效率是新零售的魂。

這個(gè)“新”字，要站在馬原的角度來(lái)理解。

合乎先進(jìn)生產(chǎn)力的，代表歷史發(fā)展方向的——“新生事物不可戰(zhàn)勝”，這才是“新”零售。

新名詞包裝的不是，資本催熟的不是，只有真正提高了生產(chǎn)效率，降低了零售交易成本，才符合“新零售”的概念內(nèi)涵。

為達(dá)成這一目標(biāo)，有人用舊技術(shù)拓展新場(chǎng)景，有人用新技術(shù)賦能舊場(chǎng)景，也有人通過(guò)調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化供應(yīng)流程等管理手段來(lái)提升效率，這些都可以歸結(jié)在“新零售”這一概念之下。

目前，新零售領(lǐng)域有這樣幾條賽道正在激烈角逐著，分別是：

基于LBS的本地生活服務(wù)；

基于線下商超的全新布局；

基于產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化升級(jí)；

上一篇中，我們講述了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們?cè)诒镜厣铑I(lǐng)域內(nèi)的攻城略地（新零售時(shí)代：美團(tuán)必須抓住生鮮電商），本文作為新零售時(shí)代系列篇的第二章，將重點(diǎn)介紹基于線下商超的全新競(jìng)爭(zhēng)格局。

舊的世界迎來(lái)新的變量，站在過(guò)去向前看，又是一種新的視角。

01 從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合

2012年，CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎(jiǎng)盛典上，王健林與馬云上演了“馬王億元對(duì)賭”，賭的是零售業(yè)的未來(lái)。

面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的野蠻人，傳統(tǒng)零售行業(yè)的內(nèi)心十分復(fù)雜：惶恐交雜著憤怒，焦慮混合著萌動(dòng)。

“零售西南王”，步步高超市的創(chuàng)始人王填率先倒戈。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，王填是堅(jiān)定的電商“討伐者”，他曾多次公開表示，堅(jiān)決不碰電商。在2013年“兩會(huì)”期間，身為全國(guó)人大代表的他還建言國(guó)家對(duì)電商征稅。

然而，在負(fù)增長(zhǎng)已成為零售業(yè)新常態(tài)的大背景下，王填不得不被時(shí)勢(shì)推著發(fā)生改變。

那段時(shí)間里，王填打開浙江衛(wèi)視馬云做客的《與卓越同行》首期節(jié)目，來(lái)來(lái)回回看了5遍，表示“震驚、驚訝，無(wú)法不認(rèn)同。”

2016年10月，馬云在杭州的一次活動(dòng)中首次提出了“新零售”這一概念，并在接下來(lái)的時(shí)間里引起廣泛熱議。

當(dāng)時(shí)有人認(rèn)為，這是互聯(lián)網(wǎng)流量窮盡的結(jié)果，馬云要到線下來(lái)?yè)屃髁苛耍罢l(shuí)都有資格談新零售，除了馬云”。

其中，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國(guó)富最不服氣。

就在馬云提出新零售后的第十天，葉國(guó)富化名為“廣州阿富”，花重金包下《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》頭版整版，高調(diào)喊話“杭州老馬”。

“還記得四年前的約定嗎？如果你認(rèn)輸，北京老王那一個(gè)億，我?guī)湍憬o！”

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人：葉國(guó)富

阿富的態(tài)度代表了另外一批人。

事實(shí)上直到今天，中國(guó)電商占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例也依然不到三成，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，馬云也確實(shí)打賭失敗了。

但老實(shí)講，到了今天這個(gè)情形，早已沒(méi)人在意這些階級(jí)斗爭(zhēng)似的討論。

如今，線上線下的對(duì)立情緒早已消弭。

線下商超終于意識(shí)到，技術(shù)中立，線上那一套并不會(huì)吃掉我，而是來(lái)幫助我的。

而線上也同樣意識(shí)到，自己沒(méi)有能力完全代替線下，流量成本的日益高企使得其不得不借助線下的力量，思路也自然由“消滅你與你何干”的傲慢，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極介入，尋求合作。

