隨著現(xiàn)代醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展，績效考核與薪酬分配模式也在不斷迭代。

這不僅是因為硬性外部環(huán)境如國家政策、醫(yī)保改革的推動，也是因為在價值醫(yī)療導向的驅(qū)動下，醫(yī)院必須做出現(xiàn)代化的改革，才能跟上時代的步伐。此時，除舊迎新、因地制宜地制定醫(yī)院績效管理體系，能有效地激勵醫(yī)務(wù)人員的勞動，實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

歷史演變：收支結(jié)余–指標考核–工作量考核

績效薪酬分配方法在市場經(jīng)濟、國家政策等多重影響下經(jīng)歷了幾次變革，從最開始自負盈虧時的“經(jīng)濟導向”模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橹笜诵钥己?，逐漸演變?yōu)槟繕藢虻墓ぷ髁靠冃Э己四Ｊ健?/p>

其中，收支結(jié)余模式作為“經(jīng)濟導向”模式其中之一，因?qū)⑨t(yī)務(wù)人員的績效薪酬與業(yè)務(wù)收入掛鉤，盡管充分地調(diào)動了人員的積極性，也難免引發(fā)過度醫(yī)療、重復檢查、大處方的醫(yī)療亂象，損害患者利益，不利于良好醫(yī)療生態(tài)的構(gòu)建。

而在醫(yī)改要求下誕生的“指標型”績效考核模式，譬如規(guī)定關(guān)鍵指標的KPI模式，或是參考財務(wù)管理、患者評價、內(nèi)部經(jīng)營、學習創(chuàng)新的四個維度的平衡計分卡（以下簡稱BSC）模式，則有效地、針對性地規(guī)范了醫(yī)療行為，但也可能陷入指標數(shù)量多、指標權(quán)重難復制、實施難度大、實施成本高、考核過程易機械化等缺陷。

經(jīng)濟導向型與指標導向型都有不切合醫(yī)療行業(yè)的痛點存在，在實際考核中，按單一標準的考核，譬如職稱職務(wù)系數(shù)、或是“平均主義”、一刀切地分配，都可能遇上各類難題，譬如因為醫(yī)務(wù)人員工作技術(shù)難度差別大，但績效比例相同而導致的“不公平”現(xiàn)象，需要醫(yī)院的靈活調(diào)整。

為何醫(yī)院要基于RBRVS和DRGs進行績效分配？

隨著醫(yī)療環(huán)境從粗放式醫(yī)療到價值醫(yī)療的轉(zhuǎn)變，對于醫(yī)務(wù)人員的要求也更精細化，落實到支持價值醫(yī)療、服務(wù)患者需求的工作本身。因此，醫(yī)院績效薪酬分配模式也呈現(xiàn)出從經(jīng)濟效益模式到社會效益模式、從工作數(shù)量模式到工作質(zhì)量模式、從單一方法模式到綜合方法模式的發(fā)展趨勢。

基于工作量的績效考核與分配模式，例如基于RBRVS和DRGs的績效考核模式，最具代表性和實踐意義，也由此正逐漸成為績效改革的主要方向。

RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale），也即以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度來支付醫(yī)師費用的相對價值尺度法，主要從醫(yī)生勞動價值點數(shù)、職業(yè)成本點數(shù)、保險責任點數(shù)衡量績效。其中，勞動價值點數(shù)(Work RVU)更適用我國的從醫(yī)環(huán)境，又細分為勞動強度、技術(shù)含量及風險角度三個方面。醫(yī)師親自操作的項目中，設(shè)備貴、操作人員多，比率越低；反之比率則高。同時技術(shù)、責任、風險、參與度及費時越高，其分配點數(shù)也更高。

診斷相關(guān)分類 DRGs（Diagnosis Related Groups）則反映疾病復雜程度，將臨床路徑及治療費用相似的病種分為同組，由此進行醫(yī)療成本的控制，其中，反映收治病例技術(shù)難度的CMI值也能幫助管理部門對項目與病種的難易進行較為客觀的評價。

在考慮醫(yī)務(wù)人員勞動價值及疾病復雜程度之外，醫(yī)院也應該結(jié)合門診、醫(yī)療質(zhì)控、不同醫(yī)師診療水平而進行綜合的績效考核。以華西醫(yī)院為例，醫(yī)院將薪酬分配模式在醫(yī)師醫(yī)療人員、護理人員、及醫(yī)技、行政后勤人員間進行區(qū)分。同時，華西醫(yī)院針對內(nèi)科與外科的區(qū)別，將外科醫(yī)師績效權(quán)重特別放在受手術(shù)時長與強度影響的RBRVS，極大地激勵外科醫(yī)師做高難度、高風險手術(shù)，并通過超額分段累進制，加倍獎勵醫(yī)師超出點數(shù)的額外部分，將接收手術(shù)時間從下午四點擴至晚九點；對于受疾病復雜程度影響的內(nèi)科而言，華西醫(yī)院重視以DRGs中的CMI指標衡量績效，首先通過衡量病例首頁編碼準確性的績效獎推動DRGs建設(shè)，并以此為基礎(chǔ)，建立起可信的內(nèi)科績效考核體系。

可以看見，現(xiàn)代化的醫(yī)院通常會采用RBRVS、DRGs、KPI、BSC結(jié)合的綜合績效考核模式。

舉例來說，針對某科室醫(yī)師的綜合績效考核模式，就可以分為以下幾步：

工作量分值=各醫(yī)療服務(wù)項目RBRVS點數(shù)*工作量

工作量單價參考歷史數(shù)據(jù)核定計算

科室醫(yī)務(wù)人員總績效獎金基數(shù)= （工作量分值+病種加分）*工作量單價+門

診人次*掛診費40%+住院床日*床位數(shù)50%

科室醫(yī)務(wù)人員績效獎金=科室醫(yī)務(wù)人員總績效獎金基數(shù)*BSC績效考核分值

綜合考核模式中考慮的因素多，并且由于RBRVS項目數(shù)量遠大于我國收費醫(yī)療項目數(shù)量，在RBRVS具體項目點數(shù)的賦值上，需要各部門及科室內(nèi)部的協(xié)調(diào)、對照、調(diào)整。

條條大路通羅馬。對于醫(yī)院來說，最重要的還是因地制宜地根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標制定績效考核方案。醫(yī)院不僅可以成立績效管理工作小組，更需要詳細的方案與實施計劃作為強勢輔助?？挡┘蜨RP智慧管理解決方案一體化管理醫(yī)院人財物，支持常用KPI指標庫、靈活定義績效方案適用部門、對接HIS抓取源數(shù)據(jù)、對同一科室創(chuàng)建多類考核任務(wù)等功能，全面地幫助實施包括RBRVS、DRGs、KPI、BSC在內(nèi)的綜合績效分配方法?？挡┘斡卸t(yī)療管理的專業(yè)團隊幫助方案落地，實現(xiàn)醫(yī)院精益績效管理，助力醫(yī)院高速發(fā)展。