屆董事局邀請(qǐng)張瑞敏擔(dān)任新一屆董事局名譽(yù)主席，選舉周云杰為新一屆董事局主席，聘任周云杰為首席執(zhí)行官、梁海山為總裁。

1988年國(guó)慶節(jié)期間，周云杰、梁海山與當(dāng)年一起分配到青島電冰箱總廠的大學(xué)生在青島海濱

周云杰、梁海山都是1988年大學(xué)畢業(yè)后在海爾從基層經(jīng)過(guò)多個(gè)崗位歷練成長(zhǎng)起來(lái)的，他們都是海爾的第一批大學(xué)生員工。他們被媒體稱為，除張瑞敏之外最了解海爾，最理解人單合一管理模式，對(duì)海爾和中國(guó)家電業(yè)充滿熱愛的人。

這個(gè)時(shí)候，張瑞敏交出了海爾的接力棒，一方面這是保證海爾延續(xù)的正確選擇，另一方面證明海爾的張瑞敏時(shí)代結(jié)束了。

張瑞敏往事：海爾大事件盤點(diǎn)

1991年，海爾成立集團(tuán)，并開始了多元化戰(zhàn)略。兩年后，海爾成功在上海主板市場(chǎng)上市。海爾的成功上市，為其畫上了一個(gè)階段性句號(hào)。其后，張瑞敏將目光瞄向了全球。

1995年，海爾成功地兼并了紅星電器，這為后來(lái)出海奠定了基礎(chǔ)。1999年，張瑞敏終于等來(lái)的機(jī)會(huì)，并且他將出海的第一站定在了美國(guó)。

以美國(guó)作為一個(gè)跳板，是不少中國(guó)家電企業(yè)的選擇，因?yàn)橹灰罢鞣绷嗣绹?guó)市場(chǎng)，那么拿下全球市場(chǎng)就變得輕而易舉。這是時(shí)代給予中國(guó)企業(yè)家的機(jī)會(huì)，也是當(dāng)時(shí)很多中國(guó)企業(yè)家的選擇。在這種背景下，很多的企業(yè)家成為了時(shí)代的楷模、不少孩子心中的榜樣。

2003年，張瑞敏出席了在日本橫濱舉行的“2003生產(chǎn)革新綜合大會(huì)”，作為當(dāng)時(shí)唯一獲邀的中國(guó)企業(yè)家，張瑞敏用自己的哲學(xué)思維向全世界證明了海爾的力量，但是同時(shí)也給自己打上了制造業(yè)的烙印。

2004年，在CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物的頒獎(jiǎng)典禮上，應(yīng)主持人邀請(qǐng)，馬化騰曾向張瑞敏推銷過(guò)騰訊的產(chǎn)品。但是，張瑞敏以看不懂為由拒絕了馬化騰。我們?cè)囅胍幌?，如果?dāng)時(shí)張瑞敏能捕捉到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇，他或許就會(huì)投資騰訊，進(jìn)而說(shuō)不定就能推動(dòng)海爾的進(jìn)一步發(fā)展。

《失控》的作者凱文·凱利曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：海爾一定要變成一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而不應(yīng)該再是科層組織。

2005年，張瑞敏提出了“人單合一”，并且想對(duì)海爾的組織架構(gòu)動(dòng)一次“大手術(shù)”。但是對(duì)于一個(gè)數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的企業(yè)而言，這樣引起的風(fēng)險(xiǎn)太大。

大企業(yè)病，如影隨形。

2009年，張瑞敏與稻盛和夫探討企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)管理真諦，隨后也在海爾推行了阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式。只不過(guò)這些都沒能真正地解決海爾的問(wèn)題。

2013年，一場(chǎng)拖了8年的大變革拉開序幕，張瑞敏一口氣砍掉了一萬(wàn)多名中層管理，造成的結(jié)果就是企業(yè)一度陷入了停滯。

鋪天蓋地的質(zhì)疑“淹沒”了張瑞敏，但他毫不退縮。

2016年，海爾集團(tuán)兼并美國(guó)通用電氣旗下家電業(yè)務(wù)。同年，他在在第86屆耶魯CEO峰會(huì)上被授予了“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”獎(jiǎng)，同時(shí)他也是當(dāng)年唯一一個(gè)獲得此獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)企業(yè)家。

張瑞敏兩三事之一：“砸冰箱的人”

