過去十年，出海格局經(jīng)歷了翻天覆地的變化。有哪些值得記錄的瞬間？以史為鑒，未來又該如何成為出海贏家？

Enjoy出海特推出「出海10年」領(lǐng)航人物志系列專題文章，記錄過去十年出海領(lǐng)域的點點滴滴。本文將聚焦一家曾打造多個超休閑游戲爆款、轉(zhuǎn)型模擬經(jīng)營賽道堅持“不賭熱點、只做閉環(huán)”并穩(wěn)扎穩(wěn)打走過近10年的武漢公司——哈樂沃德。

十年前，如果有人告訴你一個年輕人主動放棄智明星通的中層職位，從北京離職回到武漢從零開始創(chuàng)業(yè)，那么你可能覺得他一定是瘋了。

這個年輕人正是夏林威，一個從大學(xué)時期就“注定要創(chuàng)業(yè)”的創(chuàng)業(yè)者。他創(chuàng)立的武漢哈樂沃德至今近10年之久，經(jīng)歷過超休閑游戲的輝煌，擊穿了io品類，在轉(zhuǎn)型模擬經(jīng)營賽道后選擇按照“不賭熱點、只做閉環(huán)”的思路去研發(fā)產(chǎn)品，在錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境下，慢慢成長為一家老牌公司。

夏林威相信“短期偶然、長期必然”這句話，他會用長遠眼光去聚焦大賽道，通過對內(nèi)透明、對外封閉的模式來管理公司，將出海這件事持之以恒地做到了今天。

最近，Enjoy出海和哈樂沃德CEO夏林威展開了一次對話，聊了聊他的創(chuàng)業(yè)故事，哈樂沃德的成長歷程，以及在武漢創(chuàng)業(yè)關(guān)于人才管理方面的一些心得。今天的夏林威和哈樂沃德，少了一分“hello world”初次見面的青澀，多了一分穩(wěn)重與成熟。夏林威如何帶領(lǐng)這家公司成長，值得很多非一線城市公司參考。

創(chuàng)業(yè)，是注定要做的事

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在大學(xué)時代，夏林威對創(chuàng)業(yè)就展現(xiàn)出了足夠的興趣。雖然讀的是石油工程專業(yè)，但他自學(xué)一門網(wǎng)站編程技能，并拉上同校好友劉漢仕（如今是哈樂沃德的聯(lián)合創(chuàng)始人），大二時期就創(chuàng)立了一個接近30人的團隊，負責(zé)學(xué)校網(wǎng)站的制作，比如BBS、點歌臺、二手市場等。如果這些工作外包給廣告公司，可能成本要1萬元，而交給學(xué)生來做，成本只需兩三千左右，學(xué)生們有了賺生活費的機會，也會讓學(xué)校方面放心很多。

2012年夏天，夏林威畢業(yè)走入職場，第一份工作選擇了位于上海的淘米網(wǎng)，次年北上入職智明星通。他從程序員身份起步，試用期結(jié)束后就單獨帶隊負責(zé)瀏覽器插件相關(guān)業(yè)務(wù)，拓展到巴西、土耳其等市場，自己也做到了公司中層。

和同齡人比起來，走入社會的夏林威開局一路順風(fēng)，彼時智明星通也是一家頗具競爭力的公司，未來完全能夠給這個年輕人更加舒適的環(huán)境。但夏林威做出了離開的決定，既是因為智明星通被中文傳媒收購，作為中層不愿意被對賭協(xié)議綁定三年，更主要的原因在于，創(chuàng)業(yè)是他注定要做的事。7月份收購消息宣布出來，夏林威沒等到8月就提出了離職，回到武漢。

回到家鄉(xiāng)后的夏林威有一份特殊的資產(chǎn)——公眾號。2014年，公眾號的普及度還不高，單個用戶平均關(guān)注不超過5個，并且沒有折疊，與聊天同級展示。夏林威找人做了一些賬號，積累了100多萬粉絲。按照他的說法，像邏輯思維，同道大叔，二條現(xiàn)在很知名的這種大V當時比他們還小，如果堅持做微信公眾號也能融到資，但最終還是賣給了一家廣州公司，拿到了一筆不菲的收入。

這同樣是他創(chuàng)業(yè)出海的第一桶金。

2014年9月，他拉上另外兩個湖北人、亦是學(xué)校創(chuàng)業(yè)時期的伙伴，在武漢成立了哈樂沃德。哈樂沃德容易讓人想到“Hello World”，而對于程序員來說，Hello World又代表著一種別樣的文化。

最初，哈樂沃德做了一個流量變現(xiàn)平臺，從海外打開突破口，賺到了第一桶金。除此之外，公司早期也嘗試過重運營的短視頻業(yè)務(wù)，夏林威因此還獲得了前老板唐彬森的400萬天使輪投資，“只聊了大概一個小時，老唐就投了錢”。在巴西，他們推出了一款名為《Mideo》的短視頻應(yīng)用，在抖音尚未推出、musical.ly核心仍在美國的背景下可以說是開荒之舉。

