當(dāng)你還在糾結(jié)買安踏還是李寧的時候，安踏已經(jīng)給自己定了一個“小目標(biāo)”。

日前，在安踏舉辦的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)布會上，公布了自己在未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及旨在24個月內(nèi)實現(xiàn)快速增長的“贏領(lǐng)計劃”。

安踏表示，未來5年，實現(xiàn)流水年復(fù)合增長18-25%，包括，線上業(yè)務(wù)年復(fù)合增長30%以上，2025年占比達(dá)到40%，線下業(yè)務(wù)購物中心門店數(shù)量實現(xiàn)翻倍，最終總體市場份額增加3到5個百分點。

從這份“贏領(lǐng)計劃”中，我們不難看出安踏的野心。未來5年，流水年復(fù)合增長率將達(dá)到18-25%。換句話來說，按最低的年復(fù)合增長率18%算，到2025年，安踏市場規(guī)模將超過目前的NIKE，這個作為國內(nèi)三大體育國貨之一的品牌，再一次刷新了市場對其的認(rèn)知。

值得一提的是，除了在一級市場上的表現(xiàn)外，在二級市場也收獲到了投資者的青睞，年初至今，安踏市值已經(jīng)超5000億港元，成為NIKE之后的全球第二大體育品牌，大摩、麥格理等知名投行也紛紛給予看好評級。

在國貨崛起的今天，安踏的“小目標(biāo)”又透露著什么？這場發(fā)布會中，未來安踏又會有哪些新的發(fā)展動向？

除了簡單制造，安踏還是科技狂

了解安踏的投資者都知道，這個涵蓋高中低端產(chǎn)品的體育品牌，曾經(jīng)是以鞋類代工起步。

在2009年，從百麗手中購入了FILA大中華區(qū)業(yè)務(wù)后，便開始“無限收購”的道路，經(jīng)過持續(xù)數(shù)年的“買買買”，安踏已經(jīng)不再是一家簡單的運動鞋服公司，搖身一變成為了擁有眾多品牌的體育用品集團(tuán)。

不過，市場上一直存在對安踏的誤解，將其貼上“鞋服制造”的標(biāo)簽。不可否認(rèn)，作為成立30年的安踏，目前，絕大部分營收都來自鞋服銷售于制造。

同時，投資者常常會忽略掉安踏在業(yè)績之外的更多價值，除了業(yè)績的表現(xiàn)外，更多的是源自安踏的內(nèi)在動力。

我們知道，NIKE的Air Force以及阿迪達(dá)斯的Yeezy系列，之所以如此暢銷，很大程度上是二者投入很多高科技以及新材料，因此其產(chǎn)品也區(qū)別普通的運動鞋服。

但這對運動品牌的研發(fā)能力，提出了更高的要求，它既需要有相應(yīng)的儲備，也需要投入足夠的資源，而這無疑需要公司對科技研發(fā)的足夠重視。

從2005年開始，安踏就已經(jīng)開始對于研發(fā)進(jìn)行投入，即便在2011-2013年，國內(nèi)體育服飾處于收縮期，投入力度也未見明顯降低，2008年以來，安踏一直是本土運動品牌中，發(fā)明授權(quán)及發(fā)明實用專利數(shù)最多的公司之一，特別是在鞋底技術(shù)方面，不遜色于阿迪耐克在售產(chǎn)品。

在公開的“贏跑計劃”中，安踏也是表示，計劃在未來5年，投入超40億元研發(fā)成本，強化科技創(chuàng)新能力，保持在專業(yè)運動上的持續(xù)創(chuàng)新。

熟悉運動鞋服行業(yè)的投資者都清楚，跑步和籃球，是最能代表運動品牌專業(yè)屬性的兩大核心品類?？梢哉f，品牌在這兩大品類上得到認(rèn)可，也意味著其專業(yè)能力的確定。