上世紀(jì)80年代的青島電冰箱總廠大門

1984年，張瑞敏臨危受命，來(lái)到海爾的前身青島冰箱總廠出任廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，這是一家瀕臨倒閉、資不抵債的小廠——這家小廠的營(yíng)業(yè)額只有348萬(wàn)元、虧損卻高達(dá)147萬(wàn)元，瀕臨倒閉，一年內(nèi)更換了四任廠長(zhǎng)。

而時(shí)至今日，海爾早已成為一家全球性的集團(tuán)公司，到2020年已發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。

海爾集團(tuán)旗下上市公司之一的海爾智家榮居世界500強(qiáng)。2020年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到2097億元，其中電冰箱收入615億元、洗衣機(jī)收入484億元、空頭收入299億元、廚衛(wèi)電器收入313億元、水家電98億元。

據(jù)今年3季報(bào)顯示，當(dāng)年海爾智家的營(yíng)業(yè)收入為1700億元 ，同比增長(zhǎng)10%，凈利潤(rùn)為99億元，同比增長(zhǎng)57%，這也就意味著今年的海爾智家可能會(huì)創(chuàng)近年來(lái)最佳表現(xiàn)。

在張瑞敏執(zhí)掌海爾集團(tuán)期間，海爾曾連續(xù)12年蟬聯(lián)歐睿國(guó)際世界白電第一品牌。在此基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)立了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，并連續(xù)三年蟬聯(lián)全球品牌百?gòu)?qiáng)榜中唯一生態(tài)品牌。

海爾的轉(zhuǎn)折，甚至可以說(shuō)中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)折，始于張瑞敏在1985年的那一錘子。

當(dāng)年，有消費(fèi)者反饋，工廠生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。

因此，張瑞敏逐一檢查了倉(cāng)庫(kù)里的400余臺(tái)冰箱，發(fā)現(xiàn)其中76臺(tái)冰箱存在質(zhì)量問(wèn)題。工廠內(nèi)部研究決定將這76臺(tái)存在質(zhì)量問(wèn)題的冰箱作為福利，折價(jià)售賣給內(nèi)部員工，遭到張瑞敏堅(jiān)決反對(duì)。

“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”隨后，張瑞敏宣布，所有存在質(zhì)量問(wèn)題的冰箱需要砸掉銷毀，并且由制造冰箱的工人親手來(lái)砸。

聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。

張瑞敏拿起錘頭，親自砸了第一錘，砸向了不合格冰箱，很多職工在砸冰箱的時(shí)候留下了眼淚。張瑞敏借此想要樹立一個(gè)觀念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

“張瑞敏砸冰箱”不僅是海爾著名標(biāo)志性事件，成為海爾以品質(zhì)品牌贏得市場(chǎng)的起點(diǎn)，讓海爾拿到了家電第一塊國(guó)家質(zhì)量金牌，也喚醒了還處于發(fā)展初期的中國(guó)家電行業(yè)的質(zhì)量意識(shí)。其在管理理論上的創(chuàng)新和實(shí)踐，形成強(qiáng)大的海爾企業(yè)文化，為家電行業(yè)管理創(chuàng)新樹立了榜樣。

張瑞敏這一錘，不僅是海爾向品質(zhì)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，同時(shí)也喚醒了中國(guó)家電行業(yè)的質(zhì)量意識(shí)。

張瑞敏往事：砸倉(cāng)庫(kù)

2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來(lái)，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。

2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉(cāng)庫(kù)。

當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù))的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說(shuō)：這是不可能的，現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的需求，更別說(shuō)取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷售肯定要大幅下降。

客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的?！币?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨?，F(xiàn)在沒了倉(cāng)庫(kù)，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。

張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來(lái)，停下來(lái)怎么辦?停下來(lái)倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉(cāng)庫(kù)了，但通過(guò)訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。

國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。

張瑞敏是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、真知灼見的高手，他對(duì)行業(yè)動(dòng)向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉(cāng)庫(kù)以應(yīng)對(duì)隨之即來(lái)的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。

張瑞敏往事之三：人單合一

海爾管理哲學(xué)的核心是“企業(yè)即人，人即企業(yè)” 。自上世紀(jì)八十年代創(chuàng)業(yè)以來(lái)，張瑞敏在海爾的管理實(shí)踐始終聚焦充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力、挖掘員工的潛力，堅(jiān)信人是企業(yè)唯一能夠增值的資產(chǎn)，企業(yè)最重要的就是兩部分人，內(nèi)部是員工，外部是用戶，海爾模式創(chuàng)新的主線就是讓內(nèi)部員工與外部用戶的零距離，也就是人單合一。但在不同的發(fā)展階段，人單合一的內(nèi)涵又有不同。

