控制欲是怎么產(chǎn)生的？行為科學告訴我們，控制行為往往是人們在特別困難和競爭激烈的環(huán)境之中用來維持生存的機制，常見的控制行為包括過度批評、阿諛奉承、歪曲事實、假裝無助和給他人施加罪惡感。當人們?nèi)狈ψ銐虻臋?quán)力以及無法控制局面的時候，更容易出現(xiàn)控制行為。??

我的客戶貝絲是某個價值為70億的業(yè)務(wù)部門的總裁?！吧w爾說的每一句話，我都不愿意相信了?！彼г沟溃耙恢庇腥撕臀艺f蓋爾經(jīng)常添油加醋，只說有利于自己的信息。”

蓋爾是貝絲的直接下屬，領(lǐng)導著部門產(chǎn)品開發(fā)過程的改革。這次改革不僅充滿了政治和財務(wù)風險，還背負了巨大的增長賭注。蓋爾被認為是承擔這一任務(wù)的最佳領(lǐng)導者，她聰明、有活力、有動力，她所擁有的出色業(yè)績就足以說明這一切。但是，這次改革是她迄今為止領(lǐng)導過的最大的項目。之前部門兩次改革流程的嘗試都失敗了，那么接下來的這次改變也將不可避免地遭遇挫折和阻礙。

貝絲繼續(xù)說道，“她向上級匯報時總是把我的名字去掉，公開贊揚那些和她意見一致的人，還喜歡一直說到別人同意她為止?！必惤z說，“蓋爾在演講時極具魅力，對自己的事業(yè)充滿熱情，但是很多員工都不信任她?！?/p>

在項目面臨風險時，這種把說服別人變成控制別人的員工讓不少領(lǐng)導者感到十分頭疼。雖說公司不能容忍有不道德行為的員工，但是像蓋爾這樣有才華的專業(yè)人士，如果能夠接受輔導，學習運用更正面、健康的方式來發(fā)揮個人影響力，他們就可以迎來更長久、更成功的職業(yè)生涯。

行為科學告訴我們，控制行為往往是人們在特別困難和競爭激烈的環(huán)境之中用來維持生存的機制，常見的控制行為包括過度批評、阿諛奉承、歪曲事實、假裝無助和給他人施加罪惡感。當人們?nèi)狈ψ銐虻臋?quán)力以及無法控制局面的時候，更容易出現(xiàn)控制行為?？杀氖?，控制已經(jīng)為很多公司所接受，并且逐漸替代了積極影響所占據(jù)的地位。更糟糕的是，公司的體系和文化還在進一步強化控制。我的研究證明，當決策制定缺乏透明度的時候，人們修飾真相的可能性是原來的3.5倍。

因此，你應(yīng)該如何輔導擁有控制欲的員工（且不論他們是不是故意的），幫助他們找到更有效的方式來影響他人呢？如果你認為這些員工仍然有改變的可能，那么請考慮以下幾種方法，貝絲正是運用了這幾種方法才幫助蓋爾獲得了成功。

考慮公司的因素

在貝絲輔導蓋爾以前，我請貝絲仔細思考公司的哪些方面會助長蓋爾的控制行為。貝絲的回答是，公司推崇績效文化，員工時常能夠感受到激烈競爭的氛圍。

貝絲的公司內(nèi)部等級森嚴，更加重視副總裁以及更高職位的人的影響力。蓋爾是高級主管，比副總裁低一級，因此對蓋爾來說“向上影響”變得更難了。更何況，作為有色人種女性，蓋爾在這個男性主導的公司里只能掌握很少的話語權(quán)。此外，公司先前向華爾街宣稱將在很短的時間內(nèi)制定出新的流程，也吸引了不少財務(wù)分析師的密切關(guān)注。

貝絲反思了以上這些因素，突然意識到這次改革面臨著巨大的壓力。在重壓之下，蓋爾本能地想要一直說服他人。雖然在這件事上，很難分清蓋爾是在“說服”還是在“控制”。

其他可能助長控制行為的公司因素還包括：

1、激勵機制獎勵個人成果

2、公司文化重視保密、信息獲取困難、消極攻擊取代正常爭論

3、績效量化考核過細

4、部門之間條塊分割、各自為政

5、目標之間存在沖突，或是目標不明確，使得保持模糊成為獲得工作成果的唯一途徑

如果在你的公司存在這些因素，請注意這些因素會阻礙員工相互的、真實的影響力，并且讓員工們將控制視為高效完成任務(wù)的默認方法。分析了這些你會發(fā)現(xiàn)，許多員工不是天生就有控制欲，而是受到了環(huán)境的影響。

