本文摘選自《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢的52個顛覆性發(fā)現(xiàn)》，作者：[美]吉姆·克利夫頓、吉姆·哈特，出版社：中國青年出版社出版，頭圖來自：《實(shí)習(xí)生》劇照

蓋洛普的研究人員花了數(shù)十年時間研究卓有成效的組織、團(tuán)隊(duì)和個人。這12個敬業(yè)度要素提供了最簡潔、最全面的描述，說明了構(gòu)建一個敬業(yè)、高效的職場文化需要什么。

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問題1：我知道對我的工作要求。

在全球范圍內(nèi)，每兩名員工中就有一名非常清楚組織對自己的工作要求。通過將這一比例提高到8/10，組織可以降低22%的員工流動率，降低29%的安全事故率，提高10%的生產(chǎn)率。

明確的工作要求是員工最基本的需求。那些強(qiáng)烈認(rèn)為自己的實(shí)際工作內(nèi)容與工作描述相符的員工，其敬業(yè)度是其他員工的2.5倍。第一要素的最大陷阱是，管理者們認(rèn)為該要素的簡單陳述意味著這個問題只需要一個基本的解決方案?！叭绻藗儾恢缹λ麄兊墓ぷ饕笫鞘裁?，那我就直接告訴他們?！?/p>

但是，幫助員工了解他們的管理者和組織對他們的要求不僅僅是告訴他們該做什么。員工需要掌握工作的基本知識，而不僅僅局限于他們的工作描述。不幸的是，不到一半的員工（43%）認(rèn)為他們有一個清晰的工作描述，更少的員工（41%）認(rèn)為他們的工作描述與他們被要求做的工作一致。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者未能明確提出符合管理者和員工期望的明確策略時，這一績效要素就會變得更加復(fù)雜。在很多情況下，員工被要求對不符合其職責(zé)描述的工作負(fù)責(zé)，這可能會讓他們在每天努力完成工作和做決定時感到困惑和沮喪。

最佳做法：組織和管理人員必須正確對待這一點(diǎn)，以優(yōu)化績效。最有效的管理者定義并討論對每個員工、團(tuán)隊(duì)的顯性和隱性的要求。他們描繪出卓越表現(xiàn)的畫面，幫助員工了解他們的工作如何與同事、業(yè)務(wù)單位和整個組織的成功協(xié)同一致。最好的管理者讓員工參與設(shè)定期望，并經(jīng)常提供正式和非正式的反饋，以幫助員工達(dá)到并超越這些期望。隨著優(yōu)先級、角色和環(huán)境的變化，優(yōu)秀的管理者會不斷評估和調(diào)整這些期望。

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問題2：我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。

在全球范圍內(nèi)，三分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們擁有做好工作所需的材料和設(shè)備。通過將這一比例翻一番，組織可以實(shí)現(xiàn)盈利能力增長11%、安全事故率降低35%、質(zhì)量提高28%的目標(biāo)。

在這12個要素中，材料和設(shè)備要素是反映工作壓力的最強(qiáng)指標(biāo)。盡管該陳述具有功能性，但它同時衡量了物質(zhì)資源需求和雇主與雇員之間的潛在障礙。員工會因?yàn)樗麄兊墓芾碚呋蚪M織創(chuàng)造了似乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和期望而感到沮喪。但是和期望一樣，材料和設(shè)備不僅僅是組織分發(fā)給員工的工具清單。它們包括員工工作所需的有形資源和無形資源。在當(dāng)今的職場中，信息和授權(quán)與技術(shù)和辦公用品一樣必不可少。

最佳做法：雖然這一要素與工作壓力之間有密切的聯(lián)系，但管理者們可以從這個令人鼓舞的事實(shí)中振奮起來 ：人們希望把工作做好。他們想要有生產(chǎn)力的工作。改善這一要素的秘訣在于管理者的參與、判斷和對團(tuán)隊(duì)的行動。最高效的管理者不會想當(dāng)然。他們詢問并傾聽員工的需求，在員工需要組織提供資金時為他們提供支持，并對他們能提供什么和不能提供什么保持高度透明。

最好的管理者也是足智多謀的。當(dāng)他們不能完全滿足員工的要求時，他們會設(shè)法充分利用團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和天賦，從讓團(tuán)隊(duì)最好的成員分享專業(yè)知識、工作技巧和建議，到找時間從免費(fèi)的教育資源中學(xué)習(xí)。最好的管理者會與員工和領(lǐng)導(dǎo)層一起努力，以滿足員工的需求。

