導(dǎo)語：

因此，必須采用一定水平的企業(yè)技術(shù)，用全局的觀點看待組織，而不能將組織視為一個個功能孤島。

走上精益之路的生產(chǎn)商會獲得巨大回報，這些回報應(yīng)該清晰地體現(xiàn)在凈利潤上。降低庫存投資，提高顧客滿意度，減少供應(yīng)商管理工作，這些都是公司在利用合適的企業(yè)應(yīng)用來精益化其供應(yīng)鏈時能實際期望實現(xiàn)的回報。

中國制造面臨人力成本上漲這一大難題，其中的解決方案之一就是管理的精益化。這是在管理能力上的“轉(zhuǎn)型升級”。

供應(yīng)鏈環(huán)境的精益關(guān)乎對采購、生產(chǎn)、配送和訂單處理的全盤考慮。因此，必須采用一定水平的企業(yè)技術(shù)，用全局的觀點看待組織，而不能將組織視為一個個功能孤島。

但是，在用技術(shù)促成精益供應(yīng)鏈之前，生產(chǎn)管理者必須首先學(xué)會用精益供應(yīng)鏈的觀點考慮問題。下面四個技巧能幫助他們在生產(chǎn)運營中實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈改進。

—1—

解決生產(chǎn)效率和客戶服務(wù)之間的沖突

在精益供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我曾接觸過一家油漆涂料生產(chǎn)商。在實施了新企業(yè)應(yīng)用之后，這家公司想要利用新應(yīng)用帶來的運營可視性來實施一個精益供應(yīng)鏈項目。

這家公司發(fā)現(xiàn)，在讓組織實現(xiàn)精益之前，必須對現(xiàn)有運營和流程的現(xiàn)狀有清楚的認識，然后才能對流程變化做出決策，并對這些變化在多大程度上減少了非增值性工作進行衡量。

因此，與大多數(shù)生產(chǎn)商一樣，這家公司很快面臨了生產(chǎn)高效與快速反應(yīng)客戶需求這兩個要求之間的沖突。生產(chǎn)部門定下的計劃總是用大批量生產(chǎn)保證效率最大化，這實現(xiàn)了原材料的高效購買以及機器準備時間、生產(chǎn)人員和其他成本的最大化收益。大批量生產(chǎn)就是最大程度減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最佳方式。

單位產(chǎn)品的成本低廉固然吸引人，但與銷售部門的目標有沖突。生產(chǎn)部門的評估獎勵是基于效率的，而銷售部門的評估獎勵卻是基于客戶服務(wù)的，客戶服務(wù)反過來又會帶來營收和傭金的增加。

如果生產(chǎn)部門把生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)大批量產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品不能立即與客戶需求聯(lián)系起來，客戶需求就很難得到滿足，因為這些需求在一年中會變化和波動。客戶需要的產(chǎn)品可能無庫存現(xiàn)貨，也可能由于批量生產(chǎn)計劃占用了立即生產(chǎn)能力而無法被列入生產(chǎn)計劃中。而且，大批量生產(chǎn)還意味著在實現(xiàn)營收之前，大量資金在很長時間內(nèi)都會被成品庫存所占用。

在食品、飲料和其他加工行業(yè)中，這樣的大批量生產(chǎn)還可能導(dǎo)致產(chǎn)品損耗，因為原材料和成品的有效生命都在貨架上消耗掉了。

基于以上考慮，這家油漆生產(chǎn)商做出了減少量產(chǎn)規(guī)模的決定。接下來，生產(chǎn)部門不能單方面對生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)計劃做出決策，從而繞開其只關(guān)注生產(chǎn)效率的自然趨勢。

相反，該部門現(xiàn)在只能根據(jù)針對一個時間段做出的銷售預(yù)測進行生產(chǎn)，這意味著每個產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率將會增高，每個生產(chǎn)批次的規(guī)模也會相應(yīng)減小。為了鼓勵這種做法，還可以引入其他更全面的、基于客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)的衡量指標和關(guān)鍵績效指標，而不是只采用產(chǎn)出這一項指標來評價生產(chǎn)部門。

