什么樣的企業(yè)，可以稱為“真誠”？值得每個人思考…
創(chuàng)造股東長期價值，沒有捷徑可走！可持續(xù)增長，不可能通過一系列短期措施來獲得。
只有受到激勵而專注奉獻的員工，通過努力工作開發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務，建立起密切的客戶關系，并著眼于企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展，真正的價值才能得以創(chuàng)造。
——比爾·喬治
本篇，我們在真誠領導者的基礎上，再次探討以下問題：什么樣的公司，才可以稱為真誠？它的標準有哪些？真誠公司與真誠領導者的關系是？真誠公司能為股東創(chuàng)造持久價值嗎？
選擇這個主題的原因，是因為我們堅信：在這樣一個浮躁又喧囂的社會，在這個資本逐利的商業(yè)世界，我們的領導者和企業(yè)比任何時代，都需要“真誠”。
什么樣的公司可以稱為真誠？這個問題，值得我們每個公司的領導者和管理者深思。在比爾.喬治看來：
“作為一家真誠的公司，它需要某種使命和愿景的指引，并實踐一套始終如一的價值觀。它授權給員工，向客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務。真誠的公司是持久的公司，致于為全體利益相關者生產(chǎn)產(chǎn)品”。
“作為一家真誠的公司，它需要某種使命和愿景的指引，并實踐一套始終如一的價值觀。它授權給員工，向客戶提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務。真誠的公司是持久的公司，致于為全體利益相關者生產(chǎn)產(chǎn)品”。
—— Bill George 比爾·喬治
當然，“真誠的公司”會緊密對應“真誠領導者”的五個衡量標準:
領導者價值觀——公司價值觀
領導者心靈——授權員工為客戶服務
領導者人際關系——持久穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)
領導者的自律——服務于全體利益相關者
領導者的目標——使命與愿景
真誠領導者與組織的互動關系
當真誠的領導者開始著手創(chuàng)建公司時，在領導者與組織之間產(chǎn)生一種互動關系，使每個人都在與他人的協(xié)作中得到成長。
領導者受到其組織的影響，并因其組織中的經(jīng)驗而成長。通過與組織的協(xié)作，他們在本職工作中更為高效。反過來，組織對他們的領導也作出響應。
這樣“共同成長”有一個顯著的例子，就是郭士納，他讓IBM轉(zhuǎn)危為安，過程和細節(jié)可以在《誰說大象不能跳舞？》一書中找到。郭士納不僅挽救了IBM, 同時IBM文化也影響了他的領導力。
這個過程被稱為同源性，這為組織提供了穩(wěn)定性，也給內(nèi)部成長和外部成功提供了經(jīng)驗積累。結(jié)果就是：
讓領導者自身及其組織，都得到了更新；他們留下的資產(chǎn)，是一個健康的組織，并且能夠經(jīng)受外部的危機與變化。
不真誠的領導者，在一家真誠的公司，是根本無法生存的
由不真誠的領導者領導真誠的公司，這種情況會很少見。不真誠的領導者，在一家真誠公司里簡直無祛生存。因為他們的行為與公司的目標和價值觀不一致，最終，組織將會迫使他離開。
曾經(jīng)，寶潔和可口可樂就有過類似案例。當時，這兩家公司的董事會，解雇了剛被任命不久的CEO。正因為兩個組織都能作出積極響應，于是它們很快再度蓬勃發(fā)展起來。
有時，真誠領導者會發(fā)現(xiàn)自己陷人了一家不真誠的公司。這時，他有兩個選擇：改變這家公司或者自己主動離開。但是，要改變一個組織，說起來容易，做起來是非常非常艱難的。
所以，如果一位真誠的領導者，留在與他們的價值觀不相符的組織里，卻發(fā)現(xiàn)自己無力改變，而他自己又不愿意離開，最終的結(jié)果就是：組織會吞噬他或同化他。
如果一位真誠的領導者，留在與他們的價值觀不相符的組織里，卻發(fā)現(xiàn)自己無力改變，而他自己又不愿意離開，最終的結(jié)果就是：組織會吞噬他或同化他。
—— Bill George 比爾·喬治
喬治談到：
我見過太多公司外表光鮮，暗地里卻大行不誠信之道，他們在短期內(nèi)能生存，是由于其個人力量以及操控財務數(shù)字能產(chǎn)生短期成果；隨著時間推移，其組織與領導者將會不可避免地經(jīng)歷平均化，從內(nèi)部持續(xù)崩潰。這就是為什么眾多的CEO，在執(zhí)掌幾年后失敗或帶領其組織走下坡路的原因。
喬治提到的這種企業(yè)，在中國，更是舉不勝舉。這些年來，由于沒有或并沒有踐行以“真誠或誠信”為基礎的企業(yè)價值觀，許多中國的本土巨型企業(yè)及知名人物，卷入各類案件層出不窮，最終是曇花一現(xiàn)。
一味取悅股東的公司，
最終無法取悅?cè)魏稳耍òü蓶|）
公司只有通過目標感，才能實現(xiàn)自身的潛力；公司存在的理由，就是激勵員工，鼓舞他們將目標變成現(xiàn)實。
近年來，許多公司都選擇“賣身”給投資或金融機構(gòu)，永無休止地被要求股票價格要不斷走高。
在喬治看來，“公司一旦邁開這一步，就很難重新獲得明確的目標”。假若一家公司一味取悅股東，最終也將無法取悅?cè)魏稳艘?一不但無法取悅客戶和員工，最后也取悅不了股東，這是一個悖論。
