依托百貨渠道發(fā)展的中小服飾品牌該如何改變當下困境？

參與：冷蕓時尚5群群友
時間：2022年11月12日
莊主：amin-深圳-品牌營運
參與者：阿敏-深圳-設計、陳思凝-上海-電商運動品牌、貓爺-杭州-定制

▼ 以下的冷蕓時尚圈討論是就行業(yè)問題的討論及總結。這些分享屬于集體智慧的結晶。（它們并不代表冷蕓個人觀點）。希望通過此種方式能讓更多行業(yè)人士受益！

國內很多傳統(tǒng)百貨在過去的二十年占據(jù)了天時地利的位置，現(xiàn)今由于主城區(qū)交通停車不便，或者百貨商場購物氛圍過時，動線擁擠，再加上電商，微商，購物中心等更多的消費渠道的流行，百貨商場自身面臨經(jīng)營難題。依托傳統(tǒng)百貨渠道生存的中小品牌，又該如何突破這種困境？

｜一｜
依托傳統(tǒng)百貨渠道生存的中小品牌現(xiàn)在遇到哪些問題？

百貨在很多消費者心目中是質量和品質的保證，所以百貨品類價格相對于其他渠道是偏高的。但是隨著購物中心，電商渠道的出線，各百貨自身也面臨轉型。不同渠道的成本結構是不一樣的，百貨品牌在“走”出來時會在很多方面水土不服，更加考驗品牌的營運能力和成本管理能力。


1.品牌影響力/規(guī)模：
百貨品牌在線下沒有形成規(guī)模效應，門店數(shù)量少，分布不集中，且分散，品牌知名度較低，核心會員少，會員忠誠度低。


2.公司人才結構：
（1)人才結構偏傳統(tǒng)，基本崗位配置：研發(fā)/采購/財務/行政/營運/商品。甚至有些公司老齡化占比過高，整個公司內耗嚴重。
（2)公司內部有一定的思維固化，尤其是決策層的格局，視野等方面會有一定的局限性，比如不認同新的渠道；不敢大膽的投入；轉型時目標不清晰，沒有戰(zhàn)略和統(tǒng)籌，決策失誤等等。比如現(xiàn)在有一些百貨品牌依托天貓渠道起勢電商，但前期淘寶的特點是低客單占比高，業(yè)內流傳很多賣家都是靠刷單和付費流量投入做起來的，實際并不賺錢。百貨公司決策層聽到后對市面上的營運失去了信任，公司在招聘天貓營運和搭建線上團隊時，給到HR的標準是薪資要求，工作年限及相關的工作經(jīng)歷要求。從這些標準能看出決策層的信心不足。


3.品牌形象（產(chǎn)品/專柜/官微形象等）：
（1）門店形象：百貨品牌由于面積空間的局限性，一般都是以貨廳的感覺呈現(xiàn)，門店設計普通。
（2）品牌VI、品牌LOGO、物料等很傳統(tǒng)，甚至土氣，和當下流行的時尚感不匹配。
（3）產(chǎn)品：以傳統(tǒng)線下百貨模式為主的大淑品牌，客群年齡結構偏大，產(chǎn)品的定位和設計一般都會偏成熟和保守，時尚度不夠。
（4）品牌宣傳渠道：傳統(tǒng)品牌主要依托雜志合作/電視電影曝光/百貨門店展示等等。對比線上，在官網(wǎng)維護/微信公眾號/天貓店鋪形象/小紅書品牌號等消費者可以直接觸達的渠道平臺上形象不夠精致，“人設”不清晰等等。

在傳統(tǒng)的百貨渠道里，其實看品牌進駐的樓層就知道客單價。這兩年線下渠道招商難了很多，很多商場尤其是新興的購物中心，賣場空置率挺高的。以前是品牌求著商場給個位置，現(xiàn)在是商場在找品牌。雖然如此，小品牌其實在選擇門店位置，租金議價上，還是沒有多大的空間，更多是被招商忽悠，陪跑。

