精益生產(chǎn)管理

因為工廠變化太快，企業(yè)市場話語權(quán)太小，必須跟著市場走，所以中小企業(yè)的制勝之道不是布局、戰(zhàn)略，而是快速應(yīng)變！
大學(xué)里講的計劃模式完全靠計算，這在中小企業(yè)行不通，因為中小企業(yè)的異常因素太多，中小企業(yè)的計劃模式應(yīng)該是應(yīng)變模式。
這也是ERP在中小企業(yè)實施成功率非常低的原因——ERP針對的是穩(wěn)定狀態(tài)的生產(chǎn)，穩(wěn)定的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時、穩(wěn)定的生產(chǎn)周期、穩(wěn)定的采購周期……
而不穩(wěn)定性正是中小企業(yè)的特色所在！
有哪家中小企業(yè)可以把自己的采購周期輸入ERP系統(tǒng)，據(jù)此算出物料的正常回來時間？恐怕沒有。
所以，物料的異常、自身的異常使得ERP所必需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變得沒辦法準(zhǔn)確采集、使用，因為你的數(shù)據(jù)根本不靠譜！
中小企業(yè)這種非穩(wěn)定狀態(tài)的計劃模式我們該怎么做？——某咨詢企業(yè)提出：“滾動排查，前推后拉”。
滾動排查分以下幾步走：
第一步：訂單評審（第一次排查）
接到訂單后各部門一起對訂單預(yù)先做分析、探討，有什么問題大家一起商量對策，解決不了的就跟客戶溝通，解決的了的就責(zé)任到人，定期解決。
這個動作有的企業(yè)沒有做，是因為它根本不想靠計劃部去管生產(chǎn)，只想靠生產(chǎn)部來自己管生產(chǎn)。
但是，生產(chǎn)部管生產(chǎn)有很大的局限性，因為生產(chǎn)過程離不開物料，而物料問題則是生產(chǎn)部沒辦法自己控制的，設(shè)備和技術(shù)也是如此。
所以企業(yè)必須要有統(tǒng)籌生產(chǎn)運(yùn)作的部門——計劃部。
生產(chǎn)部出現(xiàn)的異常往往都不是生產(chǎn)部自己能單獨解決的。例如，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)來料問題，生產(chǎn)部能跑到供應(yīng)商那兒去嗎？
不可能，生產(chǎn)部只能去找采購部，但這樣并不能解決問題。所以出現(xiàn)異常生產(chǎn)部一定要有提報，并且一定要有協(xié)調(diào)解決的部門，這個協(xié)調(diào)解決的部門就是計劃部。
第二步：交期分解，月計劃、月排查
根據(jù)交期分解形成各部門的月計劃。有的產(chǎn)品周期短，形成不了月計劃，只有一個周計劃，或者只有主計劃就可以了，這要根據(jù)生產(chǎn)周期的長短來定。
月計劃形成后一定要做月排查。做月排查時，若發(fā)現(xiàn)下個月要做的某個產(chǎn)品的采購單還沒下，就要立馬督促采購下單；若發(fā)現(xiàn)上工序還沒開始做，就要立馬督促上工序。
月排查可以提前一個月發(fā)現(xiàn)異常，再針對前工序、采購進(jìn)行調(diào)整，這是一種后面拉動前面的工作，叫后拉。
如果異常存在很久都沒有被發(fā)現(xiàn)，一下子暴露出來，我們往往措手不及，沒辦法解決它，但如果提前排查出來，情況就會大為不同。
第三步：周計劃、周排查
把月計劃分解成周計劃，明確一周內(nèi)各工序、各部門要做什么。
接著進(jìn)行周排查，看看上工序和采購的情況，包括技術(shù)資料、物料、設(shè)備等的排查，如設(shè)備有沒有問題、工藝是不是完善、檢驗標(biāo)準(zhǔn)有沒有問題、品質(zhì)會不會有問題。
通過周排查又發(fā)現(xiàn)一部分異常，將其提前解決，計劃也可做必要的調(diào)整。所以，管理除了“頻繁”兩個字，“提前”這兩個字也非常重要。
提前預(yù)防很多問題，提前把很多問題先解決掉，這是管理的要點。
第四步：日計劃、日排查
某咨詢企業(yè)也把它稱為冷凍日計劃：明天要做什么？做多少？這些都是定死的，不能改變的。
要注意，月計劃和周計劃可以調(diào)整，而日計劃不可調(diào)整。做管理不能什么都變，那樣就不用制訂計劃了；也不能什么都不變，那也是什么都做不了的。
要變中有不變，不變中有變，變的是大的東西，不變的是小的東西。
日計劃是“冷凍”的，指的不是冷凍當(dāng)天的日計劃，而是把接下來第二天的日計劃冷凍。為什么它是可以規(guī)定死的呢？
因為通過前面那么多的排查，問題異常都排除掉了。
如果下午5：00下班時，你還不知道明天要做什么，還不知道明天要用的物料回來沒有，還不清楚有什么可以做，這就是嚴(yán)重的管理失職。
為了使日計劃更有效，一般企業(yè)都采用滾動三天的方式，因此這個日計劃統(tǒng)稱為“冷凍滾動日計劃”。
滾動是什么意思？
例如，今天19號，19號確定死20號的生產(chǎn)任務(wù)（100%），19號確定21號生產(chǎn)任務(wù)的80%，19號確定22號生產(chǎn)任務(wù)的60%。
是60%還是70%，企業(yè)根據(jù)自己的實際狀況來調(diào)整，因為情況是時時變化的。
表2-1 冷凍滾動日計劃