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問題3：在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。

在全球范圍內(nèi)，三分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們每天都有機(jī)會做自己最擅長的事。將這一比例提高一倍，組織就可以提高6%的客戶參與度得分，盈利能力增加11%，人員流動減少30%，安全事故率降低36%。

對于管理者和組織來說，最有效的策略之一就是給員工機(jī)會，讓他們充分發(fā)揮自己的天賦、技能和知識。作為員工尋找新工作的首要特征 —— 以及員工離職的主要原因之一 —— 當(dāng)人們能夠每天在工作中做自己最擅長的事情時，他們所在的組織就會在員工吸引力、敬業(yè)度和保留率方面得到提升。不幸的是，有時公司不愿意過多地強(qiáng)調(diào)個人的能力或成就，因?yàn)樗麄儞?dān)心他人會受到傷害或被忽視。但是，個體差異不僅給公司帶來了提高商業(yè)利益的機(jī)會，而且還能改善員工的職業(yè)生涯和生活。將這一要素納入其人力資本戰(zhàn)略的組織更有可能吸引并留住員工。

最佳做法：將合適的人與合適的工作相匹配是一項(xiàng)復(fù)雜的責(zé)任。成功的管理者首先要了解一份工作需要什么，然后了解員工個人。他們建立了一個績效發(fā)展環(huán)境，在這個環(huán)境中，有持續(xù)的對話、認(rèn)識和對人才的認(rèn)可。他們與每個員工談?wù)撍麄儶?dú)特的價值，并了解每個員工如何為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)價值，同時定期調(diào)整工作，盡可能使工作與團(tuán)隊(duì)成員的天賦相匹配。

他們明白，實(shí)際上，員工的任務(wù)和責(zé)任并不完全屬于“做我最擅長的事”這一類。事實(shí)上，最優(yōu)秀的管理者知道他們的員工擅長什么，并對他們進(jìn)行恰當(dāng)定位，這樣他們就能以個人的身份參與進(jìn)來，為公司創(chuàng)造價值。

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問題4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)。

從全球來看，四分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們在過去的7天里，因出色工作受到了表揚(yáng)。通過將這一比例提高到60%，組織就可以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提高28%、缺勤率降低31%、商品損耗減少12%的目標(biāo)。

優(yōu)秀的人才很難找到。一旦一個組織雇用了他們，需要確保這些員工對他們的工作和貢獻(xiàn)感到有價值，否則可能會面臨人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。感覺沒有得到充分認(rèn)可的員工在第二年辭職的可能性要比其他員工高出一倍?？紤]到強(qiáng)烈認(rèn)可這一要素的員工人數(shù)很少，這種敬業(yè)度和績效的要素可能是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者錯失的最大機(jī)會之一。工作場所的認(rèn)可能夠激勵員工，提供成就感，并使員工對自己所做的工作感到有價值。認(rèn)可也向其他員工傳達(dá)了成功的信息。因此，除了溝通贊賞、獎勵個人成就和提供激勵之外，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者還可以通過認(rèn)可來強(qiáng)化其他員工所期望的行為。

最佳做法：第四要素的挑戰(zhàn)在于其特殊性和時效性。許多公司試圖通過實(shí)施基于技術(shù)的認(rèn)可工具來提高對即時和基于對等反饋的認(rèn)識。這些工具可以幫助強(qiáng)化一個充滿認(rèn)可的環(huán)境，但是組織需要謹(jǐn)慎，不要過度依賴它們。最好的認(rèn)可是高度個性化的。對一個人有意義的事情，對另一個人可能就沒有那么有價值。在蓋洛普的一項(xiàng)研究中，員工們表示，當(dāng)眾的認(rèn)可或獎勵是最令人難忘的認(rèn)可形式，其次是來自上司、同事或客戶的私下認(rèn)可。

最好的管理者會了解每個員工是如何被認(rèn)可和獎勵的，因?yàn)樗麄冏龅煤芎茫瑢?shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，同時強(qiáng)調(diào)為什么他們的表現(xiàn)很重要。蓋洛普的同一項(xiàng)研究顯示，員工們認(rèn)為最有意義的認(rèn)可來自他們的上司、領(lǐng)導(dǎo)層或CEO。技術(shù)本身不能取代面對面的認(rèn)可。最有效的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者會創(chuàng)造一個充滿認(rèn)可的環(huán)境，他們會在不同的時間通過多種形式給予員工表揚(yáng)。

