作者：許OK

來源：中天鈞策咨詢二部

微信公眾號：topskyzone

培訓(xùn)、咨詢聯(lián)系：小p老師(13189098371)

麥肯錫的研究報(bào)告說：90%的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行，因?yàn)榻M織績效KPI與戰(zhàn)略脫節(jié)，對戰(zhàn)略支撐不足，戰(zhàn)略要通過組織績效做衡量，兩者要匹配。

今天和大家來簡單聊一下績效管理的 4條真相，每一條都值得思考。

01

績效管理和戰(zhàn)略是什么關(guān)系

沒有明確的戰(zhàn)略能推行績效管理么？戰(zhàn)略并不一定是一種明確表達(dá)出來的目標(biāo)愿景，更多的是一種狀態(tài)。

也就是說企業(yè)看起來沒有戰(zhàn)略，但是可能處于某種戰(zhàn)略狀態(tài)，可能沒有明確的戰(zhàn)略闡述，但是就處在一種戰(zhàn)略狀態(tài)中。

比如2000年前后華為公司銷售收入已經(jīng)到220個億，外界詢問任正非華為的戰(zhàn)略是什么，他說華為沒有戰(zhàn)略，如果你一定要問，我們的想法就是怎么樣能夠在激烈的競爭中生存下去，怎么樣比競爭對手多活一口氣。

任正非自身的發(fā)展目標(biāo)從怎樣提高自己的生活質(zhì)量到為跟隨自己多年的部下的收入和發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，到提出振興民族產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)報(bào)國，到提出“我們將不得不走在成為世界第一的路上”這樣的宏大戰(zhàn)略目標(biāo)的提出。

都是他自身追求和愿景不斷變化和深入的體現(xiàn)，也是華為將散點(diǎn)的目標(biāo)體系化，戰(zhàn)略化的過程。

而一個企業(yè)只要在發(fā)展中，就是一個個目標(biāo)被實(shí)現(xiàn)的過程，作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理工具，只要有目標(biāo)就有績效管理。

02

績效考核不同于績效管理

很多人一說績效就是績效考核，績效考核和績效管理不同。

績效考核以管控為主，著眼于過去，員工被動，單向溝通，壓力在員工。

一說績效考核就是扣分，會讓員工沮喪，產(chǎn)生焦慮，這種溝通也不是在過程中進(jìn)行，也不是雙向的，只是在分?jǐn)?shù)結(jié)果出來后通知下員工而已。

績效考核是考評主體對照工作目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程，以“考”“評判”為主。

績效管理則以引導(dǎo)激勵為主，關(guān)注未來，員工主動，雙向溝通，管理者角色是教練，壓力在管理者。

績效管理更多是從激勵的角度，從把目標(biāo)完成的角度，從員工成長的角度來做管理。

比如制定目標(biāo)的時候一定強(qiáng)調(diào)雙向溝通，包括過程和結(jié)果都進(jìn)行溝通，在過程中調(diào)整管理舉措，這時候的管理者更像是一個教練。

以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理子系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)員工的能力的提升。

績效管理的范疇要比績效考核的范圍大很多，更多的強(qiáng)調(diào)是一個管理過程而不僅僅是一個評價結(jié)果的工作，是一個管理循環(huán)的過程。

不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)通過管理職能的發(fā)揮，通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋等環(huán)節(jié)促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

很多公司是以控制為中心，績效管理沒有靈魂，績效管理和績效考核不一樣，績效管理的根本目的是為了引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和能力提升，實(shí)現(xiàn)組織和個人的共同成長。

很多人會誤認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情，事實(shí)上，管理者要真正承擔(dān)管理的職能就必須要用績效管理這樣一個工具。

當(dāng)員工的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)的時候，管理者自身的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了，這個時候，他才成為一個真正的管理者，從事的才是真正意義上的管理工作。

在這其中，人力資源部門作為一個專業(yè)的職能機(jī)構(gòu)，成了績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者，在需要的時候向直線管理者提供相關(guān)技術(shù)及技能的培訓(xùn)和支持。

