下面，我們以一個(gè)問題為切入口展開討論。

各位老板，你們覺得你們的企業(yè)缺不缺人？如果你們的企業(yè)缺人的話，那市面上缺人嗎？肯定是不缺人的，那么現(xiàn)在擺在管理層的其中一個(gè)要去攻克的難題是，應(yīng)屆生的就業(yè)問題，是管理層的一個(gè)核心的難題。

所以上面講的企業(yè)缺人，實(shí)質(zhì)上缺的是優(yōu)秀的合適的人。所以就存在匹配度的問題。為什么企業(yè)招募不到優(yōu)秀的合適的人呢？

其中的一個(gè)原因，是不是公司的薪資待遇沒有吸引力？如果今天咱們公司的薪資待遇是非常有吸引力的。比如，招一個(gè)銷售，同行給4000，我給5000，同行給5000，我給 6000 底薪，這樣人是不是能招到了？有的老板可能會(huì)考慮，我以高底薪找來的新人，過段時(shí)間在公司待熟了，老員工肯定也會(huì)知道，到時(shí)候老員工一定會(huì)造反，最后所有的員工都要求提升底薪，那公司的人力成本一下就上去了。公司也吃不消呀，并且中小企業(yè)又不像阿里、華為財(cái)大氣粗。

上邊描述的場景主要是給大家樹立一個(gè)概念。

因?yàn)槲移髽I(yè)招不到人了，所以我企業(yè)愿意給新人薪資高一點(diǎn)或待遇好一點(diǎn)，這個(gè)想法千萬不能有。

一旦有了這個(gè)想法以后，企業(yè)的管理的原則性就偏了，咱們換位思考一下，按理來說，我們?cè)谄髽I(yè)里面帶團(tuán)隊(duì)做企業(yè)，一個(gè)大的原則一定是員工有能力好好地干，并且員工在這家公司待的時(shí)間越久，一定是收入越高的，這是大的一個(gè)方向。企業(yè)堅(jiān)定不移了這個(gè)大的方向，以后才會(huì)有越來越多的人愿意跟著企業(yè)長期地好好地干，更多的優(yōu)秀人才才能進(jìn)來。

但是，如果今天咱們企業(yè)新進(jìn)來的員工比老員工待遇要高，能力誰好誰壞也不清楚，那么，公司會(huì)有怎樣的后果？是不是在不停地在招人，然后不停地在流失人。

以下是一套人才發(fā)展體系，每一家公司都應(yīng)該設(shè)計(jì)一套同崗、不同級(jí)、同級(jí)、不同薪的一套人才發(fā)展體系。再以阿里為例，在阿里人才發(fā)展體系是有兩條線的，一條是 M線，是管理路線。一條是P路線，是專業(yè)路線。

所以，如果企業(yè)里邊有兩條發(fā)展路徑后，首先它是一個(gè)留人機(jī)制，可以讓很多人在公司里面找到發(fā)展路徑。同樣每個(gè)員工的能力不同，給公司做出的貢獻(xiàn)度是不一樣的，所以有不同的薪資待遇。

同時(shí)，有了這樣的發(fā)展路徑，企業(yè)招人就能吸引到優(yōu)秀人才了。所以優(yōu)秀的新員工進(jìn)入企業(yè)后，因?yàn)槁毤?jí)不同薪資就可能高于老員工。同時(shí)，有這樣一個(gè)明確的體系后，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行考核，也能了解員工的實(shí)力，然后再做相應(yīng)的調(diào)整就很方便了。同樣也給老員工找到了發(fā)展的機(jī)會(huì)。

制定相對(duì)應(yīng)的序列崗位能力要求，同時(shí)制定階梯薪資漲幅計(jì)劃。比如，專業(yè)路線，總共6個(gè)職級(jí)，分別為1、2、3、4、5、6，其中1、2為實(shí)習(xí)職級(jí)，3為初級(jí)職級(jí)，4為中級(jí)職級(jí)，5為高級(jí)職級(jí)，6為專家職級(jí)。舉例，3-6職級(jí)的提升薪資可以是3-4提升1000，4-5提升2000，5-6提升3000。同時(shí)提醒各位老板，不要設(shè)置成3-4提升300，4-5提升500，5-6提升800。

因?yàn)槁毤?jí)越高，公司對(duì)員工的要求也是不同的。如果職級(jí)上去了，公司對(duì)員工的要求也相應(yīng)的提高了，而薪資卻只提升了300，500。換位思考下，員工還不如不晉升職級(jí)。

另外，一點(diǎn)要指出來，6級(jí)別的高序列員工，在考核的時(shí)候，除了要達(dá)到當(dāng)季的績效要求，還應(yīng)該有面試。面試背后的邏輯是，高職級(jí)的員工應(yīng)該是公司一個(gè)長期合作伙伴，企業(yè)還是要去看他未來的潛力符不符合公司未來的優(yōu)秀苗子篩選條件。達(dá)到職級(jí)要求，給到相應(yīng)待遇。相反，則降。

以上就是人才發(fā)展晉升體系。