某大型投資集團企業(yè)是某省人民政府批準的大型國有獨資企業(yè)，系世界500強企業(yè)。公司經(jīng)過數(shù)十年的信息化建設取得了長足發(fā)展，對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)都采用了信息化手段管控，已經(jīng)建立多個信息化系統(tǒng)，且運行多年，積累了一定數(shù)量的各類型數(shù)據(jù)。但過去信息化建設遵循的理念是“業(yè)務驅動”而非“數(shù)據(jù)驅動”，忽略了對數(shù)據(jù)本身的關注，沒有充分挖掘和利用數(shù)據(jù)的價值，沒有形成對數(shù)據(jù)的規(guī)范化管理。

為滿足企業(yè)業(yè)務需要，提高信息化管理水平，特提出從集團總部各主要管理部門開始，以制定主數(shù)據(jù)標準、建立管理制度和流程、建設主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM）為主要目標，實現(xiàn)集團本部合同管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA、門戶系統(tǒng)、財務系統(tǒng)集群（預算、共享、資金、核算系統(tǒng)）、采購管理平臺、檔案管理系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。

項目痛點

1.數(shù)據(jù)質量問題嚴重

企業(yè)存在“一物多碼”現(xiàn)象，編碼不一致、名稱不規(guī)范、口徑不統(tǒng)一，甚至同一部門在不同業(yè)務系統(tǒng)編碼不一致，各自采用自身的標準；數(shù)據(jù)質量差，錄入不規(guī)范，缺乏系統(tǒng)質量控制與檢查；數(shù)據(jù)缺乏權威，多源頭數(shù)據(jù)導致業(yè)務識別數(shù)據(jù)時容易混亂。

2.缺乏管控流程

企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)管理制度和標準，無法對數(shù)據(jù)進行有效管控；同時沒有專門的數(shù)據(jù)管控組織和人員，數(shù)據(jù)歸口職責部門不明確，造成數(shù)據(jù)質量差，數(shù)據(jù)錄入、交互不及時。

3.數(shù)據(jù)共享價值低

集團在業(yè)務發(fā)展過程中，建設了眾多的信息系統(tǒng)，造成了 “系統(tǒng)林立，數(shù)出多門”的現(xiàn)象，導致數(shù)據(jù)無法關聯(lián)、共享。業(yè)務系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)集成只能點對點打通，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換平臺進行全局管理，數(shù)據(jù)共享的成本較高，改造難度大。



建設內(nèi)容

基于上述問題，此項目要求從集團總部各主要管理部門開始，以制定主數(shù)據(jù)標準、建立管理制度和流程、建設主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為主要目標，實現(xiàn)集團總部合同管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA、門戶系統(tǒng)、財務系統(tǒng)集群（預算、共享、資金、核算系統(tǒng)）、檔案管理系統(tǒng)的主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理；并建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理模型、流程、制度，在集團層面實現(xiàn)主數(shù)據(jù)的規(guī)范管理。

此投資集團企業(yè)主數(shù)據(jù)項目實施，分為咨詢規(guī)劃和實施落地兩大部分，包括現(xiàn)狀分析評估、體系規(guī)劃、實施規(guī)劃、平臺搭建與落地。主數(shù)據(jù)體系建設是企業(yè)數(shù)據(jù)管理的核心，是標準化數(shù)據(jù)的載體。最終項目通過億信華辰主數(shù)據(jù)管理軟件搭建主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)進行落地。

1.調(diào)研主數(shù)據(jù)建設需求，搭建主數(shù)據(jù)管理體系

通過調(diào)研的方式，充分了解集團企業(yè)在數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)分類、數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)維護等方面的現(xiàn)狀以及需求期望。并制定主數(shù)據(jù)管理組織，完善主數(shù)據(jù)管理制度，為主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設提供組織和制度保障。

需求調(diào)研細節(jié)

2.梳理業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)狀況，確定主數(shù)據(jù)維護策略

梳理各業(yè)務系統(tǒng)間接口現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)情況，據(jù)此明確本次主數(shù)據(jù)建設范圍。同時為確保主數(shù)據(jù)的完整性、一致性和準確性，制定明確的主數(shù)據(jù)維護策略對主數(shù)據(jù)的新增、變更、使用等過程進行規(guī)范。

3.歷史數(shù)據(jù)接入，清洗轉換

首先明確各主數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)源頭，通過數(shù)據(jù)庫表直連的方式或者接口傳輸?shù)姆绞浇尤霕I(yè)務系統(tǒng)主數(shù)據(jù)，然后在主數(shù)據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成模塊對數(shù)據(jù)進行清洗、轉碼，將數(shù)據(jù)處理成符合規(guī)范的數(shù)據(jù)，填充至各主數(shù)據(jù)模型。