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問題5：我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。

從全球范圍來看，40%的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們的主管或同事關(guān)心他們的個人情況。將這一比例提高一倍至80%，組織就可以將客戶參與度得分提高8%，安全事故率降低46%，缺勤率降低41%。

員工需要知道他們不僅僅是一個數(shù)字。員工需要知道有人把他們視為“人”而關(guān)心他們，其次才視他們?yōu)閱T工。敬業(yè)度的第五個要素可能看起來是管理的一個“軟”方面，但當(dāng)人們在一個他們感覺安全的環(huán)境中工作時，就會有關(guān)鍵的回報(bào)。他們更有可能嘗試新的想法，分享信息，在工作和個人生活中互相支持。他們準(zhǔn)備給他們的管理者和組織以最大的信任，讓管理者和組織覺得他們有能力在工作和個人生活之間取得平衡。這樣，他們也更有可能成為雇主的擁護(hù)者。

最佳做法：由于人們無法像工廠一樣生產(chǎn)出對他人的關(guān)心，因此很少有管理者和團(tuán)隊(duì)采取明確的行動來滿足員工的需求也就不足為奇了。這是管理者和團(tuán)隊(duì)在收到敬業(yè)度結(jié)果后最不可能關(guān)注的要素之一。但是，最好的組織、管理者和團(tuán)隊(duì)確實(shí)注重通過覺察、時間和有意對員工進(jìn)行投資來滿足員工的需求。他們視員工為“人”，認(rèn)可他們的成就，進(jìn)行績效對話，進(jìn)行正式的評估，最重要的是，尊重員工。

最成功的管理者為員工成長和職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，同時也支持創(chuàng)造一個有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作和凝聚力的環(huán)境。這樣，他們讓員工真正感到被重視和尊重。

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問題6：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。

在全球范圍內(nèi)，十分之三的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，在工作單位有人鼓勵他們的發(fā)展。通過將這一比例提高到十分之六，組織可以將客戶參與度得分提高6%，盈利能力提高11%，缺勤率降低28%。

蓋洛普的數(shù)據(jù)顯示，缺乏成長和職業(yè)發(fā)展是員工離職的首要原因。職業(yè)發(fā)展是員工被雇用時所期待的不成文的一項(xiàng)社會契約。然而，個人和專業(yè)的發(fā)展并不是在真空中發(fā)生的，這需要努力和關(guān)注。無論是通過贊助、教練、保護(hù)、出彩、關(guān)注，還是有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，員工都需要得到幫助來引導(dǎo)他們的職業(yè)生涯。關(guān)于這一要素的一個常見誤解是，“發(fā)展”意味著“升職”。但它們并不是一回事。升職是一次性的。發(fā)展是一個了解每個人的獨(dú)特天賦和優(yōu)勢，并找到角色、職位和項(xiàng)目，使員工能夠應(yīng)用它們的過程。

最佳做法：發(fā)展回答了管理者和員工的關(guān)系，包括定義目標(biāo)，提高績效和評估進(jìn)展。優(yōu)秀的管理者每年不止一次與員工討論職業(yè)成長和發(fā)展。他們與員工進(jìn)行持續(xù)的對話，為他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)、成長、獲得新技能的機(jī)會，嘗試不同的做事方式，接受令人興奮的挑戰(zhàn)。

最好的管理者不會將發(fā)展視為最終的成果。他們通過識別成功和失敗來指導(dǎo)員工，激勵員工超越他們認(rèn)為自己能做的事情，將他們與潛在的導(dǎo)師聯(lián)系起來，并讓他們對自己的表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

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問題7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。

從全球范圍來看，四分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，在工作中，他們的意見受到重視。通過將這一比例翻一倍，組織可以將員工流動率降低22%，安全事故率降低33%，生產(chǎn)率提高10%。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須通曉一切的日子正在迅速消失，因?yàn)榻M織接受了他們正面臨前所未有的變化、競爭和停滯的有機(jī)增長的事實(shí)。沒有一個領(lǐng)導(dǎo)者或管理者能夠獨(dú)善其身，他們也不知道所有的答案。支持和考慮個人的意見會帶來更明智的決策和更好的結(jié)果。員工敬業(yè)度是衡量員工價值感和貢獻(xiàn)感的重要要素。它揭示了員工是否因他們的見解而受到賞識，是否有機(jī)會為他們的工作環(huán)境做出重大貢獻(xiàn)。因?yàn)樗麄冊诘谝痪€，員工想要知道他們的雇主在實(shí)施變革時正在考慮他們的意見，當(dāng)他們有機(jī)會和渠道向那些愿意傾聽而不會報(bào)復(fù)的人表達(dá)自己的意見時，他們會感到自己被賦予了權(quán)力。