｜二｜
依托傳統(tǒng)百貨渠道生存的品牌有哪些優(yōu)勢？

1.產(chǎn)品研發(fā)及供應鏈：
（1）有相對系統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)體系。
（2）有配套成熟、品質穩(wěn)定的供應鏈配合。
2.會員：有一定的粉絲基礎。
3.積累了線下的渠道優(yōu)勢，有一定的數(shù)據(jù)累計。

百貨品牌在品控方面其實還是很嚴謹?shù)模泻車栏竦臉藴?。一方面是商場本身有要求，會定期抽查品牌產(chǎn)品的質檢報告，對于有質量問題的產(chǎn)品處理很嚴格。

｜三｜
這類品牌轉型有哪些方向？
轉型會遇到哪些問題？以及如何做？

一個企業(yè)的企業(yè)文化在形成后，再想去改變已成型的思維方式是很難的。一方面需要外在環(huán)境的刺激，同時更重要的是內求，從內部開始打破和突破。品牌轉型是一個系統(tǒng)，前期在轉型時一定要有戰(zhàn)略，有戰(zhàn)術，不可盲目執(zhí)行。


1.定位問題：
核心消費群體的畫像？ 競標品牌有哪些？新興的重點渠道有哪些？價格波段是否調整？產(chǎn)品線的拓展和延申，產(chǎn)品風格調整方向，等等？


2.渠道拓展：從傳統(tǒng)品牌轉向購物中心遇到的問題：

（1）拓展時商場數(shù)據(jù)真實性怎么獲得？
一般商場提供的數(shù)據(jù)都有水分，最有效的辦法是做真實的賣場調研，多問在場的營業(yè)員。

（2）品牌形象和購物中心的定位不匹配：
購物中心在拿品牌資料的時候，特別在意產(chǎn)品風格和門店形象；對于百貨品牌最擔心的就是產(chǎn)品老氣和門店土氣。大家如果上過冷蕓老師的買手課，應該知道老師講過購物中心店和百貨店的區(qū)別。莊主在5年前聽過課后，記下了框架，所以去年開始接觸購物中心渠道的時候是有心理準備的，結果實際工作推進的時候，還是碰到了各種問題，基本上每個坑都踩過。

（3）品牌方人員招聘難：
這幾年受疫情影響，新興商場又多，服飾銷售崗位屬于“僧少粥多”的情況； 新興品牌去新城市新賣場，薪資待遇如果不超過同類品牌，基本很難招到合適的人才。

（4）和甲方之間的溝通問題：
購物中心管理比百貨要松散很多，基本上要依托品牌方的自我管理； 有些場次，同一個部門，話事的人太多，找不到核心負責人，相互推諉，溝通成本高。莊主最夸張的一次經(jīng)歷是，莊主有一套圖紙，商場五個部門參與審核，每個部門的意見各不相同，導致在店鋪臨近開業(yè)20天時，圖紙還沒審核完畢。莊主當時讓同事每次圖紙交流都在工作群里溝通，商場相關的同事也在，跟緊進度，每次商場反饋的意見，我們會2個工作日內調整好并回復。到開業(yè)前1個月，發(fā)現(xiàn)圖紙審核下不來，又去通過渠道總監(jiān)反映情況。最后延期開業(yè)半個月，商場不收我們這半個月的租金，也沒有對我們延期開業(yè)的行為進行處罰。畢竟還考慮到后續(xù)也可能還會有合作，不會主動交惡。

（5）銷售不穩(wěn)定的問題：
購物中心人流大，客質沒有百貨優(yōu)，需要品牌方加強品牌宣傳，推廣，以及銷售人員的培訓來增加銷售。以推廣為例：小紅書/抖音等內容平臺，如何搭建班子，制定目標，考核及營運。對這種推廣模式的產(chǎn)出不是很了解的情況下，公司不愿意投入。好的購物中心租金成本高，新興購物中心客流不穩(wěn)定；購物中心的營收是他收取的租金加提成，并不是賣場實際的銷售額。