大家都不好活的現(xiàn)實(shí)讓雙方握手言和，線上巨頭開始積極布局線下渠道，而實(shí)體商店也在積極謀謀求線上發(fā)展，你中有我，我中有你的格局成為常態(tài)。

然而，需要指出的是，線上的強(qiáng)勢(shì)地位依然沒(méi)有改變。在合作過(guò)程中，線上企業(yè)均占據(jù)主導(dǎo)地位，如阿里拿下大潤(rùn)發(fā)，騰訊入股永輝，蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福等。

并且，小米之家、盒馬鮮生等業(yè)態(tài)的存在也證明了，線上企業(yè)有能力向下發(fā)起沖鋒，而鮮有線下商超自下而上逆襲成功的。

換言之，擁有著更強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和互聯(lián)網(wǎng)基因的線上企業(yè)，相比于傳統(tǒng)零售，其生產(chǎn)力的先進(jìn)性依然毋庸置疑。

02 帝國(guó)黃昏

新中國(guó)成立至20世紀(jì)90年代，中國(guó)零售業(yè)由百貨商店主導(dǎo)了近半個(gè)世紀(jì)。

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，國(guó)家對(duì)商品統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，人們購(gòu)買商品要在百貨商店的三尺柜臺(tái)前排長(zhǎng)隊(duì)，憑票購(gòu)買。

供給短缺的時(shí)代里，人們常常由于搶購(gòu)商品而擠碎玻璃柜臺(tái)。

直到1995年。家樂(lè)福作為首家進(jìn)入中國(guó)的外資超市，攜8000平米的氣魄，在北京國(guó)際展覽中心南側(cè)拔地而起。

在這家商場(chǎng)中，琳瑯滿目的商品擺在貨架上，任顧客自由挑選；

玻璃窗后，身穿白色制服、戴口罩的師傅，在現(xiàn)場(chǎng)制作面點(diǎn)；

整個(gè)商超中，服務(wù)員滑著旱冰鞋滿場(chǎng)給顧客服務(wù)。

全新模式迅速吸引了好奇的國(guó)人，而結(jié)賬時(shí)，人們更是驚喜地發(fā)現(xiàn)，這里的商品價(jià)格比百貨商店便宜兩三成。

隨后沃爾瑪、萬(wàn)客隆、麥德龍、樂(lè)天等外資超市紛紛進(jìn)入中國(guó)，并迅速成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)零售商超領(lǐng)域的主導(dǎo)力量。

1997年，北上廣深等城市中的212家百貨商場(chǎng)中有119家首次出現(xiàn)了利潤(rùn)下滑，1998年更是直接被稱為“百貨倒閉年”。

然而，在外資力量的刺激下，本土超市也迅速在戰(zhàn)火中成長(zhǎng)。

零售領(lǐng)域的戰(zhàn)爭(zhēng)從來(lái)都是血淋淋的。

在深圳，44歲的何金明辭去深圳金屬交易所總經(jīng)理的工作，在南山區(qū)開了一家超市取名人人樂(lè)。

三個(gè)月后，家樂(lè)福表示，只要有人人樂(lè)的地方，3km范圍內(nèi)必有我家樂(lè)福。

在超強(qiáng)高壓下，何金明連續(xù)37天蹲守在家樂(lè)福店里，寫了400多頁(yè)的銷售心得，成功抵住了家樂(lè)福的沖擊。

此外，永輝、物美、步步高超市等一眾本土企業(yè)亦在這一時(shí)期迅速成長(zhǎng)起來(lái)。

但必須指出的是，相比于歐美超市的發(fā)展背后信息化技術(shù)實(shí)力的支撐，絕大多數(shù)中國(guó)超市，在那一時(shí)期更多依靠的是廉價(jià)的土地和人口紅利。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的大背景下，他們一個(gè)個(gè)水漲船高。體量巨大，但脆弱其中。

2010年起，隨著土地、人力成本的上漲，線下商超動(dòng)力漸弱。

另一邊，以阿里、京東為代表的電子商務(wù)模式的日漸成熟，又切去了一大塊蛋糕。

據(jù)中國(guó)商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)，2011至2016年，我國(guó)百家重點(diǎn)線下零售企業(yè)增速?gòu)?2.6%跌至-0.5%，其中2014年我國(guó)線下零售行業(yè)共關(guān)店200家，堪稱歷史之最。