4.強化數(shù)據(jù)標準、規(guī)范數(shù)據(jù)錄入，提升數(shù)據(jù)質量

在主數(shù)據(jù)平臺主數(shù)據(jù)模型的表單設計中，增加數(shù)據(jù)填寫規(guī)則、數(shù)據(jù)審核規(guī)則，從源頭上對數(shù)據(jù)的質量進行把控，確保主數(shù)據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)質量高、有權威性、能滿足業(yè)務流程需要。

5.簡化數(shù)據(jù)審批流程，提升主數(shù)據(jù)管理效率

通過對業(yè)務系統(tǒng)的審批流程進行借鑒參考，剔除掉冗余的、非必要的審批節(jié)點，盡可能簡化數(shù)據(jù)審批流程，有效提升數(shù)據(jù)的管理效率。

6.統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口標準

主數(shù)據(jù)系統(tǒng)開發(fā)出一套標準的數(shù)據(jù)接口供業(yè)務系統(tǒng)調(diào)用，不僅減少了項目開發(fā)成本，同時也對接口進行了規(guī)范，便于項目后期維護管理。


項目價值

1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭，提升數(shù)據(jù)質量

某投資集團企業(yè)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設有效地將各主數(shù)據(jù)的來源從多源頭整合到了單一源頭，在數(shù)據(jù)采集源頭就對數(shù)據(jù)進行了校驗、審查，從而提升了數(shù)據(jù)的質量，避免了單一數(shù)據(jù)在多個業(yè)務系統(tǒng)重復建設、容易出錯、成本較高的現(xiàn)象，為企業(yè)提供了權威的主數(shù)據(jù)。

2.統(tǒng)一管理部門及管理流程

某投資集團主數(shù)據(jù)在建設之前，各主數(shù)據(jù)的管理較為混亂，數(shù)出多門，無法對數(shù)據(jù)歸根溯源進行有效地管理，在主數(shù)據(jù)建設完成以后，明確定義了主數(shù)據(jù)的管理人員、使用人員及其相關的權責，有效促進了集團內(nèi)部的跨部門協(xié)同。

3.打破信息孤島，降低數(shù)據(jù)共享成本

在企業(yè)主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設以前，業(yè)務系統(tǒng)之間需要數(shù)據(jù)互通時需要定制接口開發(fā)，數(shù)據(jù)大量轉碼，數(shù)據(jù)意義不統(tǒng)一?，F(xiàn)在主數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設提供了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺，各業(yè)務系統(tǒng)均可從主數(shù)據(jù)系統(tǒng)中以標準的接口獲取到各類主數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)標準及含義都是統(tǒng)一的，業(yè)務系統(tǒng)在獲取完主數(shù)據(jù)之后可直接通過主數(shù)據(jù)進行關聯(lián)，有效地降低了數(shù)據(jù)共享的成本，瓦解了業(yè)務系統(tǒng)間的信息孤島壁壘。

項目經(jīng)驗分享

某投資集團企業(yè)是億信華辰主數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品的又一個客戶，在歷經(jīng)多個主數(shù)據(jù)項目實施后，我們總結了以下幾點經(jīng)驗，希望給大家一點幫助。

1.獲取高層支持的是項目成功的關鍵

主數(shù)據(jù)項目的風險80%是管理的問題，高層領導不關注、IT部門協(xié)調(diào)業(yè)務部門難、沒有足夠的能量推動全員參與，這些因素導致主數(shù)據(jù)項目實施的過程很難達到理想的效果。因此需要在項目啟動會上獲取企業(yè)高層領導的承諾，并周期性向其匯報項目進度，持續(xù)獲得領導的反饋與建議。

2.主數(shù)據(jù)項目不只是產(chǎn)品實施項目

企業(yè)在實施主數(shù)據(jù)項目時，想著聘請一支專業(yè)團隊、采購強大的主數(shù)據(jù)產(chǎn)品就能夠完成企業(yè)的主數(shù)據(jù)管理，這種思路是不正確的。打鐵還需自身硬，企業(yè)需要自身養(yǎng)成數(shù)據(jù)化思維，領導要對主數(shù)據(jù)管理足夠重視，由企業(yè)自身發(fā)力搭建好自身的數(shù)據(jù)管理體系才能逐步走向數(shù)字化管理。

3.主數(shù)據(jù)管理切勿追求一步到位

主數(shù)據(jù)從本身特性和應用架構上是偏底層的，與分析性數(shù)據(jù)不同，項目實施成果很難以可視化的方式展現(xiàn)出來。只有通過不斷的迭代運營，主數(shù)據(jù)的價值才會逐步地在運營過程中慢慢體現(xiàn)出來。主數(shù)據(jù)管理切勿追求一步到位，應該循序漸進、持續(xù)提升。