但好景不長，巴西市場并未帶來真正意義上的增長。合伙人劉漢仕在巴西住了一個月，發(fā)現(xiàn)巴西用戶的手機質(zhì)量普遍很差、網(wǎng)絡(luò)也不好，外部環(huán)境制約了發(fā)展；從內(nèi)部看，團隊經(jīng)驗體現(xiàn)在流量化，突然跳到重運營的工作上是一件很難的事。復(fù)盤之后，團隊決定放棄，把目光鎖定了一個新的領(lǐng)域——超休閑游戲。

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轉(zhuǎn)型超休閑，從爆發(fā)到放棄

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2017年，工具賽道巔峰不再，開始走了下坡路，一部分團隊轉(zhuǎn)型超休閑游戲。那個時候，Voodoo還是超休閑領(lǐng)域的“小游戲之王”、行業(yè)最大的產(chǎn)品庫，在打磚塊、io、runner等多個品類以驚人的速度產(chǎn)出爆款。

夏林威判斷，超休閑是兼顧流量和產(chǎn)品的中間產(chǎn)物，“至少在推廣變現(xiàn)上面還是流量的事兒，但不完全是流量，還得把產(chǎn)品做好”。因此，哈樂沃德進行改革，夏林威主抓超休閑游戲，劉漢仕則帶著五六個人負責(zé)Web線老業(yè)務(wù)。

在超休閑賽道，哈樂沃德交出了《坦克進化大作戰(zhàn)》、《FishGo.io（海外版）》等四五款用戶量在3000萬以上的產(chǎn)品。和其他公司相比，哈樂沃德的競爭壁壘在于在發(fā)行上建立了成熟的BI中臺機制。按照夏林威的說法，BI建設(shè)的初衷就是為了超休閑游戲，整個團隊很早地做了BI、打點，將每次廣告數(shù)據(jù)記錄下來，不僅提高了投放效率，也改變了團隊對投放的認知，將ROI而非CPI作為首要的投放目標。

從產(chǎn)品角度，哈樂沃德的成功也在于擊穿了一個品類——io。夏林威告訴Enjoy出海，公司有三四款io游戲用戶量級在兩三千萬以上，量級比其它任何類型游戲都要大。作為一個特殊的大用戶量休閑品類，io不存在內(nèi)容迅速被消耗一空的說法，用戶往往會認為匹配到的對手是真人，從而有動力一直玩下去，使得游戲的長尾收益其實不低，“io的特點是長尾，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品30留、60留依然很高。”

不過在超休閑游戲賽道，哈樂沃德并沒有留戀太久。2019年，公司預(yù)判到一條腿走路的模式可能有風(fēng)險，便開始接觸中度游戲發(fā)行。夏林威聯(lián)系到武漢一個朋友公司做的放置模擬經(jīng)營游戲《放置商業(yè)街》，沒想到發(fā)行首月海外流水就過了千萬。

模擬經(jīng)營，很快成為哈樂沃德發(fā)展的一個重要抓手，為此，公司組建了放置模擬經(jīng)營團隊?！斑@個過程其實很波折，研發(fā)團隊換了兩撥人，第一款產(chǎn)品失敗了，第二款產(chǎn)品不賺不虧，第三款產(chǎn)品比較好，”夏林威坦言，在不懂研發(fā)的情況下，只有自己趟了這條路，才知道研發(fā)團隊該怎么去做。

哈樂沃德用超休閑游戲+中度游戲兩條腿走了4年，今年Q1，他們做了一個決定——徹底放棄超休閑游戲。

其實，放棄超休只是時間問題。按照公司當下的人才戰(zhàn)略，員工總數(shù)和精英數(shù)量持續(xù)大幅增加，管理層專門算了一筆賬，如果是10人團隊，在武漢一個月的成本在15萬左右，就可以搏一搏超休；但公司到了50人，再做超休可能就不那么劃算，利潤沒有因為人力成本投入的提升而提升的話，也不利于留住人才。

不賭熱點，只做閉環(huán)

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放棄超休后的哈樂沃德，逐漸明確了自身的戰(zhàn)略，即堅持長期主義。

夏林威坦言，在游戲行業(yè)或大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)某一個賽道看三年，這就成了“短期偶然、長期必然”。短期偶然意味著不一定體現(xiàn)在短期某個單品爆了，如果分析單個產(chǎn)品，你會覺得錯過了機會；但長期必然則意味著假如從三五年的跨度來看，這件事一定能成。當然前提在于，它必須是一件有價值的事，而且賽道、人員都不能變動太大，就哈樂沃德而言，他們會在模擬經(jīng)營這個框架堅持下去。