2005年9月21日，張首席在海爾全球經(jīng)理人年會(huì)上首次提出：海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競(jìng)爭(zhēng)模式就是“人單合一”。 目的是讓每一個(gè)員工找到自己的市場(chǎng)和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端，零距離”。

“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價(jià)值；“合一”，指員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價(jià)值合一。

“人單合一”的基本含義是，每個(gè)員工都應(yīng)直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。 員工不是從屬于崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。

在海爾集團(tuán)的實(shí)踐探索中，“人”的含義有了進(jìn)一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人都可以憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的預(yù)案競(jìng)爭(zhēng)上崗；其次，員工也不再是被動(dòng)執(zhí)行者，而是擁有“三權(quán)”（現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)）的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人?！皢巍钡暮x也進(jìn)一步延伸，

首先，“單”是搶來(lái)的，而不是上級(jí)分配的；其次，“單”是引領(lǐng)的，并動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。

因此，人單合一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競(jìng)單上崗、按單聚散”；“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過(guò)“人單酬”來(lái)閉環(huán)，每個(gè)人的酬來(lái)自用戶評(píng)價(jià)、用戶付薪，而不是上級(jí)評(píng)價(jià)、企業(yè)付薪。傳統(tǒng)的企業(yè)付薪是事后評(píng)價(jià)考核的結(jié)果，而用戶付薪是事先算贏，對(duì)賭分享的超利。

人單合一模式從薪酬驅(qū)動(dòng)的方式根本性變革倒逼企業(yè)兩個(gè)變量——戰(zhàn)略和組織的模式顛覆，體現(xiàn)為“三化”——企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。企業(yè)平臺(tái)化，即企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制組織顛覆為共創(chuàng)共贏的平臺(tái)；員工創(chuàng)客化，即員工從被動(dòng)接受指令的執(zhí)行者顛覆為主動(dòng)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)客和動(dòng)態(tài)合伙人；用戶個(gè)性化，即用戶從購(gòu)買者顛覆為全流程最佳體驗(yàn)的參與者，從顧客轉(zhuǎn)化為交互的用戶資源。

模式的顛覆同時(shí)顛覆了企業(yè)、員工和用戶三者之間的關(guān)系。傳統(tǒng)模式下，用戶聽員工的，員工聽企業(yè)的，人單合一模式下，企業(yè)聽員工的，員工聽用戶的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織重構(gòu)和關(guān)系轉(zhuǎn)變帶來(lái)的是整個(gè)商業(yè)模式的重建。

張瑞敏往事：郎咸平“炮轟”

作為國(guó)內(nèi)家電三巨頭，雖然在營(yíng)收規(guī)模上可媲美美的、格力，但利潤(rùn)規(guī)模上卻是輸了。究其背后原因，海爾利潤(rùn)落后很大程度上源于當(dāng)前公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而海爾如今復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)，與海爾對(duì)管理和激勵(lì)的探索有關(guān)。

1993 年，青島海爾（海爾智家）以冰箱業(yè)務(wù)在上交所上市，但是 A 股股權(quán)分置改革遲遲未能展開，集團(tuán)核心管理層利益無(wú)法通過(guò)遷移到 A 股平臺(tái)實(shí)施市場(chǎng)化激勵(lì)。

海爾管理層激勵(lì)最早是以內(nèi)部職工持股會(huì)的名義。由于管理層早期無(wú)法獲得市場(chǎng)化激勵(lì)，海爾集團(tuán)實(shí)行大規(guī)模統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，還為此成立了高管持股會(huì)（后來(lái)的海爾投資發(fā)展）和42家工貿(mào)公司（由海爾集團(tuán)控股）。一個(gè)負(fù)責(zé)上游零部件采購(gòu)，一個(gè)負(fù)責(zé)下游產(chǎn)品分銷。

1999年底，海爾內(nèi)部職工持股會(huì)注冊(cè)成立，并隨即再注冊(cè)海爾投資，職工持股會(huì)持股海爾投資98.6%（海爾持股持股1.4%）。后由于社團(tuán)資質(zhì)問(wèn)題，職工持股會(huì)又變身為青島海爾集體資產(chǎn)管理協(xié)會(huì)。值得注意，海爾投資和海爾國(guó)際這兩家公司在海爾系的股權(quán)變革和資產(chǎn)騰挪中先后扮演了極為重要的角色。海爾投資主要持有海爾商標(biāo)以及其他部分資產(chǎn)

