企業(yè)怎樣才能讓更多的顧客選擇自己的產(chǎn)品，讓自己的公司在大環(huán)境惡劣的情況下也能保持不??？?jī)H靠技術(shù)實(shí)力是無(wú)法贏得這場(chǎng)比賽的，要適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的發(fā)展，就需要對(duì)管理方式進(jìn)行調(diào)整和供應(yīng)商的管理模式進(jìn)行變革。

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1、供應(yīng)鏈?zhǔn)歉咝f(xié)同的組織形態(tài)

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新的供應(yīng)鏈概念：以顧客的需要為中心，以提升品質(zhì)與效率為目的，通過(guò)資源的整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全流程有效協(xié)調(diào)的組織特征。

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2、供應(yīng)鏈不是單純的供求鏈條

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供應(yīng)鏈不僅僅是生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的供需鏈，更重要的是上通過(guò)產(chǎn)品的創(chuàng)新，下連用戶的市場(chǎng)變化，前承公司戰(zhàn)略的延續(xù)和后啟可持續(xù)發(fā)展的主要實(shí)力。

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3、供應(yīng)鏈管理需要全局觀和戰(zhàn)略視角

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供應(yīng)鏈的管理必須從整體的角度和戰(zhàn)略的角度來(lái)進(jìn)行。在制訂供應(yīng)鏈策略與結(jié)構(gòu)時(shí)，首先要了解其產(chǎn)品的供求特性及策略定位，尤其是各產(chǎn)品線之間的供求特性差別，以達(dá)到對(duì)癥下藥的目的。

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4、新常態(tài)下，供應(yīng)鏈要敏捷、要柔性

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在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，供應(yīng)鏈的運(yùn)作規(guī)律正在向顧客的需要轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橛伞皟?nèi)部生產(chǎn)”到“外部顧客需求”的導(dǎo)向，以數(shù)字技術(shù)為支撐的企業(yè)協(xié)同開放型企業(yè)，以高速、低耗的方式實(shí)現(xiàn)其所需的調(diào)節(jié)，以更加靈活、柔和的一體化供應(yīng)滿足顧客。

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5、找到正確的方法論

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在供應(yīng)鏈方面，我們遇到了很多老生常談的問(wèn)題，例如存貨高、周轉(zhuǎn)慢、應(yīng)收賬款難、應(yīng)付賬款拖、成本高、速度慢、顧客要的東西我們沒(méi)有、我們可以提供的顧客不要。這些陳舊的問(wèn)題日復(fù)一日的根深蒂固，讓我們的供應(yīng)鏈壓力一年比一年增加，為什么想方設(shè)法解決卻總是無(wú)法解決？

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這并不是說(shuō)我們的實(shí)力沒(méi)有提升，也不是我們的努力程度不夠，而是我們的途徑依賴，我們的思維方式有問(wèn)題，所以我們必須要改變方法。

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6、供應(yīng)鏈并非面面俱到

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以顧客為中心的供應(yīng)鏈，內(nèi)部的跨部門協(xié)作，抓核心矛盾，抓有效產(chǎn)出，經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略和目標(biāo)，促成有效共識(shí)并集中于行動(dòng)，而不是面面俱到。

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7、供應(yīng)鏈管理的三個(gè)重要指標(biāo)

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供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是哪些？供應(yīng)鏈從三個(gè)方面來(lái)考慮：顧客需求、庫(kù)存儲(chǔ)備、供給，在這個(gè)“供需平衡鏈”上，我們要注重兩個(gè)指標(biāo)的均衡：質(zhì)量和成本、交期和存貨。這兩個(gè)指標(biāo)不能互相矛盾，要同時(shí)優(yōu)化。最好的品質(zhì)和最低的成本。在最優(yōu)化的存貨狀態(tài)下，交貨期要有保障。

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8、需求管理：利他即利己

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在 VUCA （動(dòng)蕩，多變，復(fù)雜，模糊）的時(shí)代，需要管理顯得尤為重要。需求信息公開給供貨商，看似利他，實(shí)則利己。

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9、思考兩點(diǎn)、兩問(wèn)

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與公司團(tuán)隊(duì)討論“兩點(diǎn)兩問(wèn)”：明年公司的業(yè)績(jī)將翻一番，而供應(yīng)鏈的“協(xié)同點(diǎn)”與“瓶頸點(diǎn)”又是如何？我們的限制因素是什么？?jī)?yōu)先解決的重點(diǎn)在哪里呢？

