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1，OKR目標(biāo)的產(chǎn)生

目標(biāo)的產(chǎn)生一定是源于組織的長(zhǎng)期價(jià)值，更深層次是來(lái)源于公司的使命愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，在組織發(fā)展過(guò)程中，會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是在眾多挑戰(zhàn)中揀選和識(shí)別最核心的，并通過(guò)一系列的連續(xù)的協(xié)作的行動(dòng)計(jì)劃，最終戰(zhàn)勝核心挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。但是在實(shí)操中，很多組織的目標(biāo)與愿景使命戰(zhàn)略是割裂開(kāi)來(lái)的，由于這樣的割裂喪失了組織的有效性，目標(biāo)的價(jià)值銳減， 出現(xiàn)大量的無(wú)價(jià)值的目標(biāo)，甚至不是目標(biāo)，是指標(biāo)。

因此，OKR中目標(biāo)的產(chǎn)生尤為重要，目標(biāo)的產(chǎn)生有三種方式：自上而下的分解與聚合；自下而上的突破與優(yōu)創(chuàng)；業(yè)務(wù)分析切片法，我們?cè)敱M的解讀一下。

2，自上而下分解聚合法

國(guó)內(nèi)很多關(guān)于OKR的課程中，在傳遞一種傳統(tǒng)的錯(cuò)誤的方法，就是在撰寫(xiě)OKR的時(shí)候，公司，團(tuán)隊(duì)，個(gè)體三個(gè)層面，上級(jí)管理者的OKR中的KR,即時(shí)下一級(jí)管理者OKR中的O,其實(shí)本人是嚴(yán)重反對(duì)這種模式的，不支持這樣簡(jiǎn)單粗暴的創(chuàng)建OKR。適度的層級(jí)關(guān)聯(lián)是可以使組織運(yùn)營(yíng)更加協(xié)同一致，但是如果所有的目標(biāo)都沿著組織層級(jí)進(jìn)行分解關(guān)聯(lián)，就會(huì)帶來(lái)很多不利的因素，甚至違背了OKR的理念。使得組織喪失靈活性和敏捷度，自上而下的強(qiáng)制分解，會(huì)出現(xiàn)細(xì)微的調(diào)整，帶來(lái)系統(tǒng)性的變化，縱向的分解細(xì)化，會(huì)導(dǎo)致單一的選擇，OKR思維更強(qiáng)調(diào)橫向多元化路徑創(chuàng)新。

在高度自上而下的分解目標(biāo)中，員工會(huì)被邊緣化，過(guò)多的精力在執(zhí)行任務(wù)的動(dòng)作上，大大降低參與感，從而失去創(chuàng)新的動(dòng)力。在實(shí)戰(zhàn)中很多一線員工往往很難做出選擇：先做什么，后做什么，而OKR工作法的核心是：聚焦，透明，協(xié)同。自上而下的分解聚合法不是機(jī)械的分解，而是團(tuán)隊(duì)基于共識(shí)和信任，在各自擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。

3，自下而上的突破優(yōu)創(chuàng)法

在組織中采用過(guò)多的自上而下的目標(biāo)分解，過(guò)度的縱向的目標(biāo)分解，有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)迫感，公司內(nèi)很多價(jià)值創(chuàng)造往往來(lái)自于組織的基層，在OKR系統(tǒng)中，最強(qiáng)大的力量，也經(jīng)常來(lái)自于管理層之外的洞察力，源于一線的員工。目標(biāo)的來(lái)源不同，對(duì)一個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力也是完全不同的，員工的參與制定的目標(biāo)程度越深，在某種程度上，員工對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)動(dòng)力就越強(qiáng)。

使用自下而上的優(yōu)創(chuàng)法設(shè)定的OKR目標(biāo)，更適合創(chuàng)建OKR中的突破型的O，一只高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，會(huì)在自上而下，和自下而上的兩條目標(biāo)設(shè)定的路徑之間，保持好適度的融合。

從大量OKR實(shí)操中得出的建議：在使用OKR工作法初期，建議自上而下使用分解法創(chuàng)建契約型的目標(biāo)，同時(shí)自下而上的利用優(yōu)創(chuàng)法建立突破型的目標(biāo)，比例大概在2:1區(qū)間。當(dāng)組織運(yùn)營(yíng)OKR已經(jīng)非常成熟的，這個(gè)比例可以是1:1。自上而下的契約型目標(biāo)是深思熟慮的戰(zhàn)略目標(biāo)的顆粒度和節(jié)點(diǎn)，而自下而上的挑戰(zhàn)型目標(biāo)是試錯(cuò)迭代中涌現(xiàn)出新觀點(diǎn)，新想法。

4，業(yè)務(wù)分析切片法

在OKR體系中，使用切片法目的是利用一套績(jī)效咨詢(xún)的工具，可以迅速的測(cè)量出影響績(jī)效的核心要素，從而體現(xiàn)出聚焦的效能。切片法的模型：目標(biāo)—現(xiàn)狀—原因邏輯；切片法的核心思維：理解測(cè)量業(yè)務(wù)目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)指的是可量化的業(yè)務(wù)需求）與現(xiàn)狀之間的差距。

通過(guò)將目標(biāo)績(jī)效與當(dāng)前績(jī)效（現(xiàn)狀）進(jìn)行比較，也就是識(shí)別績(jī)效上存在什么樣的差距。在通過(guò)業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的比對(duì)，績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效現(xiàn)狀的比較，分析原因邏輯，進(jìn)而將原因分成組織外部因素，內(nèi)部因素，人的因素。切片法的應(yīng)用可以快速的使團(tuán)隊(duì)和個(gè)體，在OKR應(yīng)用初期聚焦目標(biāo)。

5，寫(xiě)在最后的話(huà)

創(chuàng)建高質(zhì)量的O，是組織OKR的核心，是組織戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，是一家公司組織能力，戰(zhàn)略能力，創(chuàng)新能力的集合。