績效管理是基于價值鏈管理思想

人力資源圍繞價值鏈展開工作，從價值創(chuàng)造（科學(xué)經(jīng)營SOPK+）到價值評價到價值分配（科學(xué)分錢）。

價值創(chuàng)造要問三問：為什么創(chuàng)造價值？為誰創(chuàng)造價值？誰創(chuàng)造了價值？

為了更好地價值創(chuàng)造，要建立企業(yè)的績效提升系統(tǒng)，從整體業(yè)績改善提升企業(yè)業(yè)績，從專項(xiàng)業(yè)務(wù)改善提升企業(yè)業(yè)績，績效管理起到牽引作用，牽引企業(yè)做大蛋糕。

科學(xué)的價值評價其中工作之一就是要建立績效管理系統(tǒng)（另外兩項(xiàng)工作是科學(xué)的崗位價值評估，科學(xué)的任職資格體系建設(shè)），對企業(yè)工作結(jié)果評價是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理落地的關(guān)鍵。

包括創(chuàng)造了多少價值？這是從結(jié)果的角度追問，如何創(chuàng)造的價值？這是從行為的角度追問，價值評價是論功，然后才能更好地“行賞”（價值分配）

價值分配（科學(xué)分錢），是建立企業(yè)的激勵管理系統(tǒng)，以提高戰(zhàn)略組織能力，提高人員效能。價值分配重在在于明確價值分配對象，如何分配價值，這是“行賞”。

03 ?

人力資源定位和績效管理

對人力資源價值認(rèn)識的三個發(fā)展階段：

• 1、人僅僅等于力的輸出者的階段。

• 2、人事匹配的階段，即選擇合適的人到合適的崗位上去，達(dá)到低成本，高效率的管理。

• 3、人事互動階段，通過人和事的科學(xué)配置帶來人本身的發(fā)展，同時帶來事的標(biāo)準(zhǔn)的提升。

管理問題具有系統(tǒng)性和階段性的特點(diǎn)，企業(yè)往往缺乏對人力資源管理系統(tǒng)的思考和定位，缺乏管理的環(huán)境，高層管理者的承諾，職業(yè)化的經(jīng)理，職業(yè)化的員工。

企業(yè)發(fā)展不同階段的績效管理重心：

企業(yè)發(fā)展初期重心應(yīng)該放在強(qiáng)化角色和情感維護(hù)上。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入，績效管理重心應(yīng)該放在建立標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范，優(yōu)化流程，素質(zhì)和提升效率上。

企業(yè)發(fā)展到一個穩(wěn)定發(fā)展時期，會出現(xiàn)組織僵化和官僚化的特征，這個時候需要發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用，要進(jìn)行績效管理的變革，以牽引文化創(chuàng)新，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力和競爭力。

所以企業(yè)處于什么階段，選擇最適合的績效管理的方法，抓最主要的工作才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

04 ?

是否是所有企業(yè)都需要績效管理

現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的管理模式更加符合績效考核的特征，而且這種管理模式是適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的，并不是企業(yè)在所有階段都必須構(gòu)建一個完善的績效管理體系，這應(yīng)該是一個逐漸完善的過程。

盲目的追求更加科學(xué)和先進(jìn)的管理方法和工具，在不具備一定管理基礎(chǔ)的情況下追求績效管理體系的完善性，會帶來“小馬拉大車”管理大于經(jīng)營等的很多問題。

任正非在《管理的灰度》一文中說：我們要有管理改進(jìn)的迫切性，但是也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因?yàn)槎唐诰燃被蛘叨唐谑芤妫鲩L期后悔的事情。不能一邊救今天的火一邊埋明天的雷。

管理改革要堅(jiān)持從實(shí)用的目的出發(fā)，達(dá)到適用的原則，績效管理也是這樣。

結(jié)論

企業(yè)在經(jīng)營過程中要要具備幾個核心能力，第一個是對戰(zhàn)略方向的洞察和把握能力，第二個是對人才的有效管理和運(yùn)用的能力，第三個是對對企業(yè)績效（包含組織績效和個人績效）的有效管理的能力。

▼

中天鈞策熱門課程

職業(yè)化、專業(yè)化、流程化將企業(yè)從游擊隊(duì)變?yōu)檎?guī)化“藍(lán)血”鐵軍