如表2-1所示，到了20號，就將21號的生產(chǎn)任務(wù)從80%確定到100%，將22號的任務(wù)從60%確定到80%，再把23號的生產(chǎn)計劃納入進(jìn)來，確定到60%。
因為這份計劃是一天天往下滾的，所以叫做冷凍滾動日計劃。
日計劃的形式并不重要，最重要的是怎么確定100%、80%、60%？提前排查。
19號排查20號、21號、22號的任務(wù)，20號排查21號、22號、23號的任務(wù)，21號就排查22號、23號和24號的任務(wù)。
從表中可以看到， 22號的生產(chǎn)任務(wù)在開工以前就已經(jīng)被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，總共被排查了五次。
一個生產(chǎn)任務(wù)被排查五次，還有多少異常不被排查掉？
這就叫做“頻繁應(yīng)對，快速響應(yīng)”，靠著一次次提前排查發(fā)現(xiàn)問題，一次次把問題排除掉，我們就能得到一個精確的、能夠有效實施的生產(chǎn)任務(wù)。
“滾動排查，前推后拉”是該咨詢企業(yè)的計劃模式，其核心不在“計劃”，而在“排查”，它強(qiáng)調(diào)以天為單位的管理。

建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，消除亂象，這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計劃編制的基礎(chǔ)。
在工廠內(nèi)，我們常見的一些生產(chǎn)現(xiàn)象：

1.前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，我不要的卻拼命過來；
2.工廠內(nèi)，各生產(chǎn)部門，半成品堆積像倉庫，生產(chǎn)不能像行云流水一樣順暢的流下去；
3.生產(chǎn)計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達(dá)標(biāo)率低，生產(chǎn)計劃不具威望；
4.生產(chǎn)計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消；
5.緊急訂單很多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動全身；
6.生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又攪亂原生產(chǎn)計劃；
7.材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難；
8.無休止的加班，日日加班，人變成了生產(chǎn)機(jī)器；
9.交貨經(jīng)常遲延，影響公司信譽(yù)。

產(chǎn)生以上的亂象的原因之一是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范產(chǎn)品銷售，銷售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工工作。
而往深層次來講，問題出在生產(chǎn)運(yùn)作過程本身，生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心、運(yùn)作樞紐的工作職能，而變成了生產(chǎn)部門的附屬單位，這是出現(xiàn)以上亂象的根源。
因此建立既科學(xué)、又適合企業(yè)實際的生產(chǎn)管理制度，規(guī)范工作職責(zé)及具體工作流程就成了解決以上亂象的關(guān)鍵，那么怎樣才能做好生產(chǎn)計劃呢？
一、規(guī)范生產(chǎn)管理制度
很多工廠普遍存在生產(chǎn)紊亂、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象，癥結(jié)主要來自于工廠未能建立一個運(yùn)作的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮中心管控力度不夠，隨意性強(qiáng)。