如果你注意觀察，就會發(fā)現(xiàn)：許多公司聲稱他們的首要目標，就是要使股東價值最大化。
這種哲學從其核心處就存在缺陷，致力于使股東價值最大化的公司終將失敗。為什么呢？讓我們來挖掘一下，這種哲學存在缺陷的深層次原因：
在這些公司里，對短期股東價值的重視，優(yōu)先于對市場競爭和客戶滿意度的考慮。有關戰(zhàn)略的決策，很大程度上會取決于財政方面的考慮。這樣，短期導向會導致錯失長期的戰(zhàn)略機會。而提升股東價值的短期機會，會不可避免地隨之逐漸變少。這時，高層通常會采用財務手段來實現(xiàn)業(yè)績目標，非戰(zhàn)略性收購、資產(chǎn)剝離、資產(chǎn)整合、裁員、縮減預算等等措施，紛至沓來。
等到這些財務手段都用完了，企業(yè)已就失去了發(fā)展的能力。此時，讓公司重新恢復增長，將是一個漫長且艱難的過程。通常而言，股東們不會為這樣做所需的時間買單。相反，他們會迫使領導層產(chǎn)生變化，或是尋求并購。
只有由真誠和使命驅(qū)動的公司，才可能為股東創(chuàng)造更大更持久的價值
在股票市場火熱時，很多公司認為能通過某些立竿見影、自上而下的舉措，在一夜之間創(chuàng)造出股東價值。許多投資者，亦抱著這樣的觀念，瘋狂抬高公司股價，隨后不久只能眼睜睜看著它轟然倒塌。
雖然在財政方面的短視所導致的后果如此嚴重，但這還不足以概括該哲學中的最基本缺陷。
關注短期價值的真正失敗之處在于，無法激勵廣大員工在工作中表現(xiàn)出色。
雖然高管們經(jīng)常能被個人的經(jīng)濟獲益所激勵，然而這些人僅僅是全體員工中的極小部分。對于成千上萬負責設計、制造、銷售產(chǎn)品以及提供服務的員工而言，最大化股東價值沒多少意義，更提供不了激勵。
喬治在與多家世界級公司的中層經(jīng)理談話中，發(fā)現(xiàn)大家有一個普遍的共識：不可能通過幫助管理層，使公司股價上揚而激勵員工；他們相信管理層僅僅是利用員工來增加自己的財富，而不是為了員工的利益。
結(jié)果就是，員工們只會做他們的本職工作，僅此而已。若沒有從心底對員工進行激勵與鼓舞，公司的潛在能力就會被逐漸削弱，產(chǎn)品和服務都會流于平庸。所以：
創(chuàng)造股東長期價值，沒有捷徑可走！可持續(xù)增長，不可能通過一系列短期措施來獲得。只有受到激勵而專注奉獻的員工，通過努力工作開發(fā)出創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務，建立起密切的客戶關系，并著眼于企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展，真正的價值才能得以創(chuàng)造。
一家真誠的公司，
會聚焦于對員工的激勵
員工應當從何處入手，融入創(chuàng)造價值的過程？今天的員工，尤其是90后們，更看中對工作意義的尋求。既然他們在工作中花掉的時間，超過生活中任何部分，難道不應當要求有意義的工作嗎?
很多公司，容易將目光聚焦季度財務會議上或隨著市場向上而走高的股票價格，常常忽視“員工激勵”對于創(chuàng)造長期股票價值必不可少的作用。
在一家真誠的被使命驅(qū)動的公司，員工激勵來自于相信工作目標，并成為創(chuàng)造價值的一分子。
當公司不偏不倚、 毫不猶豫地持續(xù)給員工以重要性和目標感時，他們將會作出承諾，付出額外的努力為客戶服務。這可能表現(xiàn)為加班加點以促進一項重要的新產(chǎn)品的早日問世，或者在周末回應來自客戶的緊急服務呼叫。
相信自己工作目標的員工，有著出乎意料的適應能力。
在喬治看來：
用明確的目標激勵員工，是“唯一”能交付革新產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務和長期保持高質(zhì)量的方法。你的競爭對手，遲早可以復制任何產(chǎn)品、服務或模式，不管你當前有多么創(chuàng)新和領先。但是，受到高度激勵的員工和組織，卻很難被復制。
所以，要想實現(xiàn)股東價值的長期增長，最佳途徑來自于：
一個表達清晰且真誠的使命，可以持續(xù)不斷地激勵員工的奉獻和投入。一家始終如一、毫不松懈地追尋其使命的公司，將創(chuàng)造出超乎尋常人想象的巨大股東價值。
一個表達清晰且真誠的使命，可以持續(xù)不斷地激勵員工的奉獻和投入。一家始終如一、毫不松懈地追尋其使命的公司，將創(chuàng)造出超乎尋常人想象的巨大股東價值。
—— Bill George 比爾·喬治
以上的途徑，正是喬治在美敦力所采取的方式，也使得股東價值在十幾年中，實現(xiàn)了150 倍的增長。同樣，這種途徑已被許多真誠公司走了幾十年，包括很多我們耳熟能詳?shù)氖澜缂壌蠊尽?/p>
只有懷著激情與承諾去貫徹其使命，他們才能為客戶、員工和股東們創(chuàng)造可持續(xù)的價值，真誠的領導者和公司深諳此道！
泰普洛領導力簡介：
泰普洛領導力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領導者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領導力解決方案。