最佳做法：最成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者常常真誠地利用員工的知識資產(chǎn)來推動變革、解決問題和創(chuàng)新以實(shí)現(xiàn)增長。他們傾聽一線發(fā)生的事情，并征求意見。管理者傾聽并處理員工的思想和想法，可以決定員工是否覺得自己的貢獻(xiàn)有價值。

最好的管理者提倡開放的對話，鼓勵能夠積極影響業(yè)務(wù)結(jié)果的創(chuàng)造力和新想法。他們還對員工的意見和想法提供公開和誠實(shí)的反饋——提倡好的意見和想法，解決不可行的意見和想法。優(yōu)秀的管理者建立反饋循環(huán)，讓人們感覺他們參與了決策過程，知道當(dāng)他們提供意見或建議時會發(fā)生什么，并理解為什么建議可能不可行。

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問題8：公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要。

在全球范圍內(nèi)，三分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們所在組織的使命/目標(biāo)讓他們覺得自己的工作很重要。將這一比例提高一倍，組織可以將缺勤率降低34%，安全事故率降低41%，質(zhì)量提高19%。

多個敬業(yè)度要素的缺乏 —— 工作要求的明確、適當(dāng)?shù)牟牧显O(shè)備和資源、與個人天賦相符的工作、持續(xù)的反饋 —— 可能會對生產(chǎn)力造成真正的障礙。理解為什么員工需要這些要素來做好自己的本職工作很容易，但第8元素就不一樣了。這是一種嚴(yán)格意義上的情感需求，而且是一種更高層次的需求，

就好像員工在不知道自己的工作與更宏大的計(jì)劃如何契合的情況下，無法激勵自己盡其所能。數(shù)據(jù)顯示，這就是事實(shí)。

如果一份工作只是一份工作，那么在哪里工作真的不重要。但是員工希望他們的工作有意義。事實(shí)上，對于千禧一代來說，這一要素是留住員工的最有力因素之一。出于超出謀生所實(shí)際需要的原因，人們尋求對更高目標(biāo)的貢獻(xiàn)。雇員希望相信他們的雇主所做的。人們喜歡歸屬于一個社區(qū)的感覺，不管這個社區(qū)是他們的公司、運(yùn)動隊(duì)還是教堂。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者和管理者認(rèn)為，把組織的使命宣言掛在墻上就足以讓員工感受到這種聯(lián)系。然而事實(shí)并非如此。

最佳做法：與其他要素相比，管理者不能只對使命和目標(biāo)負(fù)責(zé)，但它們確實(shí)發(fā)揮了很大的作用。管理者必須幫助員工理解他們的角色如何與更大的愿景相協(xié)同。最高效的管理者通過明確組織的使命，幫助員工發(fā)現(xiàn)他們的角色是如何通過將其與日常任務(wù)聯(lián)系起來而實(shí)現(xiàn)使命的，從而培養(yǎng)員工的使命感。

優(yōu)秀的管理者會為員工創(chuàng)造機(jī)會，讓他們分享自己的使命時刻以及企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的故事。但是，領(lǐng)導(dǎo)者在確保使命和目標(biāo)被正確表述，并與員工的經(jīng)驗(yàn)相一致方面也扮演著重要的角色。員工知道什么時候組織的使命只是說說而已，他們需要能夠在文化中體驗(yàn)真正的使命，并在滿足客戶需求時履行使命。

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問題9：我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。

在全球范圍內(nèi)，三分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們的同事們致力于做高質(zhì)量的工作。將這一比例提高一倍，組織可以將人員流動率和缺勤率都降低31%，盈利能力提高12%，以及將客戶參與度得分提高7%。

相信同事對質(zhì)量的承諾對于優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)至關(guān)重要。隨著工作變得更加相互聯(lián)系、相互依賴和基于項(xiàng)目，這一要素至關(guān)重要。團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的人設(shè)定了這個團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。員工需要在一個相互信任和尊重彼此努力和成果的環(huán)境中工作。這始于對工作標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)期望的深刻認(rèn)識。人們對有能力但不努力的同事的不滿程度，和對努力但能力不強(qiáng)的同事的不滿程度的比例為6:1。對于高效的員工來說，被分配到一個團(tuán)隊(duì)和真正認(rèn)同這個團(tuán)隊(duì)是有很大區(qū)別的。員工們想知道他們團(tuán)隊(duì)中的每個人都在努力地參與其中。