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10、信息不對(duì)稱

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信息不對(duì)稱是導(dǎo)致供應(yīng)鏈不確定性的兩大原因之一。由于供應(yīng)鏈合作伙伴不愿分享信息（關(guān)系問(wèn)題），或愿分享但沒(méi)有基礎(chǔ)的IT工具來(lái)分享信息（連接問(wèn)題），這就導(dǎo)致了信息不對(duì)稱。

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11、關(guān)注并提升商品周轉(zhuǎn)率和動(dòng)銷率

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注重并提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度和動(dòng)銷率：產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度越高，企業(yè)因商品帶來(lái)的利潤(rùn)也就越大。商品的動(dòng)銷率愈高，其滯銷品愈少。一種是注重商品的價(jià)值變動(dòng)，一種是注重儲(chǔ)存的價(jià)值變動(dòng)。

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商品周轉(zhuǎn)率= 月度售出商品的成本 / 月度平均庫(kù)存總值×100%

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商品動(dòng)銷率=動(dòng)銷品種數(shù) /倉(cāng)庫(kù)總品種數(shù)×100%

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12、供應(yīng)鏈管理天敵——復(fù)雜度

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在任何時(shí)候都要牢記，復(fù)雜性是供應(yīng)鏈管理的克星。特別是技術(shù)、研發(fā)部門的同事一定要謹(jǐn)記。

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13、低頭拉車，抬頭看路

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作為供應(yīng)鏈的管理者，不僅要低著頭去拉車，還要學(xué)會(huì)仰望前方看路，最少要騰出20%的時(shí)間和精力，積極地與客戶交流聯(lián)結(jié)，共同改進(jìn)。

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14、成本節(jié)約一條走

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敏捷供應(yīng)鏈必須在整個(gè)供應(yīng)鏈中建立一個(gè)成本模型，為了節(jié)省成本，最好是一條供應(yīng)鏈一起運(yùn)作，讓整個(gè)供應(yīng)鏈上的各個(gè)部門，乃至整個(gè)企業(yè)協(xié)作來(lái)降低成本。我們需要客戶和供應(yīng)商的共同努力，而不是單單靠企業(yè)內(nèi)部努力，這樣的話，我們的成本才會(huì)降下來(lái)。

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15、梳理客戶價(jià)值

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要實(shí)現(xiàn)跨部門的合作，不僅要把客戶的需求作為指揮棒，還要從客戶的視角來(lái)重新審視各個(gè)部門的顧客價(jià)值，也就是各個(gè)部門的存在，給客戶帶來(lái)了哪些價(jià)值和貢獻(xiàn)？

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例如，質(zhì)量部的存在，經(jīng)過(guò)對(duì)客戶價(jià)值的梳理，發(fā)現(xiàn)客戶期待質(zhì)量部作為客戶的代表，傳達(dá)客戶的要求和期待，做好品質(zhì)計(jì)劃，并向各部門提供改善意見，而非以檢驗(yàn)的形式來(lái)控制生產(chǎn)部。

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16、加強(qiáng)橫向溝通

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在各個(gè)部門對(duì)顧客的價(jià)值進(jìn)行了梳理之后，也要加強(qiáng)部門之間的橫向交流。尤其是在采購(gòu)、生產(chǎn)和技術(shù)方面，定期坐在一起交流是很有必要的。在我們的指導(dǎo)下，我們發(fā)現(xiàn)，與單個(gè)部門分別降低成本相比，跨部門降低成本更有意義，更有成效，全體員工對(duì)客戶的需求有了更好的了解，部門之間的合作也更加順暢，甚至還出現(xiàn)了一些比較大的降本項(xiàng)目。

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17.基于客戶進(jìn)行供應(yīng)商選擇

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在被提問(wèn)到怎樣選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，如何設(shè)置指標(biāo)和權(quán)重時(shí)？從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，答案是簡(jiǎn)單明了的：客戶怎樣選擇我們，客戶怎樣評(píng)價(jià)我們，我們就用相同的態(tài)度選擇和評(píng)價(jià)我們的供應(yīng)商。

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如果我們的顧客選擇了質(zhì)量，成本和交期各占50%、30%、20%，那么我們?cè)谶x擇供應(yīng)商的時(shí)候，就選擇和供應(yīng)商相等的指標(biāo)和權(quán)重，只有這樣，我們的供應(yīng)商，才能幫助我們的供應(yīng)鏈，才滿足客戶對(duì)我們的需要。

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18、安全庫(kù)存：應(yīng)對(duì)不確定性

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安全庫(kù)存，就是為了應(yīng)付各種不確定因素。但是，存貨就是成本，供應(yīng)商的成本會(huì)通過(guò)不同的途徑轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上，最終導(dǎo)致生產(chǎn)商整個(gè)供應(yīng)鏈成本的昂貴和浪費(fèi)。