隨著企業(yè)規(guī)模的日益龐大，會更加混亂，甚至形成惡習(xí)性循環(huán)的困境。
因此需要加強(qiáng)制度建設(shè)，自銷售部門至生產(chǎn)部門，建立健全管理制度，規(guī)范、約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，消除亂象，這些是做好生產(chǎn)管理、規(guī)范生產(chǎn)計劃編制的基礎(chǔ)。
二、產(chǎn)能負(fù)荷分析
對產(chǎn)能分析、了解不足，憑經(jīng)驗擬定的《生產(chǎn)計劃表》往往與實際執(zhí)行狀況不符，《生產(chǎn)計劃表》難以執(zhí)行，生產(chǎn)管理不能發(fā)揮應(yīng)有的功能。
這些就要求企業(yè)生產(chǎn)管理人員從產(chǎn)品種類、生產(chǎn)制造流程及各個過程需要使用的機(jī)器設(shè)備來綜合考慮產(chǎn)能。
比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備負(fù)荷及生產(chǎn)任務(wù)，得知產(chǎn)能過剩或不足時，可對產(chǎn)能進(jìn)行長期調(diào)整或短期調(diào)整。
1.短期的產(chǎn)能調(diào)整
在未做好充分的事前計劃和準(zhǔn)備，或者產(chǎn)品與數(shù)量有較大的變動，所產(chǎn)生的人力或機(jī)器負(fù)荷與需求不平衡時，可能的方法有：

