橋水基金創(chuàng)始人、《原則》作者瑞·達利歐曾說：
優(yōu)秀的企業(yè)文化，會將問題和分歧擺在桌面上并很好地解決，會想象和創(chuàng)造過去不曾有過的東西。以徹底的真實和透明性，實現(xiàn)真正有意義的工作合作關(guān)系。
- 為什么說集體智慧，不僅來自個體的知識輸出，也來自成員的差異互補？

- 如何既保證組織的層級，又保持團隊成員的認(rèn)知多樣性？

- 何為“克隆人團隊”？聰明人的集合，為何可能是一個笨集體？

- 什么是感知盲點？為何我們每個人都無法幸免？

馬修·薩伊德，英國商界的傳奇人物。畢業(yè)于牛津大學(xué)，后創(chuàng)立咨詢公司，服務(wù)殼牌、亞馬遜等世界500 強。其新書《多樣性團隊》一上市，就成為英國現(xiàn)象級暢銷書，在國內(nèi)得到梁建章、脫不花等多位大佬力薦。

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When it comes to tasks that we're more familiar with like problem solving and coming up with creative ideas and strategies or new products and businesses, the power of cognitive diversity is even more profound and perhaps a good way to make the point.

當(dāng)涉及到我們更熟悉的任務(wù)時，如解決問題和提出創(chuàng)造性的想法和戰(zhàn)略或新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)時，認(rèn)知多樣性的力量甚至更加深刻，也許是說明問題的好方法。

Conceptually is to imagine you're putting together a group of ten people in the team to come up with creative ideas to do the next big thing in your business or organization. And let's also assume that this is a talented group of people each of whom comes up with ten genuinely youthful ideas.

從概念上講，就是想象你把團隊中的十個人放在一起，想出一些創(chuàng)造性的想法，在你的企業(yè)或組織中做下一件大事。讓我們也假設(shè)這是一群有才華的人，他們每個人都能想出十個真正年輕的想法。

So ten people in the team each of whom is coming up with ten useful ideas how many useful ideas do you have in total.

那么，團隊中的十個人，每個人都提出了十個有用的想法，你們總共有多少個有用的想法。

This is a slightly trick question because you think one would think a hundred ten people ten ideas each but if they're cognitively homogeneous if they think in the same way and they come up with the same ten ideas you only have tent overall.

這是一個略帶欺騙性的問題，因為你認(rèn)為有人會認(rèn)為一百個人每人有十個想法，但如果他們在認(rèn)知上是同質(zhì)的，如果他們以同樣的方式思考，并且他們提出同樣的十個想法，那么你總體上只有一個結(jié)論。

If on the other hand they are cognitively diverse and come up with different ideas from one another, you can have a hundred useful ideas.

如果在另一方面，他們在認(rèn)知上是多樣化的，并提出了彼此不同的想法，你就可以有一百個有用的想法。

in the space of innovation which is going to dominate the future of our economy our political institutions and more engineering. Cognitive diversity relative to the context you get this massive uplift in what i call collective intelligence.

在創(chuàng)新的空間里，這將主導(dǎo)我們的經(jīng)濟、政治機構(gòu)和更多工程的未來。相對于背景的認(rèn)知多樣性，你會得到這種大規(guī)模的提升，我稱之為集體智慧。

And the tragedy is two things. one a psychological point we are attracted unconsciously to people who think like us.when people are mirroring our perspective back to us,it makes us feel smarter，it validates our worldview.

悲劇有兩點。一個是心理上的問題，我們會不自覺地被那些和我們想法一樣的人吸引。當(dāng)人們把我們的觀點反饋給我們時，我們就會覺得自己更聰明，這就驗證了我們的世界觀。

The pleasure centers of our brains light up in brain scanners, when people are telling us things we already suspect or believe or confirm our prejudices.

當(dāng)人們告訴我們我們已經(jīng)懷疑或相信的事情或證實我們的偏見時，我們大腦中心的愉悅在大腦掃描儀中亮起。

And can you see the problem? When it's a simple task that's fine. Anyone person has a solution you surround yourself and like minded others. You are able to deliver the solution,but as the complexity increases and no one brain is sufficient to solve the problem.

你能看到問題所在嗎？當(dāng)它是一個簡單的任務(wù)時，那就好辦了。每個人都有解決辦法，你要圍繞自己和志同道合的人。你能夠提供解決方案，但隨著復(fù)雜性的增加，沒有一個人的大腦足以解決這個問題。

When you're attracted to people who think in the same way, you're getting no uplift at all in collective intelligence and by mirroring each other's perspectives you become more confident about a solution that might be gravely mistaken.

當(dāng)你被那些以同樣方式思考的人所吸引時，你在集體智慧方面根本沒有得到提升，而通過反映對方的觀點，你對一個可能嚴(yán)重錯誤的解決方案變得更加自信。

This is why cognitive diversity is so important and i believe will become the key feature of competitive advantage for the next fifty years. But here's another thing it's not just a psychological problem, it's a conceptual one. Most research in the book i talked to one of the most eminent economic forecasters in the world, and he said if i truly believe that my model is the best one out there.

這就是為什么認(rèn)知多樣性如此重要，而且我相信它將成為未來50年競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵特征。但還有一點，這不僅僅是一個心理問題，也是一個概念性問題。書中的大部分研究我和世界上最知名的經(jīng)濟預(yù)測師之一談過，他說如果我真的相信我的模型是最好的模型。

Then by definition i should be working with people who think like me. That logic is extremely compelling, it is also spectacularly wrong.