以產(chǎn)品價格波段和產(chǎn)品線為例：
我們在線下是1500+的價格，轉型購物中心時，客群年輕，購買力也沒有那么強，需要進行適當?shù)膬r格波段的調整以及產(chǎn)品線的豐富。在供應商方面，莊主工作的上一家公司，從小做到一定體量的時候培養(yǎng)了很多供應商，雖然采購和跟單很辛苦，要和工廠老板交朋友用心去談合作，真心換真心，積累穩(wěn)定的供應商資源。但也有把供應商“養(yǎng)大了”后去接其他品牌的訂單的，所以主要還是人的問題的，人對了，一大半的問題都解決了。


形象升級：
需要重新規(guī)劃品牌的宣傳形象，找關鍵詞，找“人設”；根據(jù)商場定位及品牌自身的定位，設計品牌專柜形象。

比如華潤置地萬象系有三大購物中心體系：高端重奢萬象城，街區(qū)+MALL時尚潮流萬象天地，家庭體驗購物中心萬象匯。品牌需要根據(jù)新興的購物中心的定位，去找準自己的渠道定位。比如中等收入新興家庭的區(qū)域型購物中心里，吾悅偏大眾的家庭休閑購物中心，愛琴海定位是城郊結合的大眾家庭休閑購物中心。

另外在公司組織架構和管理問題上，新的渠道要匹配新的管理方式。如何指定目標，調整工作內容，完善考核機制等等，也十分考驗公司的管理能力。

｜四｜
轉型成功的案例分析


案例一：
某高端女裝品牌R是公司的副線品牌，線下門店規(guī)模10家；價格定位1000+；風格定位偏個性化；年營業(yè)額小于2000萬。線上初步啟動，公司投入不大，月銷大概2萬以下。主要渠道自營門店+買手店+天貓。2022年初制定了新的戰(zhàn)略，核心渠道偏重于線上。

公司現(xiàn)有問題：
（1）疫情三年導致服裝庫存積壓比較嚴重；庫齡高。
（2）線下受疫情影響，客流驟減，購物中心門店多，經(jīng)營成本高。
（3）銷售不理想，品牌周轉資金被庫存產(chǎn)品積壓，新品研發(fā)投入減少。

針對這些問題，品牌做了一些調整。
線上，重點招聘懂線上相關平臺規(guī)則的營運，構建團隊，著力發(fā)展線上。注重天貓渠道優(yōu)化維護，通過天貓+抖音，小紅書達人直播帶貨，清庫存，迅速回籠品牌資金。市場上打法其實大家都很清晰，做法都是那個套路。線下，關閉業(yè)績不好，客流也在下降的購物中心店。在產(chǎn)品研發(fā)上更針對偏線上的渠道，重點研發(fā)。

成果：
10月線上銷售額100萬，11月雙十一期間天貓銷售額80萬，目前店鋪日均訪客3000+粉絲2萬。


案例二：
某女包品牌F的案例主要有關產(chǎn)品研發(fā)，優(yōu)化問題：
1.產(chǎn)品線調整及價格波段調整（產(chǎn)品形象上和藝術家聯(lián)名，博物館合作，拉高品牌形象/價格定位上：從1500+調整到800~1500+，出399的引流產(chǎn)品；從原來成熟定位的經(jīng)典線，電商線增加了一條年輕線，任命新的團隊做，增加一條買手線，啟動新的團隊做）。
2.渠道上：積極擁抱新渠道，增加購物中心店，拓展抖音小店，小紅書，和頭部網(wǎng)紅合作帶貨。
3.宣傳上：和小紅書抖音等達人合作，推廣產(chǎn)品。
4.人員上：加強銷售人員的培訓，改變薪資結構，激發(fā)門店銷售導購的熱情。
5.會員管理：打通了線上線下的會員管理體系。