最佳做法：當(dāng)有同事沒有為公司做出貢獻(xiàn)或沒有為公司的低績效負(fù)責(zé)時，員工們可能會產(chǎn)生不滿情緒。優(yōu)秀的管理者不會袖手旁觀，讓一個團(tuán)隊(duì)分崩離析。他們建立績效和問責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，并確保所有的團(tuán)隊(duì)成員都對其負(fù)責(zé)。這些管理者通過為每個任務(wù)或職能制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、確認(rèn)新團(tuán)隊(duì)成員了解質(zhì)量的重要性、表彰優(yōu)秀的員工，以及讓每個團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)會議上分享他們對高質(zhì)量工作的期望，從而營造一個員工能夠始終如一地產(chǎn)生高質(zhì)量工作的環(huán)境。

在跨職能或矩陣環(huán)境中工作的管理人員還有一個額外的職責(zé)。盡管他們可能沒有權(quán)力指導(dǎo)那些不向他們匯報(bào)的員工，但他們確實(shí)有責(zé)任與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人討論工作期望，就員工與其他部門的經(jīng)驗(yàn)尋求反饋，與跨職能部門建立共享的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?？绻δ鼙葘κ蔷仃嚱Y(jié)構(gòu)應(yīng)用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵。

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問題10：我在工作單位有一個最要好的朋友。

從全球范圍來看，十分之三的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，他們在工作單位有一個最要好的朋友。通過將這一比例提高到十分之六，組織可以將安全事故率降低28%，客戶參與度得分提高5%，盈利能力提高10%。

敬業(yè)度第10要素是12個要素中最具有爭議的。與任何其他Q12陳述相比，“我在工作中有一個最要好的朋友”更容易產(chǎn)生令人疑問和懷疑。但不爭的事實(shí)是它預(yù)示了績效結(jié)果。早期對員工敬業(yè)度和Q12要素的研究發(fā)現(xiàn)，在表現(xiàn)最好的團(tuán)隊(duì)中，員工之間存在一種獨(dú)特的社會趨勢。當(dāng)員工與他們的團(tuán)隊(duì)成員有很深的歸屬感時，他們會采取積極的行動，使企業(yè)受益，否則他們可能根本不會考慮這些行動。

友誼的影響依賴于環(huán)境 —— 我們的社交生活，以及它們對表現(xiàn)的影響，并不是憑空存在的。同樣，Q12的其他要素也不是孤立存在的，它們共同作用為員工積累工作經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)人們知道對他們的期望是什么，并且有足夠的材料和設(shè)備來完成他們的工作時，在工作中有一個最要好的朋友在預(yù)測留存率方面特別有效。

然而，在商業(yè)成果或科學(xué)有效性之外，還有一個非常簡單的前提 ：忽視友誼就是忽視人性。然而，許多企業(yè)仍在遵守一些政策，這些政策會勸阻或徹底阻止人們參加社交活動或成為朋友。

最佳做法：最好的雇主會意識到，人們想要建立有意義的友誼，而對公司的忠誠是建立在這些關(guān)系上的。但是，工作上的友誼需要放在合適的背景下。管理者不應(yīng)該試圖制造友誼或讓每個人都成為朋友。相反，他們應(yīng)該創(chuàng)造人們可以互相了解的環(huán)境。最好的管理者會尋找機(jī)會讓他們的團(tuán)隊(duì)一起參加活動，鼓勵人們分享自己的故事，并在不影響客戶服務(wù)或其他績效結(jié)果的情況下，安排時間進(jìn)行社交活動。

對于大多數(shù)團(tuán)隊(duì)和組織來說，最要好的朋友這一要素不應(yīng)該是他們最優(yōu)先考慮的。事實(shí)上，如果組織不能滿足員工的基本需求（比如明確的工作要求、做員工最擅長的工作的機(jī)會、關(guān)心他們的管理者和發(fā)展的機(jī)會），那么友誼就會鼓勵員工抱怨。另一方面，如果基本需求得到了滿足，友誼就會成為一種強(qiáng)有力的動力。在這種動力中，一次非正式的交談都有可能轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)于組織如何發(fā)展的創(chuàng)新性討論。

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問題11：在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。