隨后，外資商超先后敗退中國(guó)：沃爾瑪幾經(jīng)關(guān)店波折，“薩德”風(fēng)暴淹沒(méi)樂(lè)天，麥德龍退出中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福作價(jià)48億賣身蘇寧。

而本土超市更是退無(wú)可退。

人人樂(lè)持續(xù)虧損，屢次站在退市邊緣；新一佳于2017年倒閉，永輝和大潤(rùn)發(fā)則分別被騰訊和阿里吞下。

在此之前，京東于2015年8月7日入股永輝超市，以43.1億元拿到了永輝超市10%股份，并任命兩個(gè)獨(dú)董。

而騰訊作為京東的第一大股東，又在三年后追加了1.875億元，持股永輝15%。

另一邊，自阿里接手大潤(rùn)發(fā)短短幾個(gè)月間，就先后6位高管離職。

被稱為“零售陸戰(zhàn)之王”的大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明瑞也在此期間離開了自己親手創(chuàng)辦的企業(yè)，并留下了一聲著名的喟嘆：

“我贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代。”

大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人：黃明瑞

黃昏已至。

舊時(shí)光里的美夢(mèng)，在更先進(jìn)的生產(chǎn)力面前，一沖即潰。

03 幸存者憑什么？

大浪淘沙，抗住壓力依然留在這一領(lǐng)域的傳統(tǒng)商超，就變得尤為值得關(guān)注。

比如蘇寧。

我翻了許多資料，想搞清楚成立于1990年的蘇寧到底憑什么可以穿越周期。

有人說(shuō)布局線上，2009年8月，蘇寧易購(gòu)的網(wǎng)上商城上線試運(yùn)營(yíng)，半年后正式上線，并取得了一定聲量。

但橫向來(lái)看，這樣的操作并非其獨(dú)有。

2013年，大潤(rùn)發(fā)砸了20億，打造線上商城飛牛網(wǎng)。此外，步步高推出的步步高商城、北國(guó)商城推出的“如意購(gòu)物網(wǎng)”等，皆沒(méi)有阻擋歷史對(duì)其的碾過(guò)。

而在結(jié)果上，2019年數(shù)據(jù)來(lái)看，蘇寧易購(gòu)App的日活躍用戶只有500萬(wàn)左右，是京東的十分之一，淘寶的四十分之一，可以說(shuō)只是零頭中的零頭。

在我看來(lái)，蘇寧得以穿越周期的原因有兩點(diǎn)：戰(zhàn)略定力和品類優(yōu)勢(shì)。

2013年，在傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)陣腳大亂之際，蘇寧創(chuàng)始人張近東數(shù)次公開呼吁廣大零售人堅(jiān)守陣地，持之以恒地?cái)U(kuò)張其實(shí)體布局。

蘇寧創(chuàng)始人：張近東

在紛繁亂象下，張近東準(zhǔn)確地捕捉到線上線下只是外衣，在這層外衣下，用戶需求挖掘，大數(shù)據(jù)應(yīng)用以及供應(yīng)鏈管控，才是零售行業(yè)中真正比拼的內(nèi)功。

對(duì)此，蘇寧也起名包裝，稱其為“智慧零售”。

如今，蘇寧已經(jīng)同上百家品牌商建立了數(shù)據(jù)牽引供應(yīng)鏈機(jī)制，將其收集到的銷售數(shù)據(jù)，反哺制造端，這也就是人們常說(shuō)的C2M模式（消費(fèi)者直連制造商）。

從比拼資源，比拼執(zhí)行，比拼供貨商的關(guān)系和價(jià)格把控，到比拼技術(shù)，比拼從數(shù)據(jù)中挖掘價(jià)值，比拼商業(yè)賦能，這就是蘇寧與其他大型商超的跨物種區(qū)別。

然而，第二點(diǎn)才是蘇寧得以穿過(guò)周期的真正優(yōu)勢(shì)：大型家電品類的垂直優(yōu)勢(shì)。

前文提及的人人樂(lè)也好，家樂(lè)福也好，其銷售的主力商品大都是二百元以下日用品。

2017年，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)?lì)C給了塞勒，他提出了一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，即“心理賬戶”，人們會(huì)把顯示中客觀等價(jià)的支出或收益，劃分到不同的賬戶中。