展示數(shù)據(jù)

直面那些出現(xiàn)控制行為的員工是十分困難的，因為他們擅長說服別人相信自己的動機，甚至還會不惜歪曲一些事實。在受到質(zhì)疑時，他們要么就有所防備，要么就說一些狂躁、嘲諷的話，例如向同事宣稱“在這種困難的處境中，我還在拼命地工作，想要努力解決這個問題。如果這個時候有人要曲解我的意圖，那我只能感到十分抱歉。如果我做錯了，我不介意讓其他人來嘗試一下”。其實，最好的方法是開誠布公地談話，并且堅持實事求是。

我鼓勵貝絲用這樣一句話來迅速切入正題，“蓋爾，我們需要談?wù)勗谀泐I(lǐng)導制定新的產(chǎn)品研發(fā)過程中，你是如何影響公司的。最近有不少人和我反映了你的情況，關(guān)于你如何使用數(shù)據(jù)來支持你的建議，你如何設(shè)法讓大家都同意你的觀點，還有有些員工認為你并不歡迎他們的反饋。這里有三個例子?！?/p>

在給出具體的例子以后，你要強調(diào)你的目標，“我的目的不是質(zhì)疑你的動機，或是你的品格，而是讓你意識到別人是如何看待你的領(lǐng)導能力的，并且?guī)椭阏业郊饶艽龠M這次改革又不傷及你職業(yè)生涯的領(lǐng)導方法。”

這樣直入主題的對話可能會讓你感覺有些難受，但短暫的不適很快就會過去。因此，你要使用恰當?shù)恼Z氣，向同事表明你是他的親密盟友。同時，強調(diào)你的目的是幫助他獲得成功。這些出現(xiàn)控制行為的員工看似自信，實際上卻十分脆弱。當他們知道自己的行為被同事們?nèi)绾谓庾x時，他們還會感到羞愧。你不要讓他們壓抑自己，而是請他們解釋自己的行為，并且做一個積極的傾聽者。你也許會發(fā)現(xiàn)，很多事情還存在你以前沒有考慮過的一面。

貝絲聽到蓋爾這樣說，“那個時候我能怎么辦呢？我當時只有20分鐘，展示不了50張幻燈片?！薄凹s翰非常固執(zhí)，不愿意更改他的設(shè)計，我為了趕上截止日期只能略過他的意見?！?/p>

貝絲幫助蓋爾退后一步，思考別人會如何解讀她所做的每一個決定。最終，蓋爾終于知道為什么她漸漸失去了別人的信任。

從邊緣化的角度看待控制行為

其實，長期的控制行為背后是被無視的感覺在作祟。很多習慣于控制的人都經(jīng)歷過被忽略、被拒絕、被排除在關(guān)鍵談話之外。當人們迫切想證明自己的價值以停止被邊緣化的痛苦時，控制似乎是一個挺可靠的方法。

感覺到被排斥或感覺自己無足輕重并不能成為控制的借口，但它為控制行為提供了一個重要的解釋：感到被邊緣化的員工開始期待被排斥，并可能以無意識的方式導致被排斥。而一個領(lǐng)導者的工作，就是創(chuàng)造一個包容的環(huán)境，在這個環(huán)境中員工不需要通過沒有價值的行為來獲得認可。要明確的是，不是所有被邊緣化的員工都會出現(xiàn)控制行為，也不是所有出現(xiàn)控制行為的人都會被邊緣化。但是被邊緣化和控制行為之間潛在的相關(guān)性提供了一個重要的視角，如果你想提供有效的幫助，可以通過這個視角來審視員工的行為。