在全球范圍內(nèi)，有三分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，在過去六個月內(nèi)，在工作單位有人和他談及自己的進(jìn)步。將這一比例提高一倍，組織可以將安全事故發(fā)生率降低38%，缺勤率降低28%，盈利能力提高11%。

盡管績效評估非常復(fù)雜 —— 平衡計(jì)分卡、360度反饋、自我評價和強(qiáng)制評分報(bào)告，但能夠揭示對評估的看法與員工實(shí)際績效之間最佳聯(lián)系的陳述卻非常簡單：“在過去六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步”。該陳述沒有說明這類討論是一次正式的評估。對員工來說，最重要的是他們知道自己在做什么，他們的工作是如何被理解的，未來將會如何發(fā)展。正式的評估并沒有錯，并且有很多理由推薦它們。但是，敬業(yè)度第11要素的成功取決于績效評估中發(fā)生了什么。當(dāng)管理者定期檢查員工的工作進(jìn)展時，團(tuán)隊(duì)成員更有可能相信自己的薪酬是公平的，更有可能留在公司，發(fā)生事故的可能性更低，向他人推薦公司是絕佳工作場所的可能性是其他人的兩倍以上。

最佳做法：最好的管理者知道，要讓員工在工作中成長，他們必須首先知道自己的立場，而且，反饋對于員工的敬業(yè)度和績效至關(guān)重要。他們幫助員工了解自己在職業(yè)生涯中的位置，并與他們合作制定發(fā)展目標(biāo)。最高效的管理者會根據(jù)每個員工的個性、環(huán)境和潛力來調(diào)整反饋。他們定期與員工溝通，在不進(jìn)行微觀管理的情況下，通過明確工作期望、制定和跟蹤績效指標(biāo)、了解員工的目標(biāo)，并找到幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的創(chuàng)造性方法，幫助他們提高績效。最重要的是，這些管理者充當(dāng)著教練的角色 —— 激勵、指導(dǎo)和引導(dǎo)員工。

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問題12：過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。

在全球范圍內(nèi)，三分之一的員工強(qiáng)烈認(rèn)為，過去一年里，他們在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。將這一比例提高一倍，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)缺勤率降低39%，安全事故率降低36%，生產(chǎn)率提高14%。

學(xué)習(xí)和成長的欲望是人類的基本需求，也是保持員工努力勢頭和激勵的必要條件。在企業(yè)渴望有機(jī)增長之際，這一要素也至關(guān)重要。當(dāng)人們成長時，企業(yè)就會成長，并且更希望在商業(yè)競爭中立足。當(dāng)員工感覺他們在學(xué)習(xí)和成長時，他們會更加努力和高效地工作。但當(dāng)他們每天都要做同樣的事情，卻沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新東西時，他們很少會對自己的工作保持熱情或興奮。許多領(lǐng)導(dǎo)者和管理者錯誤地把這個要素僅僅歸因于額外的培訓(xùn)。

但學(xué)習(xí)和成長可以采取多種形式，如找到更好的工作方式，獲得晉升或?qū)W習(xí)一項(xiàng)新技能。最好的員工永遠(yuǎn)不會滿足。他們總是努力尋找更好、更有效的工作方式。哪里有成長，哪里就有創(chuàng)新。

最佳做法：對很多人來說，在工作中是否有成長是區(qū)分職業(yè)和僅僅是工作的標(biāo)志。為了讓員工得到提高和成長，成功的管理者會挑戰(zhàn)他們。最好的管理者創(chuàng)造個人的學(xué)習(xí)機(jī)會，這些學(xué)習(xí)機(jī)會與更大的個人發(fā)展計(jì)劃相聯(lián)系，通過詢問員工正在學(xué)習(xí)什么，以及他們將學(xué)到的知識應(yīng)用到工作中的頻率來檢查員工的進(jìn)步。

優(yōu)秀的管理者明白學(xué)習(xí)和成長是一個永無止境的過程。他們評估員工的能力，尋找將這些能力與長期目標(biāo)和抱負(fù)相結(jié)合的方法，并為每個員工制定短期目標(biāo)。最重要的是，這些管理者幫助員工看到新機(jī)會的價值，并樂于鼓勵他們承擔(dān)新的責(zé)任，或者甚至是挑戰(zhàn)新的職位，以發(fā)揮他們的個人天賦。

本文摘選自《蓋洛普關(guān)于管理變革趨勢的52個顛覆性發(fā)現(xiàn)》，作者：[美]吉姆·克利夫頓、吉姆·哈特，出版社：中國青年出版社出版