那么根據(jù)定義，我應(yīng)該和那些和我想法一樣的人一起工作。這種邏輯非常有說服力，但也是驚人的錯誤。

掌握認(rèn)知多樣性 ////團隊組織才能贏 更多元的團隊，才能享受組織紅利。

對組織來說，如果團隊成員比較多樣化，不同的參照框架就能被連接起來，這讓組織的視角更廣，盲點更少。

麥肯錫曾對德國和英國的公司，進行了一項研究發(fā)現(xiàn)：

高管團隊的性別和人種多樣性，排在前四分之一的公司，其股本回報率要比排在后四分之一的公司，高出66%之多；對于美國公司，這個數(shù)字更是驚人的100%。

No.1 多元化團隊VS同質(zhì)化團隊

多元化的團隊，在集體討論時，很難在認(rèn)知層面達成共識，因為觀點的差異很大，很容易發(fā)生爭論和分歧。

他們通常能得到正確的答案，缺點是很難在早期達成共識。而正是全面又坦率的探討，讓團隊的方向，可以觸及復(fù)雜的本質(zhì)，催生出更為成熟的解決方案。

而同質(zhì)化的團隊，則恰恰相反。

整個討論的過程都非常愉快，因為大部分時間，大家都在相互認(rèn)同。盡管最終的判斷可能是錯誤的，但每個人都對自己的答案深信不疑。

沒人會指出他們的盲點，他們自己也無法感知這種盲點的存在。這樣一來，整個團隊對自己的觀點就越發(fā)肯定。

所以，同質(zhì)化團隊存在著很大風(fēng)險：很可能在過度自信與嚴(yán)重誤判之下，做出了看似正確的決策。

No.2 集體失明的克隆人團隊

這也是為什么，一群聰明的內(nèi)行人聚在一起，反而很難做出明智決策。問題不是出在任一的個體身上，而是透過整體顯現(xiàn)出來。

當(dāng)一群聰明人的參照體系，發(fā)生重疊時，就會產(chǎn)生集體失明的情況。在《多樣性團隊》一書中，作者將這樣的團隊，稱為“克隆人團隊”。

我們看到，當(dāng)一群思考方式雷同的人，聚焦在一起時，每個人都很聰明，每個人的知識積累也很豐富。但他們存在同質(zhì)化，所知、所感都非常相似。

No.3 人們喜歡與自己相似的人，自古就如此

試想，如果你周圍的人，都和你的思維模式相近，甚至和你一樣對待某些事物的偏見，這是一種多么令人舒心的狀態(tài)。這樣的狀態(tài)，還會讓我們感到自己很聰明。因為自己的觀點，能得到周圍人的驗證和認(rèn)可。

這樣的認(rèn)知危險，可以一直追溯到人類歷史早期。

古希臘哲人，早已深諳此理。亞里士多德說，人們總是“喜歡和自己相似的人”；柏拉圖也說“相似招致友誼”。

No.4 解決復(fù)雜問題，需要團隊的認(rèn)知多樣性

對于任何一個志在解決疑難問題的團隊來說，第一步要做的一定不是更多地了解問題本身，也不是深入探索問題的各個切面，而是應(yīng)該后退一步，問問自己：

集體智慧的短板在哪里？我們會不會陷入某些共同的盲區(qū)？

很多時候，集體討論有一個常見的陷阱：討論十分熱烈，對問題本身也挖得很深，但實際上所有的努力，不過是在強化集體的感知盲點。

所以，在著手解決問題之前，我們需要確保團隊的認(rèn)知多樣性。

人們很容易認(rèn)為一群聰明人，肯定能組成一支聰明的團隊。實際上，這樣的思考出發(fā)點，是基于個體而非總體視角。集體智慧不僅來自每一個個體的知識輸出，也來自成員之間的差異互補。

No.5 招聘時常犯的“知識集聚”錯誤

企業(yè)在招聘人才時，常常會走入這個誤區(qū)。

我們來假設(shè)一個場景：

某所大學(xué)的軟件開發(fā)專業(yè)很有名，于是吸引了最優(yōu)秀的學(xué)生，之后這些學(xué)生也會以優(yōu)異的成績畢業(yè)?，F(xiàn)在，如果你正經(jīng)營一家頂級軟件公司，你是否想要招募這些學(xué)生？你是否想讓企業(yè)擁有行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的這些學(xué)生？

明智的回答，應(yīng)該是“不”。

因為這些畢業(yè)生在學(xué)校，師從同樣的教授，學(xué)到的見解、想法、啟發(fā)方式和應(yīng)用模型都極其相似，也就是“知識集群”。

如果公司的大部分核心研發(fā)人員，都來自這里，會將團隊不自覺地推向上面我們提到的“克隆人團隊”道路。

成功的團隊，一定是多元化的，但這種多元性并非任意打造。只有當(dāng)多樣性與目標(biāo)問題相關(guān)時，它才能幫助集體智慧的形成。關(guān)鍵是要找到既有密切相關(guān)性，又能帶來協(xié)同作用的人。

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文章最后以暢銷書《原則》作者瑞·達利歐所說：

“優(yōu)秀的企業(yè)文化，會將問題和分歧擺在桌面上并很好地解決，會想象和創(chuàng)造過去不曾有過的東西。這樣做能夠維持企業(yè)文化自身的演進。我們公司通過一種精英式理念來實現(xiàn)這一目標(biāo)，以徹底的真實和透明性，實現(xiàn)真正有意義的工作合作關(guān)系?！?/strong>

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，以「喚醒組織潛力 賦能企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者」為使命，匯聚數(shù)位有國際化背景的資深顧問和實戰(zhàn)教練，依托CPI人才測評、人才盤點、企業(yè)定制化內(nèi)訓(xùn)、高管教練、內(nèi)部私董會等業(yè)務(wù)組合拳，為企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的人才發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力解決方案。

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