因此，哈樂沃德做游戲的思路比較獨特，夏林威把它總結(jié)成“奔著三年計劃去做三款產(chǎn)品”，無論是自有團隊還是外部投資的團隊，均按照長期主義的邏輯來打透一個品類?！跋喈斢谖乙淮涡园讶甑腻X準備好，大家得熬得住寂寞，不允許放棄?！?/p>

在哈樂沃德公司內(nèi)部，有一條很重要的發(fā)展價值觀——不賭熱點，只做閉環(huán)。夏林威要求團隊走一條更穩(wěn)的路，可以接受產(chǎn)品模型、數(shù)據(jù)沒有大的跳躍，但要保證下一代產(chǎn)品一定比上一代要好一點。比如LTV漲幅要超過CPI的漲幅，上一代LTV假設(shè)是3美金，下一代LTV就得做到4.5，因為成本可能漲了30%、50%，那么LTV就得漲50%以上。

長期主義的思想，同樣落實在BI平臺上。哈樂沃德投入了十幾個人專門做BI，包括制作素材工具、AIGC應(yīng)用、自動化投放等。和多數(shù)公司不同，哈樂沃德的素材部門不只是放在優(yōu)化師一側(cè)做剪輯，而是按照研發(fā)的邏輯做素材。

為此，公司專門設(shè)置了素材創(chuàng)意策劃崗，薪資按照制作人的要求，甚至還要更高。夏林威希望素材創(chuàng)意策劃能像游戲研發(fā)一樣提供創(chuàng)意，寫策劃，做項目管理，和做模型做特效的人溝通，將一個創(chuàng)意視為游戲一樣去驗收。這套邏輯跑通之后，素材完全可以“卷上天”。

夏林威說，投放這件事無非就是素材、渠道、國家三個要素。這其中，國家其實比較固定，渠道通過交流的方式也可以做低門檻，唯獨創(chuàng)意提升空間很大，不容易學(xué)到精髓?！拔覀儼押艽蟮木Χ挤旁诰韯?chuàng)意上，把整個創(chuàng)意變成上下結(jié)構(gòu)——策劃團隊來出方案，制作團隊來做，”夏林威表示，“我們甚至把整個UE4的人都搬來做素材，創(chuàng)意部門的規(guī)模成本都快抵得上研發(fā)了?！?/p>

研發(fā)、BI、素材，看似不同的工作屬性，但在哈樂沃德，最終的目標卻非常統(tǒng)一。

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找到關(guān)鍵人，對內(nèi)透明，對外封閉

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作為一家成立近10年的武漢公司，哈樂沃德的挑戰(zhàn)一方面是制定合理的動態(tài)戰(zhàn)略，另一方面則是在錯綜復(fù)雜的市場中穩(wěn)住軍心，聚攏人才。

對于一家自研自發(fā)的游戲公司，夏林威認為首先要把“關(guān)鍵人”找到，比如策劃、運營、優(yōu)化師、創(chuàng)意策劃，他們并非流程化機械化地工作，更多是考慮怎么去解決問題。哈樂沃德一般會把這些崗位的招聘標準抬得很高，不一定要求應(yīng)聘者具備把事情做對的經(jīng)驗，而是要具備把事情做好的能力，比如溝通能力是否足夠強、閉環(huán)邏輯是否足夠好，等等。

與之相對應(yīng)，如果找到了合適的人才，哈樂沃德往往在薪資上盡可能滿足更高的水平。那么如何定義“高薪”？“從公司走后很難找到這個水平的待遇”，夏林威用自己的研發(fā)團隊舉例，“員工肯定希望錢多事兒少離家近，你不能反著說給員工畫餅，而要創(chuàng)造一些環(huán)境條件。”這很大程度上保證了團隊的穩(wěn)定性。

得益于在智明星通的一段寶貴的從業(yè)經(jīng)歷，夏林威認可組織文化的重要性。哈樂沃德提倡“對內(nèi)透明，對外封閉”的組織文化，作為公司內(nèi)部員工，如果和A項目有關(guān)，那么A項目的所有數(shù)據(jù)都可以看到，無需申請權(quán)限。一旦發(fā)現(xiàn)有故意泄露的行為，懲罰也會更加嚴格，而按照夏林威的說法，因為公司招人要求素質(zhì)比較高，所以也不會發(fā)生這種事情。

信息透明直接關(guān)系到?jīng)Q策效率。當大部分人掌握了信息，自然就不用事事交由高管拍板?！皼]有什么東西是我知道而你不知道的，這樣的話你去下決策應(yīng)該比我更好，”夏林威說，“剛才提到的四類員工（策劃、運營、優(yōu)化師、創(chuàng)意策劃），都是獨立做決策，不需要向上級層層匯報?！?/p>

