萬店，一個真正意義上的規(guī)模壁壘，當(dāng)它出現(xiàn)在任何行業(yè)時，都意味著這個玩家身上存在許多領(lǐng)先于行業(yè)的優(yōu)勢。

這一點，在剛于近日登錄港交所的鍋圈食品（以下簡稱“鍋圈”）身上尤其明顯——2017年，鍋圈開出第一家店，截至2023年10月11日，鍋圈門店數(shù)量達(dá)到10025家，異軍突起僅僅只用了不到7年。

“快”是鍋圈發(fā)展的特點之一，品類的拓展也不容忽視。從吃火鍋找鍋圈，到在家吃飯找鍋圈，當(dāng)越來越多的社區(qū)門店拔地而起，鍋圈開始成為一個大型社區(qū)餐飲零售產(chǎn)業(yè)樞紐，在幕后構(gòu)建起復(fù)雜的全國性供應(yīng)鏈。這份躬耕精神鑄造了獨特的壁壘，鍋圈崛起的歷程，已很難有后來人可以復(fù)制。

萬店鍋圈，把餐飲零售化

在鍋圈登陸港交所之前，一種把鍋圈當(dāng)成傳統(tǒng)加盟型企業(yè)的誤解尚在流傳。直到招股書揭示了2022年鍋圈的收入構(gòu)成中有高達(dá)98.4%的比例為產(chǎn)品收入，外界才更多意識到鍋圈是個值得深思的潛在投資標(biāo)的——這其實是一家零售型公司，它并不以加盟費為導(dǎo)向，而是以零售價值為導(dǎo)向。

在過去兩三年激烈競爭的零售市場，鍋圈既然能逆勢沖擊萬店成功，代表著這是一匹無懼市場周期的“奔馬”。萬店背后，鍋圈核心競爭力日益凸顯。

首先，是在每個行業(yè)都能“通吃”的規(guī)模效應(yīng)?；谌f店的銷售優(yōu)勢，鍋圈不僅在收入層面擁有了更大的規(guī)模，還得以持續(xù)擴大在上游供應(yīng)商處的采購規(guī)模，這帶來了兩個零售行業(yè)的經(jīng)典積極效應(yīng)。

一是業(yè)務(wù)規(guī)模越大，攤薄成本就越低。比如招股書顯示，2021年及2022年銷售及分銷開支分別為人民幣6.3億元和6.2億元，在絕對值上沒有太大的差別，但二者占收入的比例則分別為15.9%和8.7%，幾乎是成倍的縮減。

二是擴大采購規(guī)模意味著和供應(yīng)商關(guān)系更加緊密，尤其是對前幾大供應(yīng)商有了更多議價權(quán)和對產(chǎn)品質(zhì)量的話語權(quán)：2020年至2022年，鍋圈從最大供應(yīng)商處采購支出分別為2億元、2.8億元、4.45億元，招股書顯示，向鍋圈提供采購優(yōu)惠的供應(yīng)商數(shù)量呈現(xiàn)出大幅度增加態(tài)勢。比如招股書顯示，2021年至2022年，鍋圈牛肉采購量提升73%，牛肉采購單價下降2.7%，同期牛肉市場平均批發(fā)價上升0.5%，這意味著鍋圈可以建立優(yōu)于市場狀況的成本體系。

反過來，這些依托于規(guī)模優(yōu)勢的產(chǎn)品是否能在終端快速走入市場？答案是肯定的，鍋圈采購的食材規(guī)模持續(xù)上升，但銷售存貨成本較去年同期降低了2億2200萬。而每家加盟店向鍋圈采購的平均訂單數(shù)量則從2020年的52.4增長到2022年的95.9。肉眼可見的銷售加速中，蘊含鍋圈的另外兩項核心競爭力：品牌效應(yīng)和C2F價值。

品牌效應(yīng)是促進動銷的重要因素。萬店不僅僅是銷售渠道，更因為靠近社區(qū)之類的日常消費中心，成為鍋圈品牌日常曝光的途徑。食材類消費具有重復(fù)性和日常性，當(dāng)鍋圈在特定區(qū)域圈層打響了名號，復(fù)購價值便會凸顯，進一步加強去庫存。