在這樣的心理下，十塊錢花十次，和一百塊花一次，有著本質(zhì)不同的區(qū)別。

每個(gè)人心中，都存在著一個(gè)“零錢賬戶”，盡管擔(dān)保支付（支付寶）和退貨保障讓我們的線上消費(fèi)已經(jīng)變得具有高信任性，但涉及到更大的金額的交易時(shí)，人們依然不愿在線上進(jìn)行支付。

通過(guò)淘寶交易的歷史數(shù)據(jù)我們可以發(fā)現(xiàn)，100~200元的額度交易頻次最高，人們普遍能接受的“零錢心理賬戶”就是在這一區(qū)間。

而這一區(qū)間，也同樣是家樂(lè)福等商超的主營(yíng)范圍。

相比之下，蘇寧的大家電則完美避開了這一領(lǐng)域。

此外，大家電物流的特殊性以及售后需求（安裝）又給了蘇寧另外的附加價(jià)值。

截至2018年12月底，蘇寧物流聯(lián)合天天快遞擁有的相關(guān)配套倉(cāng)儲(chǔ)合計(jì)面積達(dá)到950萬(wàn)平方；擁有19個(gè)小件始發(fā)中心、60個(gè)大件始發(fā)中心，46個(gè)冷鏈物流倉(cāng)，以及465個(gè)城市配送中心、27444個(gè)末端快遞點(diǎn)。

這其中當(dāng)然有瞄準(zhǔn)供應(yīng)鏈的頂層設(shè)計(jì)。但倘若不是家電出身的零售商，蘇寧不會(huì)有這樣的早期積淀和后續(xù)的嫁接能力。

某種程度來(lái)說(shuō)，身份決定命運(yùn)。而過(guò)往的負(fù)重，在新的時(shí)代里成了禮物。

擦去那些細(xì)碎的迷眼的沙子，活下來(lái)和活下去的秘密俗套卻真實(shí)：為用戶服務(wù)，挖掘社會(huì)價(jià)值，收獲商業(yè)價(jià)值。

04 大賣場(chǎng)有序退出

10月19日，阿里巴巴以280億港元的價(jià)格增持高鑫零售股份，收購(gòu)?fù)瓿珊?，阿里直接和間接持有高鑫零售72%的股份，可以說(shuō)將后者徹底收編。

在此之前，阿里就通過(guò)收購(gòu)、入股等方式相繼收編了銀泰百貨、三江購(gòu)物、新華都、百聯(lián)集團(tuán)、高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)、歐尚）、蘇寧等線下零售企業(yè)。

騰訊也通過(guò)入股、戰(zhàn)略合作等方式收編了紅旗連鎖、永輝、步步高、海瀾之家等。

長(zhǎng)期以來(lái)人們都認(rèn)為，作為極為重要的流量入口，線下商超將在新零售戰(zhàn)爭(zhēng)中，成為一大塊舉足輕重的戰(zhàn)場(chǎng)。

而阿里對(duì)高鑫的加持，似乎也印證了這一說(shuō)法。

但本人認(rèn)為，線下很重要，但商超作為線下的一部分，終將成為被淘汰的環(huán)節(jié)。

在零售領(lǐng)域，線下之于線上，有這樣幾個(gè)無(wú)法被取代的優(yōu)勢(shì)。

首先是體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。

在線下與實(shí)物的接觸中，我們將收獲大量的感性信息，而這些是電子商務(wù)目前很難提供的。

要想知道梨子的味道，必須親口嘗一嘗。

縱使線上的性能描述再詳細(xì)，圖片再精美，評(píng)價(jià)系統(tǒng)再真實(shí)，都不如我們親自到店里嘗一嘗，摸一摸，親身去感受一下。

一位宜家的工作人員曾分享過(guò)這樣一件事，一位顧客躺在宜家的床墊上睡著了，路人問(wèn)，這是真人還是道具？

最后，這位工作人員搖醒了那位熟睡的顧客，后者醒來(lái)就付錢買下了那款床墊。

而這樣的體驗(yàn)，短期來(lái)看，線上很難有所超越。

其次是信任優(yōu)勢(shì)。

有些老人，為什么至今都不愿意加入電子消費(fèi)的浪潮？很大一部分原因就是擔(dān)心錢的安全性。

一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)，其本質(zhì)就是零售過(guò)程中物流和資金流的同步進(jìn)行。而線上交易強(qiáng)行分離了這一過(guò)程，增加了信任成本。

