2011年，中國(guó)餐飲協(xié)會(huì)第一次發(fā)布了“中國(guó)火鍋品牌TOP50榜單”，重慶火鍋獨(dú)占鰲頭，一舉拿下15席，幫助重慶拿下了“中國(guó)火鍋之都”的美名。

然而，從2014年開(kāi)始，榜單上的重慶火鍋品牌一年比一年少，到了2019年，曾經(jīng)輝煌無(wú)比的重慶火鍋在TOP50榜單中只剩下了8席，“中國(guó)火鍋之都”的地位岌岌可危。

與年年下跌的重慶火鍋形成對(duì)比的是海底撈。

2017年，在資本的推波助瀾下，海底撈從兩年前的300多家門店，一躍擴(kuò)張到768家，2019年凈利潤(rùn)達(dá)23億，穩(wěn)居中國(guó)餐飲行業(yè)的頭把交椅，市值逼近2000億港元。

數(shù)據(jù)來(lái)源：中商產(chǎn)業(yè)研究院

正宗的重慶火鍋被不正宗的海底撈打得“滿地找牙”，重慶火鍋究竟做錯(cuò)了什么？

1、德莊火鍋：盲目向全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張

德莊火鍋算是重慶火鍋中的佼佼者，連續(xù)9年登上“中國(guó)火鍋品牌TOP50”榜單。在全國(guó)擁有各種分店900多家，超過(guò)海底撈的768家，從門店數(shù)量上來(lái)說(shuō)，當(dāng)為全國(guó)第一火鍋連鎖品牌。

創(chuàng)始人李德建在2014年時(shí)，已感到海底撈給德莊火鍋帶來(lái)的巨大壓力，在一次行業(yè)大會(huì)上對(duì)記者表示：

“重慶火鍋正面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果不改變，將很難面對(duì)新的市場(chǎng)，很難有新的突破和發(fā)展。”

李德建是敏感的，從2014年開(kāi)始，重慶火鍋競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑，5年內(nèi)從15家上榜企業(yè)，跌落至8家。2014年，李德建未雨綢繆，召開(kāi)了重慶火鍋協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)級(jí)會(huì)議，把重慶上榜的企業(yè)全都請(qǐng)到一起開(kāi)會(huì)，討論產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級(jí)對(duì)策。

李德建提出的方案是由德莊火鍋牽頭，向火鍋產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍，建立起覆蓋開(kāi)店裝修、菜品供應(yīng)、火鍋底料制造在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

其實(shí)，李德建的方案和海底撈在全產(chǎn)業(yè)鏈上的布局一模一樣。海底撈從2005年建立起第一家專供火鍋底料的上游企業(yè)頤海開(kāi)始，已在全產(chǎn)業(yè)鏈上布局超過(guò)10年。

剛開(kāi)始，頤海只是海底撈旗下的一個(gè)子公司，專門負(fù)責(zé)跟供應(yīng)商談判代工。隨著海底撈分店數(shù)量越來(lái)越多，2013年，頤海脫離海底撈，成立獨(dú)立公司，自建火鍋底料生產(chǎn)線，搖身一變成為火鍋行業(yè)的上游企業(yè)，2016年上市，比海底撈還早兩年。

除了頤海外，海底撈還有負(fù)責(zé)食材的蜀海，負(fù)責(zé)門店裝修的蜀韻，負(fù)責(zé)員工管理的微海等多個(gè)獨(dú)立上游企業(yè)。創(chuàng)立這些上游企業(yè)，張勇的目的只有一個(gè)：壓低海底撈成本，為門店快速擴(kuò)張做好基礎(chǔ)工作。

2017年，海底撈上市之前，僅有273家門店。

上市募資后，為了維持營(yíng)收增長(zhǎng)，海底撈開(kāi)啟了瘋狂開(kāi)店模式：2018開(kāi)店193家，2019年開(kāi)店302家，幾乎每年門店數(shù)量要增長(zhǎng)8成。