理想情況下，在開始輔導談話以前，你就考慮好了以上幾個因素，這樣你就能以更大的同理心來展開談話。就貝絲而言，貝絲沒能在談話前考慮到蓋爾所面臨的困難。

蓋爾向貝絲吐露自己的心聲，“你也知道，作為一名女性在這家公司有多么不容易，我們要想得到別人的傾聽和尊重需要付出多大的努力。何況我還不是副總裁。此外，我還是有色人種。確實，有時候我不得不獨斷專行，強勢地輸出我的觀點，這樣才能取得進展。如果有些時候我做得太過分了，我感到非常抱歉。但是，我感到筋疲力盡，就像自己一個人扛著一塊巨石上山一樣?！?/p>

蓋爾所展現(xiàn)的脆弱讓這兩個女人開啟了一場重要的談話，她們談?wù)摿斯纠锏男詣e、種族、等級、包容度。貝絲十分欣賞蓋爾的坦誠，也同情蓋爾所遇到的困難。貝絲主動承擔了沒有提前考慮這些因素的責任，并對蓋爾保持著很高的期望。

貝絲說，“我很抱歉，你過去不僅要面對這些挑戰(zhàn)。但我更抱歉的是，你還是獨自面對這些挑戰(zhàn)的。”貝絲還說，“作為你的領(lǐng)導和合作者，我本應(yīng)該更加理解你、更加主動地與你對話。我向你保證，我一定會把支持你列為我的優(yōu)先事項。同時，我也要你打起精神來與大家展開合作。我想讓大家像我一樣，能夠看到你最好的一面。如果讓大家變得協(xié)調(diào)一致所需要的時間比我們預期的還長，那么這件事就交給我來操心好了。記住，永遠不要為了趕上截止日期而犧牲一些重要的人際關(guān)系?！?/p>

如果你輔導的員工在生活中或是在公司里長期受到忽視，那么你需要仔細挖掘被忽視的經(jīng)歷會對他們產(chǎn)生什么影響。你可以問員工以下幾個問題：

你是否擔心大家認為你不可信？

我或者有人讓你覺得你的貢獻并不重要嗎？

你是否懷疑你觀點的價值？

你是否經(jīng)常害怕被那些你試圖獲得支持的人拒絕？

如果不少答案為“是”，那么說明你現(xiàn)在輔導的員工覺得自己像個局外人。如果是這樣的話，你需要盡你所能為員工制造歸屬感，還有指導他們學會在公司內(nèi)部建立人際關(guān)系。你需要定期檢查，確保他們在建立積極的人際關(guān)系，并且感覺自己被尊重。

表示支持和達成一致的承諾。在談話期間和談話結(jié)束后保持同理心是很重要的。你正在輔導的員工會擔心你對他們的看法。因此，你不僅需要清晰地傳達你所期待的改變，而且還應(yīng)該強調(diào)你致力于幫助他們?nèi)〉贸晒?。也就是說，你需要讓員工相信你是忠實的盟友，愿意無私地提供幫助。

舉個例子，如果你發(fā)現(xiàn)員工缺乏一些技能，那么你需要提供必要的技能培訓。貝絲致力于讓蓋爾成為一名高管培訓師，同時接受使用有說服力的數(shù)據(jù)的訓練。貝絲和蓋爾就運用更健康的方式來影響公司達成了一致。蓋爾承諾，她將會運用正確的策略來影響他人，還指出了需要貝絲提供幫助的地方。而貝絲也答應(yīng)，會和其他高管溝通，談?wù)勊麄冊诤蜕w爾交往時存在的無意識的偏見，請他們接下來以更加友善、支持的態(tài)度對待蓋爾。

處于控制行為的接收端，會讓人感到自卑和憤怒。你可能會認為，輔導員工減少控制行為是一件注定不會成功的事，或者說他們已經(jīng)喪失了挽回自己的機會。但是，就像蓋爾和貝絲的情況一樣，如果你愿意用你的同理心，弄清一個人出現(xiàn)控制欲的真正原因，那么你也許就在慢慢幫助他們走上正軌，讓他們能夠為公司做出自己最大的貢獻。

關(guān)鍵詞：自管理

羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）| 文

羅恩·卡魯奇是咨詢機構(gòu)Navalent的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人，他幫助許多公司的首席執(zhí)行官和高管推動組織、領(lǐng)導及行業(yè)等方面的變革。羅恩還是八本暢銷書的作者，其中包括曾經(jīng)榮登亞馬遜銷量榜第一位的《崛起之路:卓越高管指南》（Rising to Power: The JourneyofExceptional Executives）。

劉靜珊|譯? ? 周強|編校