盡管互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過(guò)擔(dān)保交易和運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)等諸多手段來(lái)彌補(bǔ)人們的信任，但在涉及到大筆金額或物流麻煩的商品時(shí)，消費(fèi)者依然會(huì)更傾向于線下場(chǎng)景。

最后是既得優(yōu)勢(shì)。

走在路上，突然渴了，這時(shí)候走進(jìn)附近的便利店就是最佳的選擇，沒(méi)人會(huì)在那種情形下選擇去網(wǎng)購(gòu)一瓶水。

接下來(lái)，我們?cè)賮?lái)看新零售是如何沖擊傳統(tǒng)線下的。

關(guān)于既得優(yōu)勢(shì)，三十分鐘配送即達(dá)的本地生活服務(wù)，將極大沖擊小區(qū)便利店。而由于品類原因，街頭的無(wú)人售貨機(jī)，將只能在一定程度上沖擊街頭便利店。

關(guān)于信任優(yōu)勢(shì)，這是電商最早遇到的一個(gè)命門，而多年的摸索也早已解決得差不多了。

除了擔(dān)保交易和包退換之外，京東白條，螞蟻花唄等消費(fèi)貸的推出，也進(jìn)一步緩解了這一問(wèn)題。

事實(shí)上，人們不愿在線上進(jìn)行大額消費(fèi)的根本原因，最大的擔(dān)心其實(shí)并不是怕平臺(tái)或賣家騙錢，而是擔(dān)心貨不對(duì)板，不是自己想象中的那樣。

對(duì)線下來(lái)說(shuō)，體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，是其堅(jiān)固，也是最后的一條護(hù)城河。

然而以上三種優(yōu)勢(shì)，大型日用品商超均無(wú)法穩(wěn)定支持。

既得優(yōu)勢(shì)沒(méi)有。跑一趟超市，其本質(zhì)相當(dāng)于用戶自己承擔(dān)了一半的物流成本。

信任優(yōu)勢(shì)不明顯。人們很少在日用品商超中購(gòu)買家電、家具、汽車等高價(jià)商品。

體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)不必。鑒于此前我們所說(shuō)的“零錢心理賬戶”，大型日用消費(fèi)品商超的主營(yíng)業(yè)務(wù)，剛好被線上所覆蓋。

電池，方便面，洗潔精，抹布......我不需要去店里體驗(yàn)。趕上線上搞活動(dòng)的時(shí)候，我1元就搶回來(lái)了。

在極低的價(jià)格面前，用戶甚至愿意以直接購(gòu)買的方式來(lái)覆蓋體驗(yàn)成本。

優(yōu)勢(shì)不在，而高企的租金成本，管理成本，日常運(yùn)維的水電成本等，都將使得線下商超在面對(duì)電商時(shí)無(wú)法取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

被淘汰，終將是遲早的事。

再次重申：在這里，我們所討論的對(duì)象只包括大賣場(chǎng)模式。

相比于線下零售的其他幾種業(yè)態(tài)，諸如社區(qū)便利店，街頭便利店，家具城，家電城等，以家樂(lè)福為代表的大型消費(fèi)品商超，將由于上述原因，逐漸消失在歷史舞臺(tái)。

阿里巴巴前總裁衛(wèi)哲回憶過(guò)一個(gè)有趣的細(xì)節(jié)。有一次他與馬云閑聊，馬云說(shuō)：“有一天，淘寶會(huì)超過(guò)沃爾瑪。”

衛(wèi)哲問(wèn)他：“你知道沃爾瑪有多少零售額嗎？”

馬云答：“我不知道，但我們肯定會(huì)超過(guò)沃爾瑪?！?/p>

這就是新物種近乎傲慢的絕對(duì)自信。

05 騰訊的理想國(guó)