，當(dāng)年曾被郎咸平發(fā)文《海爾變形記 漫長(zhǎng)曲線MBO全解析》（下附全文）指為海爾管理層MBO平臺(tái)，2004年其稱海爾投資實(shí)際上是在替持股會(huì)繞過(guò)政策障礙，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)作的一個(gè)“硬殼”。當(dāng)年，海爾投資實(shí)際控制了海爾集團(tuán)650億元資產(chǎn)，而在幕后，這筆資產(chǎn)的實(shí)際控制人是持股會(huì)內(nèi)部的海爾高管以及員工。

而海爾國(guó)際是海爾系近兩年資本運(yùn)作的核心平臺(tái)，持有海爾系主要的非白電業(yè)務(wù)資產(chǎn)，包括海爾希的金融、醫(yī)療、日日順物流等板塊。1997年配股時(shí)，海爾集團(tuán)把海爾智家20%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海爾國(guó)際，雖然目前，海爾集團(tuán)仍控股該公司，但管理層創(chuàng)立的青島海爾新經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司持有海爾國(guó)際48.8%的股權(quán)，即海爾核心管理層在不改變海爾集體所有制性質(zhì)的前提下，直接或間接掌控了海爾集團(tuán)的白電業(yè)務(wù)與非白電業(yè)務(wù)資產(chǎn)。

2005年，在A股未展開股權(quán)分置改革的背景下，海爾轉(zhuǎn)向 H 股平臺(tái)，向海爾電器注入白電資產(chǎn)。

直到完成股權(quán)分置改革后，集團(tuán)業(yè)務(wù)和利益重心才重新聚焦 A 股平臺(tái)，并讓青島海爾承接集團(tuán)分銷業(yè)務(wù)（成立重慶海爾家電銷售公司，重慶日日順電器銷售公司取代原先集團(tuán)工貿(mào)體系）。H 股平臺(tái)定位轉(zhuǎn)向分銷，而A股則成為了集團(tuán)核心資本平臺(tái)，雙上市公司架構(gòu)逐步成型。而后青島海爾開始分次收購(gòu)、受讓海爾電器股份，并在 2009 年起正式并表，由此形成了海爾復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)。

而2015年，海爾集體資產(chǎn)管理協(xié)會(huì)在也被海爾管理層持股平臺(tái)海創(chuàng)客徹底取代，工商資料顯示，海創(chuàng)客持股海爾投資35%，張瑞敏、梁海山、周云杰分別持股9.03%、3.71%、2.79%，為員工持股平臺(tái)。海爾體系通過(guò)海爾電器國(guó)際、海爾國(guó)際等多個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資源分配和利益綁定。不過(guò)，海爾的多個(gè)激勵(lì)價(jià)值主體和內(nèi)部結(jié)算，導(dǎo)致利益一致性不足。

這樣復(fù)雜的股權(quán)框架結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致集團(tuán)股東、高管、海爾電器/海爾智家二級(jí)市場(chǎng)股東的利益難平衡。

比如，管理層在海爾智家和海爾電器兩個(gè)平臺(tái)的利益就沒有同一。海爾智家，核心管理層對(duì)公司的主要持股途徑為海爾電器國(guó)際以及青島海創(chuàng)智管理咨詢公司，推算合計(jì)持有海爾智家股票比重超過(guò)6%。

海爾電器，除了通過(guò)海爾智家持股海爾電器的部分外，持股 12%的公司第二大股東 Haier (HK) Investment（投票權(quán)委托給海爾智家）亦可能與集團(tuán)和管理層相關(guān)。分銷業(yè)務(wù)分銷業(yè)務(wù)是海爾電器重要的利潤(rùn)來(lái)源，但海爾智家對(duì)于海爾電器非全資控股，海爾電器有著相對(duì)獨(dú)立的管理領(lǐng)導(dǎo)，追求各自的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)、或者 KPI 考核，各自股權(quán)激勵(lì)也獨(dú)立進(jìn)行。這會(huì)導(dǎo)致其傾向于追求局部業(yè)績(jī)而非整體利潤(rùn)的最大化。