如此高速的擴(kuò)張速度，對(duì)供應(yīng)鏈提出了苛刻的要求，如果還是依靠第三方供貨，顯然會(huì)沖擊新開(kāi)門店的菜品品質(zhì)。獨(dú)立建立上游采銷體系，從某種意義上來(lái)說(shuō)，是海底撈不得以而為之，是為了適應(yīng)門店的高速擴(kuò)張。

李德建看清了海底撈模式，迷信規(guī)模經(jīng)濟(jì)。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，一家工廠規(guī)模越大，成本越低，低成本帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。

德莊也開(kāi)始布局火鍋的全產(chǎn)業(yè)鏈。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，德莊火鍋旗下?lián)碛惺巢募庸S、辣椒加工廠、農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)公司、餐飲管理公司等配套獨(dú)立公司，擁有和海底撈一樣覆蓋上游供應(yīng)鏈的能力。

德莊火鍋雖然坐擁900多家門店，但采購(gòu)渠道不一。門店被分為了自營(yíng)店、控股店和特許加盟店三種模式。德莊火鍋能直接控制的只有自營(yíng)店，控股店和特許家門店的采購(gòu)不歸總部管理，允許從當(dāng)?shù)刈孕胁少?gòu)。

由于采購(gòu)量不足，大大影響了德莊火鍋在上游供應(yīng)鏈中的議價(jià)能力。為了彌補(bǔ)自身采購(gòu)量不足的短板，德莊又向其他火鍋店開(kāi)放了供應(yīng)鏈，希望轉(zhuǎn)型成為一家第三方供貨企業(yè)。但多數(shù)火鍋企業(yè)反映：德莊底料的性價(jià)比遠(yuǎn)不如海底撈。

海底撈布局上游供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榱嗽黾痈?jìng)爭(zhēng)力，降低成本，德莊照貓畫虎，把上游公司變成了企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)，進(jìn)退不得。

令德莊火鍋尷尬的是，據(jù)北京第三方機(jī)構(gòu)預(yù)估，德莊火鍋品牌價(jià)值僅為4.2億，海底撈高達(dá)340億，是前者的81倍。

2、潮火鍋：高水準(zhǔn)服務(wù)難以堅(jiān)持

2011年中信出版社出版了一本名為《海底撈你學(xué)不會(huì)》的傳銷書，書中用了很大篇幅描寫海底撈如何巔峰了消費(fèi)者對(duì)餐飲服務(wù)的概念，指出服務(wù)是海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

該書出版后，引發(fā)了餐飲業(yè)不小的地震。2012年，一家名為“潮火鍋”的火鍋店在重慶悄然開(kāi)業(yè)，潮火鍋一亮相就打出了“要做重慶海底撈”的品牌口號(hào)，誓要在服務(wù)上與海底撈死磕：

美甲、擦鞋一樣不少，有的門店還搬來(lái)了光療機(jī)，直接在排隊(duì)的時(shí)候搞起了理療服務(wù)。

顧客一落座，潮火鍋立刻會(huì)有一名專職服務(wù)員熱情的湊上來(lái)，提供貼心的服務(wù)：給女性顧客提供扎頭發(fā)的橡皮筋和裝手機(jī)的袋子，幫男顧客跑出去買香煙等等，服務(wù)層面與海底撈一模一樣，甚至還有加碼。

在口味上，潮火鍋沒(méi)有盲目跟風(fēng)海底撈，而是堅(jiān)持重慶風(fēng)味，一樣的大鐵鍋，一樣的老油，正宗重慶味。

照理說(shuō)，這樣一家有想法的火鍋店，發(fā)展應(yīng)該不錯(cuò)。但8年過(guò)去了，潮火鍋依舊沒(méi)有走出重慶。

美團(tuán)上顯示，重慶僅有7家門店，人均消費(fèi)僅50元，與擁有768家門店，人均消費(fèi)150元的海底撈相比，如同小槳板撞上了大航母。

海底撈高水準(zhǔn)服務(wù)是建立在服務(wù)人員受到同等待遇情況下的等價(jià)交換。2019年，員工工資支出占海底撈總支出的30.1%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的22.4%。