一張生動的“金字招牌”，是零售品牌夢寐以求的褒獎。社區(qū)市場圈層往往具有內(nèi)向性，即品牌打進去之后，會內(nèi)化為消費者日常生活的一部分，從而有助于減少廣告營銷的需求。招股書數(shù)據(jù)也顯示，得益于這種臨近消費者的品牌效應(yīng)，鍋圈2023年前四個月的廣告及推廣開支減少。

而關(guān)于C2F，則是零售行業(yè)始終在追尋的“以銷定產(chǎn)”理念的延伸——傳統(tǒng)以銷定產(chǎn)思維是根據(jù)市場反饋決定產(chǎn)銷策略，鍋圈則憑借廣泛觸達(dá)消費者的優(yōu)勢，可以更超前地發(fā)掘消費趨勢，并將決策應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)上。

2022年7月，鍋圈根據(jù)市場數(shù)據(jù)反饋，在火鍋產(chǎn)品類別中定制推出了巴適黑毛肚產(chǎn)品，同時在毛利率和銷量兩項指標(biāo)上取得增長，驗證了C2F策略的潛力。隨著門店滲透到圈層更深處，鍋圈無疑將在產(chǎn)品研發(fā)上更加集思廣益。

所以，從零售價值來看，鍋圈“萬店級別”的成就名副其實。現(xiàn)階段，社區(qū)店憑借區(qū)位優(yōu)勢，引發(fā)了眾多行業(yè)的激烈競爭，從生鮮到零食，玩家一哄而上，試圖在消費者的家門口建立品牌壁壘。

這有合理之處，比如政策上近期鼓勵建設(shè)一刻鐘便民生活圈，餐飲零售等服務(wù)貼近社區(qū)是大勢所趨。但這反而意味著，拿下消費者心智更難了，不是所有品牌都能像鍋圈一樣，自然而然成為消費者的“剛需”，建立先發(fā)優(yōu)勢和心智壁壘。

一個數(shù)據(jù)上的小細(xì)節(jié)是，鍋圈2022年閉店率僅有3%，有接近三成加盟商經(jīng)營著至少兩家門店，可見其在基層消費市場具備穩(wěn)固地位。菁財資本創(chuàng)始人葛賢通認(rèn)為，5%以下的閉店率就稱得上優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。鍋圈，已經(jīng)產(chǎn)生了真正意義上的龍頭價值。

做強供應(yīng)鏈，構(gòu)建上下游壁壘

悟已往，知來日。對待龍頭，評估的關(guān)鍵往往是后勁。拆解出來，就是鍋圈的成長原因和成長預(yù)期。

這牽涉到鍋圈萬店規(guī)模效應(yīng)背后的隱藏能力：萬店面向需求，真正考驗的并非門店層面，而是供應(yīng)鏈的能力——更具體的表述是，鍋圈透過萬店窗口，建立可持續(xù)、可復(fù)制的高質(zhì)量供應(yīng)鏈的能力。

鍋圈在初創(chuàng)時期曾經(jīng)采用過一種“先建倉后開店”的模式，彼時的思路是先建立倉庫，再以倉庫為中心，以一定覆蓋范圍為標(biāo)準(zhǔn)建立社區(qū)門店。到后來的“一店一鋪一庫”，每個門店既是倉庫，也是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品進入市場的觸點。要真正讓門店的價值“活”起來，對鍋圈這個主事人的能力考驗是十分明確的。

而今，萬店的合理布局，實現(xiàn)了倉儲價值節(jié)省與平滑門店運營波動的雙重作用，同時將盈利機會讓給門店，促進規(guī)模擴大。深究下去，這實際上倒逼鍋圈增強自身產(chǎn)業(yè)鏈能力，主要體現(xiàn)在門店運營效率要夠高、倉儲物流效率要夠高、產(chǎn)品打造效率要夠高。

門店效應(yīng)上，鍋圈提供了一系列工具組成的數(shù)字化門店管理體系，提升管理效能。一個相關(guān)數(shù)據(jù)是，在加盟店數(shù)量不斷增加的情況下，運營管理門店的員工數(shù)量在逐步減少，效率提高，從2020年的每人管理3.2家，增加至2022年底的每人管理10.7家，在今年前四個月進一步增加至12.8 家。