有許多理論體系關(guān)注生產(chǎn)與銷售預(yù)測之間的聯(lián)系，銷售和運營規(guī)劃就是其中之一。把生產(chǎn)計劃與短期銷售預(yù)測相結(jié)合，就能實現(xiàn)生產(chǎn)的產(chǎn)品與客戶實際所需相符，從而改進客戶服務(wù)，提高客戶響應(yīng)能力。庫存水平將與庫存周轉(zhuǎn)同比下降。在供應(yīng)鏈上的運轉(zhuǎn)速度越快，庫存周轉(zhuǎn)率越高，在任意時刻庫存占用的資金就越少。同時，原材料在供應(yīng)鏈中流動越快，原材料過時或過期的情況就會越少。

—2—

把系統(tǒng)擴展到供應(yīng)商

一旦生產(chǎn)計劃與需求相一致的基本問題得到解決，提高供應(yīng)鏈效率的最大瓶頸就是內(nèi)部計劃流程和外部供應(yīng)商流程相分離。主要原始設(shè)備制造商的供應(yīng)廠商都知道，大型制造商正在努力消除這個瓶頸。他們常常與供應(yīng)商積極合作，幫助供應(yīng)商提高響應(yīng)能力。

技術(shù)可以在擺脫這個束縛方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。對這家油漆涂料生產(chǎn)商來說，他們的主要瓶頸之一是包裝。他們外包了產(chǎn)品的包裝罐印刷，這就意味著供應(yīng)商在知道需要罐裝的確切產(chǎn)品數(shù)量之前，無法最終決定自己的包裝罐印刷生產(chǎn)計劃。

結(jié)果，產(chǎn)品包裝比產(chǎn)品本身的生產(chǎn)還要花費更長的時間。盡管包裝的成本與產(chǎn)品相比很低，但包裝供應(yīng)的計劃仍然是生產(chǎn)計劃中最關(guān)鍵也最困難的部分之一。

解決方法是設(shè)置一個供應(yīng)商入口，讓包裝廠商和其他供應(yīng)商能夠通過這個入口看到生產(chǎn)計劃，從而相應(yīng)地準備他們自己的生產(chǎn)計劃。這就減少了與供應(yīng)鏈伙伴實時對接所需的許多手工和行政工作，杜絕了所有手工干預(yù)和行政延遲。這種性質(zhì)的入口還能提供更長時間的生產(chǎn)預(yù)測，使廠商能夠根據(jù)預(yù)測的需求管理自己的庫存，計劃自己的生產(chǎn)能力。

—3—

運行平行的制造資源規(guī)劃流程（MRP）

這實際上是要求把投入生產(chǎn)的時間延遲到需求已可見、已確知或已確定時。這個必須在組織內(nèi)部發(fā)生的基本范式轉(zhuǎn)變經(jīng)常被許多公司忽略。

例如，許多公司只有一個MRP流程。一些公司采用備貨型生產(chǎn)，而公司高管也感到這個單一的企業(yè)系統(tǒng)足夠滿足其需要。如果制造商的所有產(chǎn)品都有穩(wěn)定、可預(yù)測的需求，這種態(tài)度固然可行。

但現(xiàn)實中，平穩(wěn)的需求對大多數(shù)生產(chǎn)商來說都是奢侈品。相反，帕累托定律在這里得到體現(xiàn)。20%的產(chǎn)品有穩(wěn)定需求，可以高效大量生產(chǎn)。而另外80%的產(chǎn)品訂|購頻率較低，因此需要在公司的流程、系統(tǒng)和計劃中被區(qū)別對待。