不僅如此，海爾智家和海爾電器之間存在大量的內(nèi)部結(jié)算和交易，例如KA（重點(diǎn)客戶）銷售由海爾智家負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，自有渠道（專賣店）由海爾電器負(fù)責(zé)。早前物流渠道在海爾電器旗下，因此兩個(gè)上市平臺(tái)需要平衡各自股東利益，存在一些利益不一致現(xiàn)象。最后，兩個(gè)平臺(tái)擁有各自管理團(tuán)隊(duì)，過(guò)去存在一些管理職能重疊或權(quán)限沖突問(wèn)題，兩個(gè)平臺(tái)的利益體系沒有做到完全統(tǒng)一。

而在這種模式下，使得產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)效率未發(fā)揮出應(yīng)有水平，造成費(fèi)用冗余、少數(shù)股東利益流出，以及冰洗等強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與產(chǎn)業(yè)地位并不匹配。我們知道，海爾智家之所以市值不及格力、美的，在于利潤(rùn)規(guī)模相差比較大，而這背后是成本的消耗。

比如令人疑惑的是，海爾擁有日日順物流，但海爾的物流費(fèi)用要高過(guò)美的，不得不令人懷疑或存在股東利益流出的可能。而作為海爾分銷體系的重要支點(diǎn)，2019Q3 日日順物流的出表，意味著其不再需要并入財(cái)報(bào)，進(jìn)一步加劇了潛在的利益分散化的問(wèn)題。

張瑞敏往事：媒體六問(wèn)海爾

2001年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)17周年紀(jì)念日，海爾選擇這一天向300多位各界來(lái)賓宣布：2001年海爾的全球營(yíng)業(yè)額將達(dá)到602億元人民幣，比2000年增長(zhǎng)了50%。數(shù)字一公布立即引起了外界的一片嘩然，各界人士私下里都在質(zhì)疑這一數(shù)字的可靠性。因?yàn)楦鶕?jù)他們的計(jì)算，海爾的銷售額無(wú)論如何也不會(huì)達(dá)到如此高的地步。人們?cè)噲D探究這一數(shù)字的由來(lái)，卻都遭到了挫敗，海爾拒絕透露相關(guān)的詳細(xì)信息。

但隨著時(shí)間的推移，秘密還是被漸漸揭開了。據(jù)知情人透露，1999年以前，海爾在公布自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的時(shí)候，一直都是使用“工業(yè)銷售收入”這一字眼，1999年海爾的工業(yè)銷售收入為268億元人民幣。而到2000年，這一稱呼卻被改為“全球營(yíng)業(yè)額”，而數(shù)字也驟然增長(zhǎng)到了406億元人民幣。名稱的改變是包含了許多玄機(jī)，其中包含了大量事實(shí)上的重復(fù)計(jì)算。

比如海爾物流本部是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它下屬的采購(gòu)事業(yè)部(海爾零部件采購(gòu)公司)是一個(gè)專門為海爾采購(gòu)各種配套零部件的機(jī)構(gòu)，從配套廠家采購(gòu)來(lái)各種原料配件，然后再轉(zhuǎn)手倒賣給海爾的各生產(chǎn)部門，這應(yīng)當(dāng)是算作營(yíng)業(yè)額的。海爾商流推進(jìn)本部也是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，下屬的海爾工貿(mào)公司(工貿(mào)事業(yè)部)從海爾的各生產(chǎn)部門買入生產(chǎn)出來(lái)的成品，然后再通過(guò)各種渠道賣給消費(fèi)者，這也應(yīng)當(dāng)算作是營(yíng)業(yè)額的。需要指出的是，海爾采購(gòu)公司和海爾工貿(mào)公司并不僅僅是簡(jiǎn)單的平價(jià)入平價(jià)出，各種貨品在經(jīng)過(guò)它們的轉(zhuǎn)手后，都可獲得一定的增加值，以作為這兩個(gè)部門獨(dú)立的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用，甚至還可以有利潤(rùn)。

這也就意味著，同一件商品，從它采購(gòu)生產(chǎn)到最終賣給消費(fèi)者，其營(yíng)業(yè)額在海爾內(nèi)部可以被重復(fù)計(jì)算3次。據(jù)一些人士透露，海爾集團(tuán)去年的總銷售收入也就在300億元人民幣左右，也就是說(shuō)它自1999年之后的兩年里，其銷售收入的增長(zhǎng)是十分有限的。且這種增長(zhǎng)還是在海爾增加了大量的新產(chǎn)品，如PC、手機(jī)、中央空調(diào)等的基礎(chǔ)之上。

參考資料：

1、海爾管理層控制的阻力，環(huán)球老虎財(cái)經(jīng)

2、六問(wèn)海爾，南風(fēng)窗