成果：
兩年時間業(yè)績增長200%。

這個案例二也是在調整的時候，增加了一兩條產(chǎn)品線，沒有貿然砍掉原來有銷量，但是產(chǎn)品略顯老氣的線。這個品牌體量其實不屬于小體量了，屬于大體量的。中小品牌在轉型的時候，一定要有重點，不能眉毛胡子一把抓。案例一就是好的例子，有節(jié)奏，有打法的。當然最重要的是找對人。現(xiàn)在依托百貨渠道是不可能能做起來品牌了，百貨渠道只能作為補充渠道之一。

莊主總結

一、依托傳統(tǒng)百貨渠道生存的品牌現(xiàn)在遇到哪些問題？
1.品牌線下沒有形成規(guī)模效應，門店數(shù)量少，分布不集中，且分散，品牌知名度較低，核心會員少，會員忠誠度低。
2.公司人才機構偏傳統(tǒng)，甚至有些公司老齡化占比過高，整個公司內耗很嚴重。公司內部有一定的思維固化，尤其是決策層的格局，視野等有一定的局限性。
3.品牌形象產(chǎn)品/專柜/官微形象傳統(tǒng)，時尚度不夠。
4.品牌宣傳渠道舊。

二、依托傳統(tǒng)百貨渠道生存的品牌有哪些優(yōu)勢？
1.產(chǎn)品研發(fā)及供應鏈：
（1）有相對系統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)體系。
（2）有配套成熟的品質穩(wěn)定的供應鏈的配合。
2.會員：有一定的粉絲基礎。
3.積累了線下的渠道優(yōu)勢，有一定的數(shù)據(jù)累計。

三、這類品牌轉型有哪些方向？轉型會遇到哪些問題，以及如何做？
品牌轉型是一個系統(tǒng)，前期在轉型時一定要有戰(zhàn)略，有戰(zhàn)術，不可盲目執(zhí)行。
1.定位問題。
2.渠道拓展，從傳統(tǒng)品牌轉向購物中心遇到的問題。以推廣為例：小紅書/抖音等內容平臺，如何搭建班子，制定目標，考核及營運。
3.產(chǎn)品價格，轉型購物中心時，客群年輕，購買力也沒有那么強，需要進行適當?shù)膬r格波段的調整以及產(chǎn)品線的豐富。
4.形象升級：需要重新規(guī)劃品牌的宣傳形象，找關鍵詞，找“人設”；根據(jù)商場定位及品牌自身的定位，設計品牌專柜形象。
5.公司組織架構和管理問題。

四、轉型成功的案例分析

案例一：
某高端女裝品牌R是公司的副線品牌，線下門店規(guī)模10家，價格定位1000+。風格定位偏個性化。年營業(yè)額小于2000萬。線上初步啟動，公司投入不大，月銷大概2萬以下。主要渠道自營門店+買手店+天貓。
調整：
線上：天貓渠道優(yōu)化維護：天貓+抖音，小紅書達人直播帶貨，清庫存，迅速回籠品牌資金。
線下：關閉業(yè)績不好，客流也在下降的購物中心店。
產(chǎn)品研發(fā)：針對偏線上的渠道，重點研發(fā)。

案例二：
某女包品牌F：
1.產(chǎn)品線調整及價格波段調整。
2.渠道上：積極擁抱新渠道，增加購物中心店，拓展抖音小店，小紅書和頭部網(wǎng)紅合作帶貨。
3.宣傳上：和小紅書抖音等達人合作，推廣產(chǎn)品。
4.人員上：加強銷售人員的培訓，改變薪資結構，激發(fā)門店銷售導購的熱情。
5.會員管理：打通了線上線下的會員管理體系。



文字整理：張懷楷
文字編輯：陳暢
美術編輯：李寧