一名剛?cè)肼毜钠胀ǚ?wù)員，光保底薪資就有4000元，比同行3881元的平均工資要高，再加上提成，如果算上加班，一個(gè)月拿到8000元不是難事。

反觀潮火鍋，服務(wù)人員平均月薪只有3500多元，店里留不住老人，每月離職人數(shù)占門店總員工的20%左右。換而言之，潮火鍋每半年就會(huì)換一批新員工。

其實(shí)，2012年的潮火鍋也嘗試過(guò)給服務(wù)員高出行業(yè)平均薪酬的薪水，每月可達(dá)5000多元，在當(dāng)時(shí)絲毫不遜色于海底撈。

但潮火鍋忽略了海底撈的租金優(yōu)勢(shì)，海底撈憑借品牌優(yōu)勢(shì)，開(kāi)店前三年，無(wú)需房租，大大降低了成本。

潮火鍋每月支出中有30%的薪酬成本和20%的房租成本，兩個(gè)硬性支出成本超過(guò)50%，加上30%進(jìn)貨成本，潮火鍋可供調(diào)用的流動(dòng)資金低于20%，人員工資和房租又年年上漲，很快現(xiàn)金流難以為繼，2015年，潮火鍋放棄了海底撈服務(wù)模式，重歸傳統(tǒng)。

海底撈用上游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)和場(chǎng)租優(yōu)勢(shì)維系人員的高工資和企業(yè)的高利潤(rùn)，從這兩點(diǎn)來(lái)看，海底撈的確難以模仿。

3、重慶小天鵝：敗于資本

2019年，在“中國(guó)火鍋品牌TOP50”榜單發(fā)布會(huì)上，眼尖的記者發(fā)現(xiàn)了消失在輿論視野中很久的何永智，這位曾經(jīng)在中國(guó)火鍋界呼風(fēng)喚雨的女強(qiáng)人已經(jīng)多年沒(méi)有出現(xiàn)在行業(yè)會(huì)議中。

記者立刻抓住機(jī)會(huì)問(wèn)她：“如今的小天鵝火鍋如何了？”何永智不失禮貌地回答：“小天鵝正在變革，有消息的話我會(huì)第一時(shí)間通知大家的?！?/strong>

重慶小天鵝曾是重慶火鍋第一品牌。這家花3000元?jiǎng)?chuàng)立的小火鍋店，開(kāi)始的故事如同海底撈一樣，何永智從重慶街頭的一家只有三張桌子的小店做起，90年代，把門店開(kāi)遍了全國(guó)。

為了走出重慶，何永智發(fā)明了“鴛鴦鍋”，一半香辣，一半不辣，一鍋兩吃在當(dāng)時(shí)要算新鮮事，把不吃重慶辣鍋的顧客也吸引到了小天鵝。巔峰時(shí)，小天鵝擁有300多家直營(yíng)門店，與小肥羊并稱“火鍋雙雄”。

2006年，中國(guó)第一批餐飲企業(yè)迎來(lái)了上市潮，全聚德、俏江南、小肥羊相繼向證監(jiān)會(huì)提出了上市申請(qǐng)。小天鵝作為重慶第一火鍋品牌，自然不甘落后，2007年，小天鵝引進(jìn)了美國(guó)紅杉資本和亞洲創(chuàng)投的2000萬(wàn)美金，開(kāi)始為上市做準(zhǔn)備。

火鍋店要上市，規(guī)模和盈利必須達(dá)到一定要求，為了快速擴(kuò)張規(guī)模增加盈利，何永智在接受風(fēng)投時(shí)附加上了一個(gè)條款：兩年內(nèi)新開(kāi)直營(yíng)店150家，銷售收入超過(guò)40億，三年內(nèi)赴美上市。

為了吸引更多人來(lái)小天鵝消費(fèi)，何永智聘請(qǐng)了大量外部專業(yè)人才參與改造重慶火鍋，犧牲了重慶特有的香辣味，做成能被最多人接受的平庸口味。

此舉大大折損了小天鵝在重慶當(dāng)?shù)厝诵哪恐械目诒?/p>

加上盲目擴(kuò)張，小天鵝拿到資金后，嘗試走高端路線，連續(xù)新開(kāi)了6家旗艦店，內(nèi)部裝修豪華，光裝修費(fèi)用就高達(dá)500萬(wàn)元/家。一位火鍋同行評(píng)論說(shuō)：“6家店裝修就用了3000萬(wàn)，這要賣多久火鍋才能收回成本？”