物流層面，鍋圈參與孵化的冷鏈物流企業(yè)，已整合布局了14個現(xiàn)代化區(qū)域中心倉、30多個分倉冷配物流網(wǎng)絡(luò)、1000多個冷凍前置倉，這個體系滿足了產(chǎn)品從產(chǎn)地到全國門店的網(wǎng)絡(luò)化輸送需求，成為鍋圈運營的“毛細(xì)血管”。

但就像我們前文分析的規(guī)模效應(yīng)，萬店代表著供應(yīng)鏈上的“特權(quán)”已經(jīng)產(chǎn)生，鍋圈可以做的事情變多了。供應(yīng)鏈流動的過程中，最關(guān)鍵的，還是上游的食材和工廠——有生產(chǎn)，才有流動和變現(xiàn)。高質(zhì)量的SKU供給，始終是零售型公司成長最直接的驅(qū)動力。

這就繞不開鍋圈的“單品單廠”模式，也就是讓供應(yīng)商的產(chǎn)能集中到一種產(chǎn)品。在其招股書中，肉類、丸類及滑類、鍋底這三類產(chǎn)品，分別占2022年銷售收入的19.9%，19.2%和10.4%，身后就是鍋圈的三家自建工廠。

但這僅僅是一個代表，針對每一個具有充足市場需求和穩(wěn)定銷售情況的產(chǎn)品，鍋圈都可以將其“單品單廠”化。在2023年的鍋圈加盟大會上，官方表示要在B端孵化出100個10億新食品品牌。

“孵化”，這可能是用來形容鍋圈源頭供應(yīng)鏈能力最好的詞語。招股書顯示，鍋圈的產(chǎn)品95%以上是自有品牌，經(jīng)由鍋圈研發(fā)定調(diào)后向工廠定制。這里面有著三重意義：鍋圈定制的產(chǎn)品來自市場數(shù)據(jù)與優(yōu)質(zhì)食材供給的結(jié)合；鍋圈可以高度掌控產(chǎn)品質(zhì)量；鍋圈可以基于萬店規(guī)模持續(xù)擴大需求量，從而產(chǎn)生“飛輪效應(yīng)”。

簡而言之，這是一個標(biāo)準(zhǔn)化體系——源頭尋找優(yōu)質(zhì)食材產(chǎn)品；打造大單品，并將產(chǎn)能集中到少數(shù)供應(yīng)商手中，從而降本增規(guī)模；進入市場驗證產(chǎn)品力，對成功經(jīng)驗進行復(fù)制，打造單品矩陣，完成“孵化”鏈條。于是，整體的成本越發(fā)走低，產(chǎn)品成功率則提高，鍋圈在供應(yīng)鏈上做的幕后功夫，最終體現(xiàn)到了它的財務(wù)成績上。

結(jié)語：著眼未來的“盛宴”

2023年前4個月，鍋圈實現(xiàn)營收20.8億元，背后出現(xiàn)了毛利的大幅提升，毛利率增長到21.1%，毛利由2.97億增長為4.39億，同期已錄得凈利潤1.2億元，維持了自2022年開始的盈利態(tài)勢。

業(yè)績從來不是起點，而是正確戰(zhàn)略帶來的成果。在鍋圈身上，我們看到了它對規(guī)模效應(yīng)的極致利用。

規(guī)模帶來了定制化產(chǎn)品對毛利空間的優(yōu)化，促進了整體利潤水平提升；規(guī)模促進了品牌勢能的強化，在中國廣闊的用戶市場繼續(xù)開拓想象空間；規(guī)模也讓打造更多精品SKU成為可能，屆時萬店的潛在價值還會放大，因為其承載的產(chǎn)品價值越來越高。

顯而易見，鍋圈是把好產(chǎn)品做出了規(guī)模。所以恰似文首所說，它從未走傳統(tǒng)加盟的路子，也愿意讓加盟商分享更多收益，因為產(chǎn)品做好了，消費者的餐桌上還會有更多鍋圈的產(chǎn)品，也就有更大的蛋糕等待切分。

沙利文認(rèn)為，“在家吃飯”現(xiàn)階段已取得5.6萬億元市場規(guī)模，預(yù)計2027年將達(dá)到7萬億元以上，這是一個不可逆的趨勢。而如今，鍋圈對成功之路的復(fù)制還處在起步階段，前方是一片坦途。其“勢”已成，將銳不可當(dāng)。

來源：港股研究社