相信大家對(duì)豐田的JIT并不陌生了，但對(duì)于這樣的生產(chǎn)方式最初是如何產(chǎn)生并落地的，我想就沒有幾個(gè)人知道了吧，本文將跟大家講述豐田是如何實(shí)現(xiàn)JIT的。

豐田汽車是如何逐步實(shí)現(xiàn)JIT的

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豐田喜一郎應(yīng)父親豐田佐吉的要求，去學(xué)習(xí)如何制造汽車；學(xué)成之后向他父親提出他的造車計(jì)劃，并于1937年成立豐田汽車；當(dāng)時(shí)由于缺乏資金，無法像美國(guó)汽車廠一樣，先造出一堆汽車然后才慢慢的去銷售，所以喜一郎就在計(jì)劃書中提出一個(gè)他造汽車的特殊觀點(diǎn)：只有在需要的時(shí)候，才生產(chǎn)剛好滿足客戶需要數(shù)量的產(chǎn)品（類似現(xiàn)在的接單生產(chǎn)的概念），并稱之為Just In Time?（JIT，及時(shí)生產(chǎn)，后來改稱：剛好及時(shí)，以匹配后來JIT向其他非生產(chǎn)領(lǐng)域的延伸應(yīng)用的需要）。

此時(shí)的JIT只不過是一種類似現(xiàn)在的“接單生產(chǎn)”的概念，由于在當(dāng)時(shí)的豐田的條件下，實(shí)施起來有很多的困難，所以只是停留在“概念”階段而已，對(duì)豐田汽車廠而言尚未有太多的實(shí)際影響。

1945年豐田汽車于戰(zhàn)后復(fù)工，大野耐一主管生產(chǎn)，并且很快的就發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃不合理，遂將當(dāng)時(shí)的月計(jì)劃改成日計(jì)劃，其大意是：當(dāng)時(shí)豐田一個(gè)月約需生產(chǎn)500部卡車，前一月月底就將月計(jì)劃下達(dá)給車間，車間按計(jì)劃將每個(gè)零件或部件都生產(chǎn)足500個(gè)之后，再下道工序轉(zhuǎn)移。

這種“批量等待”（等待成為一批，例如：500個(gè)）的生產(chǎn)方式造成前后工序的等待與忙閑不均，于是大野下另將月計(jì)劃（每月500臺(tái)）改成日計(jì)劃（平均每日20臺(tái)），并要求做完20個(gè)就向下轉(zhuǎn)移。改善結(jié)果發(fā)現(xiàn)流動(dòng)速度加快了、周期時(shí)間縮短了、庫存積壓時(shí)間縮短、流動(dòng)資金的需求也緩解了。

大野因此提出了第一個(gè)在TPS里占重要地位的概念：降低生產(chǎn)和移動(dòng)批量，可以加快流動(dòng)速度、縮短周期、降低庫存積壓、減少對(duì)資金的需求。當(dāng)然，這種日平均量的概念也成為后來的“平準(zhǔn)化生產(chǎn)”的濫觴。

1948年豐田因生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品（卡車）滯銷，資金鏈斷裂，被迫將生產(chǎn)和銷售分拆經(jīng)營(yíng)（產(chǎn)銷分離）。這個(gè)事件讓大野先生體會(huì)到“局部?jī)?yōu)化”（只考慮生產(chǎn)的效率提升，未考慮到銷售能力與資轉(zhuǎn)能力）的后遺癥、與“站在全局的角度”來實(shí)施改善活動(dòng)的重要性，堅(jiān)定了大野后來的“全局思維”的理念。

“有需要才生產(chǎn)”這個(gè)JIT的核心概念的重要性，大野則是延遲到1950年“大爭(zhēng)議”事件發(fā)生，喜一郎引咎辭職后，才深刻體驗(yàn)到JIT的重要性，才真正下達(dá)決心要更深入的去實(shí)現(xiàn)JIT。

為了實(shí)現(xiàn)JIT（剛好及時(shí)），大野先生遭遇的第一個(gè)難點(diǎn)：

為了實(shí)現(xiàn)JIT，大野首當(dāng)其沖的，就是馬上面臨一個(gè)艱巨的難題：客戶無法忍受漫長(zhǎng)的生產(chǎn)周期時(shí)間！

為了縮短生產(chǎn)周期時(shí)間，大野耐一便開始著手分析整個(gè)生產(chǎn)過程的時(shí)間流失情況，發(fā)現(xiàn)大部分的時(shí)間都是在各種等待中流失掉的，所以在早期（1952年以前），清除各種等待時(shí)間便成為其最主要的攻關(guān)課題。