隨著團隊規(guī)模的擴大，信息的傳播速度是否夠快也十分重要。夏林威告訴Enjoy出海，自己從字節(jié)跳動這家公司學(xué)到了很多，雖然目前公司不算特別大，但已經(jīng)早早買入了飛書旗艦版，讓公司內(nèi)部協(xié)同使用。除了對整個公司效率的提升帶來幫助，這甚至?xí)ぐl(fā)某些員工的積極性——他會認為自己在負責(zé)這件事，定一個較高的目標并為之努力。

關(guān)于人才的管理，夏林威額外提到了BP制度。在哈樂沃德，這一制度已經(jīng)執(zhí)行了兩年多。

和很多老牌公司類似，哈樂沃德會面臨一個問題：部門負責(zé)人、主管總監(jiān)級的人都是早期一起打天下的人，一定是從業(yè)務(wù)線上走來的。但他們有可能只擅長做業(yè)務(wù)，管理能力跟不上，解決不了四五十人的研發(fā)團隊需求，那么可能會帶來一些麻煩。這也是哈樂沃德提出BP的契機，而目前現(xiàn)有的BP，至少是字節(jié)、騰訊、阿里當過BP的HR負責(zé)人，對這一職位的要求實屬不低。

這樣一來，BP可以填補管理上的空白，主管可以專心聚焦業(yè)務(wù)，同時BP也要了解業(yè)務(wù)。一般來說，50人的團隊配備一個BP，理想狀態(tài)下，如果哪一天主管不在，BP能夠頂上，大到制定KPI、OKR，小到做一場活動、團建、招聘，BP都能獨當一面。

夏林威認為，對于高舉高打的公司，選擇挖人空降可能更有效，而對于哈樂沃德，BP制度可能是幫助公司提升的最優(yōu)解了。

用長遠眼光，聚焦大賽道

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時至今日，哈樂沃德少了一分“hello world”初次見面的青澀，多了一分穩(wěn)重與成熟。

在一個線下的場合，夏林威遇到了一位來自Google的人，對方對哈樂沃德的增長很“震驚”，因為他打交道的部分出海公司普遍都不好過，甚至已經(jīng)不在了。夏林威感嘆，畢竟Google聊的客戶實在太多，有今年搞網(wǎng)賺明年做其它風(fēng)口的團隊，變化之大在預(yù)料之中。但哈樂沃德堅定模擬經(jīng)營后的長線主義方向始終沒有變，“特別考驗一個人的定力，像我們這種創(chuàng)業(yè)很長的時間，公司價值觀是真的在引領(lǐng)整個發(fā)展。”

以長期主義的價值觀，夏林威將它總結(jié)為三個特點。首先，當前做的事情一定對后續(xù)是有幫助的，將近幾年的風(fēng)口（工具、網(wǎng)賺、微信小游戲）代入進來判斷，這些對哈樂沃德后續(xù)做的事情沒有幫助，那么公司的決定就是不去碰。

其次，長期主義不是堅持一個動作不變，而是要具體到每天、每周、每月在做什么，要具體地判斷是否在向目標靠近。如果沒有增長，就要反思是否忽略了一些東西，是否顧左右而言他。

最后，長期主義要有正確的價值取向，從理論上，哈樂沃德核心成員是技術(shù)出身，靠黑科技賺錢是一種途徑，但這群人還是選擇了克制，更多去考慮做這個項目能帶來怎樣的價值，而不單單是賺了多少錢。

基于此，哈樂沃德判斷未來新的機會，眼光也要放得更長遠。

夏林威談到，自己還是會看一些比較大的賽道。游戲毫無疑問是大賽道，可以做50年、100年，平臺可能會變，但游戲的需求一直存在；電商、社交也是非常大的賽道，包括AIGC，哈樂沃德都會去關(guān)注。

同時，選擇一條賽道前，夏林威會預(yù)估它至少5年后的樣子。它會是什么樣的規(guī)模？有沒有可能不存在了？如果不在，肯定不去看。

“這個品類我一旦看好了它，我一定不是奔著一款去的，”夏林威說，“我的做法是打穿一個品類，我把人、錢找好，干三年，干不好接著干三年，如果都干不好了，確實難度太大了可能會改變，但我們不會因為一款來做投入。”

PS：在文章的最后，夏林威推薦了一份書單，Enjoy出海也分享給各位開發(fā)者一起學(xué)習(xí)共勉。

《效率腦科學(xué)》——戴維?羅克，主攻提升效率

《反脆弱》——納西姆·尼古拉斯·塔勒布，新員工推薦

《刻意練習(xí)》——安德斯?艾利克森/羅伯特?普爾，新員工推薦

《不拘一格》——里德·哈斯廷斯 艾琳·邁耶 管理層推薦