2.長期的產(chǎn)能調(diào)整
機(jī)器產(chǎn)能不足時，可考慮延長工種工時或新增設(shè)備來提升產(chǎn)量，對于生產(chǎn)要素，綜合考慮成本及生產(chǎn)效率等因素，可最終決定是延長工種工時還是新增設(shè)備。
三、均衡銷售計劃與生產(chǎn)計劃
1.生產(chǎn)型企業(yè)按照產(chǎn)銷關(guān)系的不同可以分為存貨生產(chǎn)型和訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，前者強(qiáng)調(diào)按照既定計劃生產(chǎn)，銷售部門依產(chǎn)品、市場狀況及銷售方法，
做好銷售預(yù)估，并依此來設(shè)定最低成品存量，開展系列生產(chǎn)；而后者是接到客戶訂單后，再開始安排生產(chǎn)。
2.計劃的擬定
（1）銷貨計劃
現(xiàn)實當(dāng)中，甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，
造成整個工廠包括生產(chǎn)管理、品管、物料、生產(chǎn)及人事部門手忙腳亂，疲于應(yīng)付，最終導(dǎo)致交貨期拉長，產(chǎn)量無法提升，生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)大受影響。
這時企業(yè)主管往往會責(zé)怪生產(chǎn)部門，事實上，在各類生產(chǎn)要素比較穩(wěn)定的情況下，大部分的亂象來源于沒有一個可靠的銷售計劃，進(jìn)而導(dǎo)致無法做出一個完善的生產(chǎn)計劃，進(jìn)度控制自然受到挑戰(zhàn)，
因此，不論存貨生產(chǎn)型還是訂貨生產(chǎn)型，銷售部門每年均應(yīng)做好市場調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，并充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂貨類數(shù)、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產(chǎn)工作正常開展的根本。
（2）月計劃
每個月的20日左右，銷售部門提出次月的銷售（出貨）計劃，這個出貨計劃應(yīng)考慮訂單狀況及生產(chǎn)部門的實際負(fù)荷狀況，
月底之前，銷售部、技術(shù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部對銷售部提出的次月銷售（出貨）計劃進(jìn)行評審，
銷售部最終確定相對詳盡的計劃，技術(shù)部確定技術(shù)研發(fā)（調(diào)整）計劃，供應(yīng)部確定采購計劃，生產(chǎn)管理部門提出次月生產(chǎn)計劃，
同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況，銷售部門、生產(chǎn)管理部門、技術(shù)部門進(jìn)行“產(chǎn)銷協(xié)調(diào)”以確定生產(chǎn)任務(wù)，此外要求生產(chǎn)部門應(yīng)留出一定的時間（一般在5%左右）空間以備追加緊急訂單。
除年度、月度計劃以外，銷售與生產(chǎn)部門應(yīng)做好周計劃、日計劃，確保計劃執(zhí)行周期盡量短，以便對全局有一個更精細(xì)的掌控，出現(xiàn)問題也可及時補(bǔ)救。
3.工作任務(wù)指派
生產(chǎn)計劃確定后，生產(chǎn)部門應(yīng)以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計劃,同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。
4.編制生產(chǎn)計劃前準(zhǔn)備事宜
（1）物料是否齊備；（2）熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序；（3）材料使用途徑；
（4）了解市場需求；（5）了解員工動態(tài)、機(jī)器的正常運(yùn)作一級物料齊套狀況；（6）生產(chǎn)進(jìn)度的有效跟蹤與控制；
（7）下達(dá)生產(chǎn)指令需仔細(xì)、準(zhǔn)確，不能少下，漏下；（8）信息需及時反饋與跟進(jìn)；（9）適當(dāng)考慮異常情況；
（10）了解車間產(chǎn)能；（11）管理好獨立需求；（12）質(zhì)量情況及品質(zhì)控制；
（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；（14）了解產(chǎn)品、相關(guān)工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；（15）了解物料的性能；
（16）物料的采購周期及到料情況跟進(jìn)；（17）合理地調(diào)配人員；（18）跟供應(yīng)倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料的供給；
（19）與工程、技術(shù)部門聯(lián)系技術(shù)支持；（20）制定和查看相應(yīng)的系列計劃：如產(chǎn)品開發(fā)計劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計劃、
人員計劃、產(chǎn)能計劃與負(fù)荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。
四、日程安排
1.日程表（訂貨生產(chǎn)型）
從銷售部接到訂單到生產(chǎn)部完成生產(chǎn)出貨整個過程規(guī)劃一個日程，從中可以得到：
(1)整個流程如何銜接。(2)整個流程如何簡化，怎樣做可以縮短時間，爭取訂單。(3)對流程中各階段的工作制定一個標(biāo)準(zhǔn)時間，可以做為：
A銷售部門接訂單的標(biāo)準(zhǔn)交貨前置時間。
B生產(chǎn)管理做生產(chǎn)計劃的依據(jù)。
C各班組進(jìn)度控制的指針。
訂貨生產(chǎn)型日程表通常使用反向排程法，即確定出貨日期后，對生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購計劃日程進(jìn)行細(xì)致安排。
2.人們對于交貨的快慢，往往會把焦點放在生產(chǎn)部門，事實上生產(chǎn)時間只不過是全部時間的一部分，生產(chǎn)的時間是最難予壓縮的，
我們應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計時間、采購時間、發(fā)貨時間等方面試著縮短時間，設(shè)計產(chǎn)品，采購材料，生產(chǎn)產(chǎn)品三者之間互動互補(bǔ)，
哪些產(chǎn)品市場需求量大、生命周期較長，則可采用存貨生產(chǎn)。哪些產(chǎn)品需求量小、生命周期較短，則可采用訂貨生產(chǎn)。
五、生產(chǎn)進(jìn)度管理
1.生產(chǎn)進(jìn)度管理內(nèi)容
從日程基準(zhǔn)流程我們可以看出，一個產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)歷的部門及人員很多，每一部門及人員應(yīng)有自己的進(jìn)度，并加以掌握與控制，
而不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進(jìn)度認(rèn)為是制造部門的責(zé)任，而忽略了進(jìn)度管理，進(jìn)度管理可以歸納為以下幾個方面內(nèi)容：
(1)事務(wù)性的進(jìn)度
接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時間控制。
(2)采購進(jìn)度
采購的材料及零件應(yīng)訂有標(biāo)準(zhǔn)購備時間，并加以嚴(yán)格控制。
(3)檢驗進(jìn)度
物料進(jìn)廠后完成驗收的時間應(yīng)加以控制。
(4)外協(xié)進(jìn)度
委托外協(xié)單位加工、生產(chǎn)時程的控制。
(5)生產(chǎn)進(jìn)度
由制造部門及生產(chǎn)管理雙重控制。
2.進(jìn)度管理方法
較常用的進(jìn)度管制法有
(1)批量管制法
生產(chǎn)計劃以一定的批量加以編寫，并做為進(jìn)度管理的基準(zhǔn)，此種方法適用于存貨生產(chǎn)型的產(chǎn)品。（精益生產(chǎn)咨詢公司www.kaizenjit.com精益生產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）
(2)訂單管制法
此方法適用于訂單生產(chǎn)型，每一訂單編一個號碼（有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。
3.生產(chǎn)進(jìn)度管理基本流程
（1）銷售部門結(jié)合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負(fù)荷情況，簽訂銷售訂單。
（2）銷售部門同生產(chǎn)管理部門協(xié)商后排定銷貨計劃（總數(shù)及細(xì)目之訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交期）。
（3）生產(chǎn)管理部門依工廠產(chǎn)能及銷售計劃，排定季、月、周生產(chǎn)計劃。
（4）采購部門依生產(chǎn)計劃及物料庫存情況，確定采購進(jìn)料計劃并及時與供應(yīng)商協(xié)商、確定進(jìn)料計劃。
（5）采購人員核實并跟催進(jìn)料進(jìn)度。
（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向采購人員反饋。
（7）生產(chǎn)部門控制產(chǎn)能并依生產(chǎn)計劃對生產(chǎn)進(jìn)度實施控制，發(fā)現(xiàn)問題及時回饋生產(chǎn)管理人員并及時予以控制、調(diào)整。

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