這就是為什么幾乎每一個備貨型生產(chǎn)商都應(yīng)該運行多個生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)備貨型生產(chǎn)商都會從一個平行的訂貨生產(chǎn)系統(tǒng)獲益。大量產(chǎn)品在訂貨生產(chǎn)模式下會得到更有效的處理，從而避免這類產(chǎn)品的庫存堆積，騰出資金和生產(chǎn)能力給其他產(chǎn)品，同時又不會犧牲及時響應(yīng)和客戶服務(wù)。通過不斷分析需求類型和庫存周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)延遲點可以隨著時間推移而變化，獲得效率和需求響應(yīng)之間的最佳平衡。

一個靈活的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用將包括所有處理這些多模式的必要工具。除了確保他們有合適的使能技術(shù)之外，制造商們還需要認真分析成品的需求類型，將其分為備貨型和訂貨型生產(chǎn)。

—4—

熟練掌握需求預(yù)測流程

太多公司未能給予需求預(yù)測以應(yīng)有的關(guān)注，這常常導(dǎo)致精益供應(yīng)鏈項目的消亡，即使是最激進的項目也難以幸免。需求預(yù)測越準確，就越能向市場供應(yīng)市場所需。反過來，把精益供應(yīng)鏈項目建立在不準確的需求預(yù)測之上，就像在流沙上建城堡一樣。

如果能提高需求預(yù)測的準確性，就能在減少庫存的同時提高客戶服務(wù)水平。很遺憾，大部分公司都把需求預(yù)測的責任分配到了多個不同的部門。

有時這個流程是銷售部門的責任，導(dǎo)致預(yù)測常常會過于樂觀，因為樂觀是銷售部門的普遍情緒，而且這個部門又想避免因庫存缺貨而辜負客戶的期望。最終，沒有人會專門對預(yù)測的準確性負責，部分原因也許是公司缺乏合適的工具來進行準確預(yù)測。

于是，這樣關(guān)鍵的角色在許多企業(yè)中最終得不到落實，也就不足為奇了。制造型企業(yè)必須把需求預(yù)測指定給公司內(nèi)一個單獨的部門，這個部門應(yīng)比銷售、生產(chǎn)或其他具體部門更善于從全局角度考慮問題。

—5—

技術(shù)工具助一臂之力

僅憑任何一項技術(shù)或企業(yè)應(yīng)用是無法實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈的。但是，如果企業(yè)軟件不僅不為精益實踐制造障礙，而且還能支持并簡化精益活動，企業(yè)的精益之路就會取得更大的成功。

企業(yè)應(yīng)用應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)得到有效整合，并提供推動精益流程所必需的可視性。記住，不能衡量的指標是無法改進的，因此，為實現(xiàn)精益供應(yīng)鏈改進，有必要使流程在全公司范圍內(nèi)實現(xiàn)可視。

除此之外，還應(yīng)尋找一個整合的質(zhì)量管理解決方案，讓精益之路有一個好的開始。如果沒有一個切實可行的系統(tǒng)通過制造和供應(yīng)鏈流程保證質(zhì)量提升，那么在流程的一個部分獲得的效率很可能會在流程的另一個部分被修正誤差所增加的工作量所抵消。

你需要一個能生成報告的系統(tǒng)，對生產(chǎn)的每一個或每一批產(chǎn)品都通過統(tǒng)計流程控制來記錄質(zhì)量結(jié)果和分析績效。然后你就能看到流程在多大程度上與理想價值相匹配，從而改善流程以減少質(zhì)量缺陷。

企業(yè)應(yīng)用中的需求預(yù)測工具越好，供應(yīng)鏈就會越精益。對客戶將提出的需求越了解，供應(yīng)鏈就會越精益。應(yīng)確保需求計劃功能可讓多個用戶同時查閱需求計劃并給出意見，從而減少審核周期，并提高準確性。