也許有人會(huì)問(wèn)，既然大賣場(chǎng)遲早要消亡，那么前面所說(shuō)的，巨頭們紛紛加持線下企業(yè)又該作何解釋？

戰(zhàn)士倒下后，身上的每一寸血肉都自有其價(jià)值。

無(wú)論是阿里增持高鑫還是蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福，這些企業(yè)自有的供應(yīng)鏈能力，才是他們真正值得被大舉買入的價(jià)值。

在蘇寧收購(gòu)之前，家樂(lè)福中國(guó)擁有完善的供應(yīng)鏈及倉(cāng)儲(chǔ)能力，擁有6個(gè)大型配送中心，覆蓋全國(guó)51個(gè)城市，對(duì)鮮食、便利商品和常保商品的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸管理有豐富經(jīng)驗(yàn)。

配送中心即插即用，而非家電類的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸管理，也同樣是蘇寧此前的一大短板。

至于家樂(lè)福商城本身，在短期內(nèi)也依然會(huì)產(chǎn)生一定的現(xiàn)金流和流量入口，無(wú)視這一點(diǎn)，就成了純粹的紙上談兵。

但必須指出的是，借助大型商超來(lái)完善自己的供應(yīng)鏈體系，是商業(yè)。指著大型商超來(lái)賺錢，那是生意。

前者是阿里，后者是騰訊。

在投資理念上，騰訊一直都更加克制。

美團(tuán)最早接受了阿里的投資，但騰訊后來(lái)居上，把阿里請(qǐng)了出去。

美團(tuán)的創(chuàng)始人王興談起這件事時(shí)表示，原因在于阿里：“阿里說(shuō)，我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，我們都可以投，但是你不能再要騰訊的錢。”

二選一之下，王興選擇了騰訊。

在王興看來(lái)：“騰訊不管是創(chuàng)始人的個(gè)性、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它是能更好和別人結(jié)盟的?！?/p>

事實(shí)上，過(guò)往的其他投資案例也能佐證王興的看法。

在騰訊的投資版圖中，我們可以看到美團(tuán)、京東、拼多多、快手等在各自行業(yè)獨(dú)當(dāng)一面，且仍有較強(qiáng)成長(zhǎng)性的超級(jí)巨頭。

然而，在阿里的投資版圖中，我們可以看到的微博、UC、優(yōu)酷土豆等案例。這些企業(yè)不能說(shuō)失敗，但相比阿里注資之前，他們的成長(zhǎng)性顯然相對(duì)較低。

因此外界也有“阿里吸血，騰訊賦能”的說(shuō)法。

事實(shí)上，這只是兩種投資傾向的不同。

基于二者的基本盤業(yè)務(wù)，阿里強(qiáng)于變現(xiàn)，但流量饑渴，騰訊強(qiáng)于流量，但商業(yè)化能力較弱。

在投資方式上，阿里也始終強(qiáng)調(diào)大比例持股的完全控制。而騰訊則更愿意給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更大的決策自由。

回到新零售。

2017年底，騰訊全球合作伙伴大會(huì)上，騰訊COO任宇昕宣布，騰訊將加快面向零售業(yè)的開放步伐，推出“智慧零售解決方案”，賦能廣大品牌商、線下零售平臺(tái)以及商業(yè)地產(chǎn)等相關(guān)機(jī)構(gòu)，探索零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的完整路徑。

在其理想場(chǎng)景中，騰訊將作為技術(shù)服務(wù)商的角色，在新世界中繼續(xù)扮演“一對(duì)多”式的賦能角色，進(jìn)而鞏固其核心地位。

但這只是騰訊的一廂情愿。

想象中的技術(shù)服務(wù)商，只會(huì)存在于一個(gè)理想的商業(yè)環(huán)境里。

精細(xì)分工，各司其職，各管一攤。然后把最好的位置留給騰訊。

這其實(shí)是在預(yù)設(shè)，零售行業(yè)依然處于傳統(tǒng)的線性分工模式。

然而在真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整體性戰(zhàn)略將在線下場(chǎng)景中贏家通吃，而技術(shù)服務(wù)這一核心能力也將同時(shí)由其自身來(lái)提供。

