華為前副總工程師、市場部前副總經(jīng)理曹貽安講過一個故事：

1991年，曹貽安剛進(jìn)入華為的時候月薪是300塊，但第二個月就加到了800塊。當(dāng)時華為剛成立三四年，人手還少，所有員工跟任正非很熟，曹貽安就跟任正非開玩笑說自己無功不受祿，啥都沒干就加了這么多錢，受寵若驚了。

任正非笑罵道，你小子別來這套，以后給你8000塊你都會嫌少。

說者無意聽者有心，有個員工是跟曹貽安一起進(jìn)入公司的，但他第二個月只漲到了500塊，他認(rèn)為老板區(qū)別對待，心里不舒服，就辭職了。

這就是“不患寡而患不均”的意思，人性就是這樣。

但對管理者來說，帶隊伍做管理，拉開差距是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

華為公司價值分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展”，根據(jù)“能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度”等幾個方面進(jìn)行按勞分配。

在《華為基本法》中，特別強調(diào)了一條——按勞分配要充分拉開差距！“我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。”

公平公正是做管理的基本素質(zhì)，但公平公平不意味著吃大鍋飯。否則干好干不好一樣的待遇，那對優(yōu)秀的員工就太不公平了。

所謂公平公正，就是指對所有人一樣的管理原則，不分親疏遠(yuǎn)近，完全按照價值貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果進(jìn)行價值分配，多勞多得，少勞少得。

這代表了一種正氣，只有這樣才能讓組織充滿活力。

古人講兵法，說為將之道，重在賞罰分明，“善惡同則功臣倦”，如果有功勞的人不獎賞，有過錯的人不懲罰，那優(yōu)秀的人才就會灰心失望，失去進(jìn)取之心。

“善惡同則功臣倦”的前面還有兩句話，“將拒諫則英雄散”和“策不從則謀士叛”，我們看任正非就做得非常好，他是那種聽得進(jìn)意見，可以從善如流的領(lǐng)導(dǎo)者。

華為只用短短二三十年就做到世界領(lǐng)先，不是沒有原因的，關(guān)鍵是華為做到了人才匯集，一展所長。而華為人才的規(guī)模之所以不斷壯大，關(guān)鍵又在于有任正非這樣的老板。

老板做管理，就是要讓優(yōu)秀的人脫穎而出，給他們機會去建功立業(yè)，并讓他們得到更多的利益。

任正非有次去一個華為的代表處，發(fā)現(xiàn)有個代表才26歲，一年升了4級，升到18級。

“非常鼓舞士氣”，任正非說，“我很高興人才輩出。破格提拔就是這樣，新生力量不斷上升，代表著一種正氣不斷上升。”

拉開差距的內(nèi)涵就是樹立榜樣，在任正非看來，優(yōu)秀人才的升職加薪是對隊伍的最好激勵。

畢竟，榜樣的力量是無窮的。

“要大膽在火線中選拔，在戰(zhàn)壕中提拔干部、專家、專業(yè)人員，要讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。”如果老板們都能這樣去做，那何愁公司不會涌現(xiàn)出一批生龍活虎、嗷嗷叫的隊伍？

如何讓隊伍的士氣高漲、戰(zhàn)斗力強？任正非認(rèn)為關(guān)鍵就是破格提拔貢獻(xiàn)者，讓優(yōu)秀員工多拿錢，對他們進(jìn)行快速提拔。

公司不是家，在家里對待每個人要平等對待，因為家是講情的地方。但公司是商業(yè)性功利組織，必須優(yōu)勝劣汰才能生存和發(fā)展，在待遇上就不能采取平等、平均主義。

不然的話，組織沒有落差就沒有活力，員工沒有差距就沒有積極性，這樣隊伍就變成一潭死水了。

在公司管理中，“不平等”是正向的，總不能為了照顧落后的人而委屈優(yōu)秀的人吧。火車跑得快全靠車頭帶，那“火車頭”憑什么不能多勞多得呢。

人和人的素質(zhì)、能力不是一樣的，管理者要允許、鼓勵員工的差異化成長?？傮w來說，優(yōu)秀的人才只是極少數(shù)，把這樣的人放在“火車頭”的位置上，就會有奇效。