這個需求預(yù)測工具還應(yīng)能把預(yù)測導(dǎo)出到各種通用辦公室應(yīng)用，通過電子郵件發(fā)送給企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人物，這一點很重要。為提高準確性，必須能夠輕松監(jiān)控，并根據(jù)預(yù)測誤差采取行動，因此，應(yīng)尋找誤差管理功能強大的工具，包括平均誤差、平均絕對誤差、平均絕對百分比誤差、泰爾指數(shù)等。

不管采用何種生產(chǎn)模式，都要確保一個企業(yè)應(yīng)用支持多種模式，包括訂貨生產(chǎn)型、訂貨設(shè)計型、訂貨配置型等。即使是最單一的備貨型生產(chǎn)商也需要整理出各種產(chǎn)品和部件型號的不同需求水平。這樣，就能高效生產(chǎn)應(yīng)該大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，同時對最好能作為特殊訂單處理的產(chǎn)品做到及時響應(yīng)。

一個企業(yè)應(yīng)用提供的工具應(yīng)能讓生產(chǎn)向拉式轉(zhuǎn)變，讓看板這樣的流程變得容易。強大的看板功能使公司在供應(yīng)鏈上拉動產(chǎn)品，有助于減少流程中的工作，最大限度提高及時響應(yīng)能力，避免成品堆積，建立一個更精益的供應(yīng)鏈。

不論公司的生產(chǎn)基地是否為多個，企業(yè)應(yīng)用都應(yīng)該支持多站點運行。因為，從整個供應(yīng)鏈的角度出發(fā)思考問題，就會發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈包括了各廠商、分銷商、客戶、分銷中心和倉庫，那么企業(yè)其實就是在一個多站點的環(huán)境下運營。

這些不同站點之間的整合及一體運行的規(guī)劃越好，及時響應(yīng)能力就越高，因為信息在這些節(jié)點、樞紐、顧客和供應(yīng)商之間實現(xiàn)了無縫流動，而不管這些站點是否屬于公司的直接控制之下。應(yīng)認識到多站點功能實質(zhì)上是一個用于供應(yīng)鏈上下合作的工具。

主數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵，對于剛經(jīng)歷過并購活動的公司尤其如此。主數(shù)據(jù)管理將會給那些在不同部門對同一物品采用不同零件編號的公司帶來高效。當企業(yè)對同樣的零件有重復(fù)數(shù)據(jù)和記錄的時候，很難實現(xiàn)全企業(yè)范圍內(nèi)的可視性和整個供應(yīng)鏈的整合。

更進一步來說，即使公司活動完全限制在單獨的公司范圍內(nèi)，也要確保企業(yè)環(huán)境支持多貨幣和多語言。否則，任何把應(yīng)用擴展到海外客戶或廠商的舉動都會產(chǎn)生重復(fù)數(shù)據(jù)，迅速抵消你的精益供應(yīng)鏈改進成果。

在內(nèi)部命名規(guī)范和外部溝通方面，企業(yè)應(yīng)采用統(tǒng)一的語言規(guī)則來記錄客戶號碼、零件代碼等，才能整合業(yè)務(wù)，共享計劃，為供應(yīng)鏈帶來精益效率。

一些人可能以為精益供應(yīng)鏈技術(shù)只涉及購買、銷售、全球采購以及其他與供應(yīng)鏈管理直接相關(guān)的活動。然而，我們知道，在一個生產(chǎn)型企業(yè)中，事事彼此相關(guān)、互相影響，為取得實質(zhì)性進展，必須從整個企業(yè)的角度出發(fā)用全局的觀點看問題。

精益供應(yīng)鏈改進要求組織上層致力于把公司配置為一個效率和響應(yīng)能力的有機結(jié)合體，要求公司愿意把生產(chǎn)商的內(nèi)部流程開放給廠商和客戶，還要求運用有關(guān)多模式生產(chǎn)和需求計劃的多個理論體系。

-END-

文章來源：網(wǎng)絡(luò)（如侵聯(lián)刪）