跑步品類里，安踏通過大數(shù)據(jù)，針對不同地區(qū)的腳型，進(jìn)行深入研究及設(shè)計，形成最適合中國各等級跑者的專業(yè)裝備；籃球領(lǐng)域，安踏加重對籃球鞋的研發(fā)設(shè)計以及引入國際級產(chǎn)品設(shè)計資源。

在核心品類上追求專業(yè)化、深度挖掘市場的打法，無疑構(gòu)成了安踏未來深遠(yuǎn)的產(chǎn)品及科技護(hù)城河。

洋貨“輸血”，主品牌力不從心

除了安踏主品牌外，不得不提的就是FILA，安踏在2009年收購FILA中國區(qū)業(yè)務(wù)后，并將FILA運營到體量超過主品牌，成為了業(yè)內(nèi)的一個經(jīng)典案例。

在2020年財報中，來自FILA的營收占比達(dá)到49.14%，安踏主品牌的營收占比僅為44.3%。

FILA看似和安踏主品牌平分秋色，但實際上安踏已經(jīng)過于依賴FILA的“輸血”，高達(dá)69.3%的毛利率，就遠(yuǎn)超安踏主品牌。

在安踏深度綁定FILA之下，實際上透露著些許隱憂，看似國貨代表的安踏，其實披著的是“洋”品牌，但這個洋品牌，卻透露著些許尷尬。

不管是之前的百麗還是現(xiàn)在的安踏，他們買的都是FILA在大中華區(qū)的業(yè)務(wù)。就像華晨寶馬、上海大眾一樣，華晨、上汽們買的不是這個品牌，而是這個品牌在中國的經(jīng)營權(quán)。

所以，安踏的FILA只是中國的FILA。FILA的布局只是在中國的布局。很顯然，安踏沒有權(quán)限將FILA打造成一個全球性品牌，去和耐克、阿迪達(dá)斯競爭。

另外，在“國潮熱”的洪流下，F(xiàn)ILA也無法參與其中，相比起土生土長的安踏主品牌，F(xiàn)ILA再怎么深入，也無法與國貨搭上邊，對于追求國貨的消費者來說，毋庸置疑的是國產(chǎn)品牌更容易接受。

不僅如此，從近些年的發(fā)展策略中，我們也能看出，主品牌安踏已經(jīng)顯露出跟不上集團(tuán)發(fā)展的疲態(tài)。除了前文所提到的營收上要落后于FILA，在門店數(shù)量上，安踏品牌店也是處在逐步縮減的狀態(tài)。

2018年、2019年和2020年，安踏品牌店分別為10057家、10516家和9922家，預(yù)計在2021年底，安踏品牌店縮減至9800—9900家；FILA品牌店卻是處在增加的狀態(tài)，2021年底預(yù)計擴增至2050—2150家。

不僅如此，定位于大眾市場的安踏，在發(fā)展初期幾乎保持著“千店一面”的裝修風(fēng)格，發(fā)展至今，在消費者心中的品牌形象已經(jīng)成型，短時間內(nèi)仍無法抹去。

圖：安踏、李寧、阿迪達(dá)斯、耐克百度指數(shù)（來源：商業(yè)頭條）

另外，國潮涌起，一時間內(nèi)幾乎所有品牌都在打著國潮的名號，但安踏并沒有像李寧、回力等國產(chǎn)品牌，強調(diào)復(fù)古情懷，憑借“國貨流”這波風(fēng)潮重回大眾視野，在百度搜索指數(shù)中，安踏也要遠(yuǎn)低于李寧、耐克、阿迪達(dá)斯等其它品牌。

盡管安踏一直強調(diào)主品牌要同步發(fā)展，但買買買仍然是主基調(diào)，安踏已經(jīng)收購了滑雪、棒球、自行車等細(xì)分市場的龍頭品牌，所謂錢花在哪，方向就在哪。就著這一邏輯來思考，未來安踏的重心大概率會放在這些洋品牌身上。

