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一，培訓(xùn)不能解決OKR落地的訴求

在OKR落地的初期，很多企業(yè)已經(jīng)踩過很多坑，我們在前面的系列內(nèi)容中分成12個模塊，分別闡述了從協(xié)同，到思維路徑，直至刷新對軟件系統(tǒng)的認(rèn)知。從本次開始，我們進入到企業(yè)OKR落地的中期階段，所面臨的全部挑戰(zhàn)及解決方案。

OKR落地初期，核心點還是聚焦在組織的認(rèn)知和群體意識，以及認(rèn)知升級帶來的邏輯變化。到了OKR落地中期，更加強調(diào)操作層面的細節(jié)及應(yīng)用偏差，所謂的應(yīng)用偏差本質(zhì)還是認(rèn)知維度。很多企業(yè)在OKR落地中，經(jīng)常會從市場上，采購所謂OKR“名師”，“大師”的培訓(xùn)課程，或者是分階段的所謂“復(fù)盤會”。其效果極差，基本無法真正達成組織的預(yù)期，企業(yè)經(jīng)?；撕芨叩某杀?，員工收獲甚微，甚至出現(xiàn)誤導(dǎo)的狀態(tài)，本質(zhì)原因如下：

1，所謂的OKR“大師”基本上都是包裝出來的，其本人根本沒有真正的應(yīng)用過OKR，實戰(zhàn)經(jīng)驗極度匱乏；

2，所謂的OKR“大師”缺乏對公司行業(yè)及業(yè)務(wù)特征的了解，機械的刻板的做一些OKR基本概念的宣貫，員工接受度很低；

3，企業(yè)對OKR知識缺少識別能力，對外部顧問甄選能力欠缺，盲目從眾廣告效應(yīng)；

4，企業(yè)管理者對OKR的培訓(xùn)期望值過高，低估OKR落地的難度。

二，內(nèi)部OKR大使的角色定位

OKR在企業(yè)中的有效落地，是一項中長期的組織建設(shè)及系統(tǒng)變革的過程，我們經(jīng)常建議企業(yè)設(shè)置內(nèi)部OKR大使，并且定期不定期的展開內(nèi)部OKR分享互動，OKR大使在公司OKR落地過程中的角色極其重要，是組織內(nèi)部與外部咨詢顧問之間的橋梁，是內(nèi)部OKR基本知識的普及者，是OKR在組織內(nèi)部實施的推動者，也是OKR在組織內(nèi)部實施中的糾偏者……但是，我經(jīng)常告誡組織的管理者，OKR大使可不是OKR在企業(yè)落地的負(fù)責(zé)人，因為OKR的落地是典型的一把手工程，是組織戰(zhàn)略落地的工具。

擔(dān)任企業(yè)OKR大使，在組織中一般情況下，可以考慮從HR部門，或者HRBP，或者業(yè)務(wù)部門中選拔，創(chuàng)變思維是重要的特征。工作方式可以比較靈活，專職兼職都可以，但是需要具備以下幾個要素：

1，愿意服務(wù)幫助他人成長，具有利他精神；

2，對公司各業(yè)務(wù)條線比較熟悉；

3，認(rèn)同組織文化和核心價值觀；

4，清晰了解公司的使命及戰(zhàn)略推演邏輯；

5，善于學(xué)習(xí)，成長型思維，可以與外部咨詢顧問快速迭代反饋。

三，企業(yè)OKR大使的成長

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)OKR落地的障礙，在于場景化的應(yīng)用，OKR的有效性以及戰(zhàn)略聚焦，很多員工將OKR寫成日常事務(wù)的羅列，或者是OKR版的工作計劃等，其本質(zhì)還是應(yīng)用障礙及OKR邏輯模型缺失。

OKR大使對組織的價值即具體又深遠，OKR大使如何歷練及成長，才可以有效的勝任，我們給出幾點建議：

1，參與專業(yè)OKR咨詢機構(gòu)的全國線下工作坊；

2，定期閱讀前沿OKR應(yīng)用期刊和文獻；

3，參與全國性O(shè)KR聯(lián)盟，了解最近發(fā)展趨勢及行業(yè)最佳實踐；

4，參與OKR項目落地的咨詢業(yè)務(wù)，提升實戰(zhàn)能力；

5，參與OKR頂級社區(qū)組織，分享回顧應(yīng)用體驗及困惑。

四，OKR大使的方法論

我常常和企業(yè)內(nèi)部的OKR大使交流，我們傳統(tǒng)思維是歸納法，體現(xiàn)出來的形式是：實踐在先，經(jīng)驗在后，是典型的行動試錯法，這也是很多企業(yè)最常見的應(yīng)用，但是OKR應(yīng)用卻與之截然相反，OKR應(yīng)用采用的是演繹法，體現(xiàn)出來的形式是：邏輯在先，實踐在后，是典型的邏輯試錯方式。

五，寫在最后的話

我們經(jīng)常說學(xué)習(xí)的最佳方式，有一種叫做費曼學(xué)習(xí)法，簡單來說，就是把知識講授或者分享給他人，并經(jīng)過自我簡化提煉，其實是最佳的學(xué)習(xí)方法，OKR大使對組織OKR落地至關(guān)重要。