豐田汽車是如何逐步實(shí)現(xiàn)JIT的

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在這個(gè)縮短生產(chǎn)周期時(shí)間的改善過程中，大野先生首先發(fā)現(xiàn)等待浪費(fèi)出現(xiàn)最嚴(yán)重的地方就是流程的斷裂點(diǎn)，所以這段期間大野先生做得最多的是：以“制程合并”策略來清除制程中的斷裂點(diǎn)。

合并策略雖然幫大野解決了許多JIT縮短生產(chǎn)周期的課題，但是無法合并的困擾：如何讓斷開的制程能夠更緊密的“合作”起來？始終縈繞大野的心頭，直到1953年的美國(guó)之行，大野才在“超市概念”上獲得啟發(fā)，“以看板來拉動(dòng)”（傳遞需求信息及物料搬運(yùn)指令）的機(jī)制終于幫大野實(shí)現(xiàn)了讓整條制程完全流動(dòng)起來的夢(mèng)想。

前述整個(gè)JIT 的改善作為持續(xù)到1958年時(shí)，大野耐一逐漸發(fā)現(xiàn)，只要周期時(shí)間縮短了，庫存、重復(fù)搬運(yùn)作業(yè)也會(huì)隨之減少，就連以前因?yàn)橹芷跁r(shí)間太長(zhǎng)必須冒險(xiǎn)提前投產(chǎn)、制造超出需求數(shù)量的產(chǎn)品庫存（積壓資金）的風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了；

因此，他提煉出JIT未實(shí)現(xiàn)之前的四大浪費(fèi)現(xiàn)象：等待、庫存、搬運(yùn)、過量生產(chǎn)。于是，等待是主因，庫存、搬運(yùn)、過量生產(chǎn)是并發(fā)癥的概念也就逐漸形成了。

豐田汽車是如何逐步實(shí)現(xiàn)JIT的

由JIT歸納出來的這四個(gè)浪費(fèi)，加上前述由自働化（或稱精實(shí)化）歸納出來的不良、多余加工作業(yè)、多余動(dòng)作三個(gè)浪費(fèi)，七大浪費(fèi)就這樣形成了。

由于1958 年的質(zhì)量召回事件，豐田的資金鏈驟然緊張起來，大野又承接了一次釋放資金與降低成本的強(qiáng)大壓力，這一年是豐田將降低成本的矛頭開始轉(zhuǎn)向上游供應(yīng)鏈的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

1959年大野在一輪密集拜訪供應(yīng)商（現(xiàn)地現(xiàn)物，實(shí)地考察）的行程之后，大野發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中存在許多改進(jìn)機(jī)會(huì)的事實(shí)，因此開始展開他的“供應(yīng)鏈JIT改善”旅程，當(dāng)年，大野優(yōu)先采取了一個(gè)運(yùn)用自己的日平均排產(chǎn)計(jì)劃的特征，制定了給供應(yīng)商“每天的零部件需要量都一樣”（只會(huì)出現(xiàn)小幅波動(dòng)）的采購計(jì)劃，并借此要求供應(yīng)商撥出特定的設(shè)備，來為豐田生產(chǎn)和供應(yīng)“每天數(shù)量幾乎都相同”的零部件。

這一個(gè)策略非常巧妙地解決了“與供應(yīng)商的其他客戶共享設(shè)備資源，大家共同接受供應(yīng)商的排產(chǎn)計(jì)劃”的排隊(duì)問題，大大的縮短了采購的周期，并因此而降低了豐田與供應(yīng)商之間的“零部件庫存”。

因此TPS中“以平準(zhǔn)化訂單，換取供應(yīng)商提供專用設(shè)備的承諾，打破需求信息流的迂回流轉(zhuǎn)過程，實(shí)現(xiàn)向供應(yīng)商的直接拉動(dòng)，以縮短采購周期、降低庫存”的供應(yīng)鏈管理概念也就這么形成了。連帶的TPS中的平準(zhǔn)化生產(chǎn)、設(shè)備專用化…等等相關(guān)的詞匯也就這么出現(xiàn)了。

JIT的基礎(chǔ)是生產(chǎn)均衡化，目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它使生產(chǎn)資源得到了合理的利用，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)有著舉足輕重的作用，在接下來的時(shí)間里，JIT逐漸成為制造企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)管理的一種有效方式。

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