國貨當(dāng)起，安踏大船該如何掌舵

事實上，伴隨近些年來的國潮涌動，不只是安踏，李寧、回力這些國貨品牌，也在享受這波浪潮帶來的紅利。

2018年，李寧首次登上紐約時裝周，憑借“悟道”主題迅速走紅，之后，更是多次踏上頂級時裝周秀場，將“中國李寧”和“中國風(fēng)”元素展示在世界面前，受到一大批海外消費者追捧。

隨后國潮風(fēng)迅速席卷中國，老干媽辣醬“印上”衛(wèi)衣、瀘州老窖推出香水、大白兔出了唇膏、云南白藥牙膏有了“包治百病”的包包等一系列品牌，開始以國潮之風(fēng)打造營銷噱頭。

在大環(huán)境轉(zhuǎn)變的趨勢下，安踏也做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。目前，安踏在戰(zhàn)略上，主要實行了以安踏主品牌為核心的基石增長曲線，以FILA、DESCENTE等品牌為核心的高品牌、高潛力增長曲線的多元化品牌增長模式。

相比FILA、DESCEBTE這些國外品牌，安踏集團(tuán)在2020年報中說明要以“大眾、專業(yè)和新國貨”為核心點，這表明在受眾方面安踏主品牌明顯更廣。

另外，安踏還通過給國內(nèi)眾多賽事提供贊助來持續(xù)挖掘?qū)I(yè)運動領(lǐng)域，2017年開始，安踏就已經(jīng)舉辦了以“要瘋”為代表性的國內(nèi)青年籃球賽事，不久前，安踏“要瘋5.0”全國總決賽完美收官。

面對“國潮風(fēng)”帶動的消費群體轉(zhuǎn)變，安踏也意識到Z時代年輕人群的流失是安踏品牌的重要痛點，在過去三年，“升級”和“年輕化”是安踏品牌一直強調(diào)的兩大前進(jìn)方向。2020年初，安踏在內(nèi)部提出了新的品牌關(guān)鍵詞：聚焦專業(yè)運動。以Z世代及新銳白領(lǐng)為核心消費人群，強調(diào)專業(yè)運動，極致價值。

值得注意的是，在此前戰(zhàn)略發(fā)布會中，安踏提出了加速DTC升級和數(shù)字化變革的目標(biāo)。對于熟悉安踏的投資者而言，這其實是一項重大變革的延續(xù)，2020年中，安踏體育就提出了安踏品牌的DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，開啟了向全面DTC模式轉(zhuǎn)型之路。

在FILA的直營化過程中，這也是一個已經(jīng)得到驗證的模式，線上線下可以進(jìn)行有效整合與發(fā)展，存貨可以進(jìn)行有效調(diào)配與把控，需求變化則可以進(jìn)行及時反饋與跟進(jìn)。

不僅如此，隨著消費習(xí)慣的改變，批發(fā)分銷的模式已經(jīng)不能完全滿足消費者的習(xí)慣，采用DTC模式讓品牌與消費者之間的聯(lián)系更加直接親密，統(tǒng)一的門店形象和服務(wù)，還有助于公司優(yōu)化品牌形象。

實際上，安踏所做出的戰(zhàn)略調(diào)整以及策略的轉(zhuǎn)變，是符合當(dāng)前大時代背景下的發(fā)展趨勢，不管是安踏，或者特步、李寧皆是如此，李寧為了迎合Z世代向潮牌轉(zhuǎn)型，特步則學(xué)起了李寧、安踏，邊走國際化路線，邊打造潮牌，親近Z世代。

雷軍曾說，“希望工匠精神可以變成他的墓志銘，要用價廉、質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品讓每個人都能享受到科技帶來的美好，改變中國制造的形象?！比握菍θA為員工說，“本土品牌不能迷失在過度消費國內(nèi)客戶及民眾的同情與支持里，真正應(yīng)該做的是以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)報答市場?！?/p>

對于像安踏這些處在資本浪尖的企業(yè)來說，不能把做潮流想成花錢、做研發(fā)、打廣告那么簡單，而是真正將其打造成企業(yè)和商品的價值、文化、個性的載體，這才能成為逐浪淘沙時代大潮中的扛大旗者。

文|港股研究社（ganggushe）