2008年，美國(guó)爆發(fā)次貸危機(jī)，金融海嘯席卷全球，美國(guó)資本市場(chǎng)一片哀嚎，小天鵝3年內(nèi)上市計(jì)劃被打斷，何永智拿出了替代方案：回國(guó)上市。

2008年后，中國(guó)股市也邁入了漫長(zhǎng)的“熊市”，滬指從6100點(diǎn)跌至1700點(diǎn)，市值蒸發(fā)了75%，2011年，證監(jiān)會(huì)宣布暫停新股IPO。

2007年-2011年，小天鵝兩頭踩空，沖刺上市失敗，無(wú)法從股市募集新的資金，同時(shí)背上了銀行巨額貸款，舉步維艱。

2014年，傳出小天鵝即將被弘毅基金收購(gòu)的消息，最后雙方無(wú)法在經(jīng)營(yíng)權(quán)上達(dá)成協(xié)議而告吹，2015年，小天鵝又關(guān)閉了為沖刺上市開(kāi)設(shè)的高端門店，改建酒店，扭轉(zhuǎn)高端門店持續(xù)虧損的囧境。2016年，重慶小天鵝火鍋消失在“中國(guó)火鍋品牌TOP50”榜單中。

有重慶火鍋從業(yè)者評(píng)論說(shuō)：“如果不是因?yàn)闆_刺上市背負(fù)了大量債務(wù)，小天鵝本有機(jī)會(huì)成為中國(guó)火鍋第一股的。”

4、海底撈：資本的勝利

今日資本是國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的投行，京東、美團(tuán)、瓜子二手車等互聯(lián)網(wǎng)明星企業(yè)中都能看到今日資本的身影。今日資本以大膽的投資、穩(wěn)健的收益聞名于風(fēng)投界。

2018年，海底撈上市，成為火鍋現(xiàn)象級(jí)企業(yè)后，有位今日資本的員工向老板徐新報(bào)告：“我們能否投資一些餐飲企業(yè)？”

徐新聽(tīng)后直搖頭：“你怎么還想從餐飲上賺錢？難道你還在等第二個(gè)海底撈嗎？”

在全國(guó)35萬(wàn)家火鍋店中，只有海底撈和呷哺呷哺兩家上市企業(yè)，將范圍縮小一下，在火鍋密集度最高的川渝地區(qū)的15萬(wàn)家火鍋店中，海底撈是唯一的一家上市公司。

徐新的悲觀不無(wú)道理，想要在15萬(wàn)家火鍋店中押中下一個(gè)海底撈的概率約等于0，大資本是不會(huì)進(jìn)入的。

中餐是一項(xiàng)非常傳統(tǒng)的行業(yè)。一家中餐廳的口味過(guò)于依賴大廚個(gè)人的能力。同樣一個(gè)重慶火鍋，100家店做出來(lái)100種味道，放多少花椒、多少油都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，做的最好吃的大廚對(duì)調(diào)料的理解。

好吃的中餐天然具有不可復(fù)制性，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化——大規(guī)模擴(kuò)張——形成規(guī)模效應(yīng)——上市套現(xiàn)，這是資本對(duì)餐飲的要求，99%的中餐廳跨不過(guò)第一步，能走完四步的餐飲企業(yè)屈指可數(shù)。

如果去街頭采訪10個(gè)重慶人，問(wèn)他們海底撈好吃嗎？得到的絕大部分答案肯定是否定的。

因?yàn)楹５讚茷榱藢?shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張，舍棄了菜品特色，采取能被最多人接受的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化意味著平庸。

從某種意義上來(lái)說(shuō)，海底撈的成功是中餐的失敗，資本的勝利，現(xiàn)在的海底撈是資本期待看到的海底撈。

新鮮熱辣的海底撈失去了川渝火鍋的特色，心亂如麻的重慶火鍋想要突圍，勢(shì)必要走上一條“去重慶味道”的道路，小天鵝曾有這樣的機(jī)會(huì)，卻敗給了天時(shí)。

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