在阿里、京東、蘇寧等企業(yè)均自有其技術(shù)團(tuán)隊(duì)且持續(xù)投入研發(fā)的背景下，技術(shù)實(shí)力將不再是稀缺價(jià)值。

倘若騰訊堅(jiān)持技術(shù)服務(wù)商的角色定位，很有可能在未來(lái)面臨無(wú)人可服務(wù)的尷尬場(chǎng)景。

在新零售領(lǐng)域中，橫向比較其他幾位玩家，每一位都秉持著躬身入局的態(tài)度，高度下沉至物流、倉(cāng)儲(chǔ)、商超等偏重的勞動(dòng)密集領(lǐng)域。

在更現(xiàn)代的新零售格局中，圍繞數(shù)據(jù)能力提供一攬子服務(wù)，已然是行業(yè)的普遍選擇。

騰訊不愿沾血。

2018年，騰訊與沃爾瑪宣布達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。

騰訊副總裁林璟驊表示：“騰訊的智慧零售核心戰(zhàn)略是以消費(fèi)者為中心，提供工具箱，做好零售商數(shù)字化發(fā)展的助力者，與零售商共生共贏?！?/p>

但仗是別人在打。

從2016年至今，沃爾瑪在中國(guó)陸續(xù)關(guān)閉了80家門店，前不久多位核心高管連續(xù)離職的消息，更是使其傳來(lái)了退出中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)聲。

此外，在對(duì)永輝、步步高、紅旗連鎖等品牌的投資中，騰訊最高也未占股超15%。

騰訊的投資方式，往往可以極大激發(fā)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的自主創(chuàng)造力，很適合在新興領(lǐng)域的探索。

但另一方面也透露了其自身打硬仗能力的不足。

電商領(lǐng)域，拍拍失敗了，投了京東。

搜索領(lǐng)域，搜搜不做了，投了搜狗。

短視頻領(lǐng)域，砸了30億，扶不起一個(gè)微視，不得不投了快手。

本地生活更是不提，大家都知道美團(tuán)是騰訊的打手，但或許都不知道騰訊自己還做過(guò)一個(gè)QQ團(tuán)購(gòu)。

再者說(shuō)，美團(tuán)、京東已經(jīng)坐在了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第三、第四的交椅上，真的會(huì)只是你騰訊的打手嗎？

當(dāng)然，這也沒(méi)關(guān)系，騰訊所需要的只是在這個(gè)領(lǐng)域交到朋友，避免阿里的一家獨(dú)大，短期來(lái)看，拿下支付入口，避免在金融領(lǐng)域被對(duì)手卡脖子。

長(zhǎng)期來(lái)看，收獲數(shù)據(jù)入口和流量入口，豐富變現(xiàn)途徑。

但問(wèn)題是，新零售領(lǐng)域自有其特殊性。

由于現(xiàn)金流巨大且勞動(dòng)密集集中等特性，零售行業(yè)自有史以來(lái)，其競(jìng)爭(zhēng)都是極其殘酷的。

短兵相接、你死我活的態(tài)勢(shì)從來(lái)都貫穿始終。

在這樣艱難的處境下，最終殺出重圍的贏家無(wú)一都會(huì)選擇通吃。從倉(cāng)儲(chǔ)物流、到成本控制、到數(shù)據(jù)賦能、到管理優(yōu)化，每一寸的優(yōu)勢(shì)疊加在一起方能造就一代巨頭。

新零售也同樣延續(xù)了這一特征，整體戰(zhàn)，綜合實(shí)力的比拼，才是玩家們集體選擇的打開方式。

新零售，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。騰訊也不會(huì)交到新朋友。

事實(shí)上，值此大變局下，騰訊理論上是有彎道超車的機(jī)會(huì)。但自一開始，它就將自己的戰(zhàn)略定在了“非競(jìng)爭(zhēng)”的技術(shù)服務(wù)商位置。

在各家巨頭將新零售作為自己生死戰(zhàn)的前提下，騰訊這種“不競(jìng)爭(zhēng)”的態(tài)度，就是在客觀上放棄了未來(lái)。

要知道這個(gè)行業(yè)從來(lái)都是如此：不肯沾血，做不了零售。