11月1日，可口可樂用56億美元買下了運(yùn)動(dòng)飲料品牌BodyArmor全部股權(quán)。這是可口可樂成立120多年來，最大的一起并購案。

因?yàn)閲鴥?nèi)沒有銷售，中國消費(fèi)者對(duì)BodyArmor很陌生。這不奇怪，BodyArmor創(chuàng)立才僅僅9年，與120年的可口可樂相比，不過“滄海之一粟”，主要市場(chǎng)在美國。

但BodyArmor發(fā)展迅猛，三年前銷售額僅2.5億美元，今年預(yù)計(jì)將突破14億，妥妥潛力股。

可口可樂收購BodyArmor主要目的是對(duì)抗百事可樂。

百事可樂旗下的佳得樂擁有運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)68%的份額，年銷售額超過100億美元，令可口可樂“垂涎三尺”想通過收購BodyArmor和百事掰掰手腕。

可口可樂官方表示，未來BodyArmor將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營，為全球消費(fèi)者帶來最棒的產(chǎn)品。

獨(dú)立運(yùn)營？當(dāng)年，可口可樂和百事收購我國七大國產(chǎn)飲料廠時(shí)，可沒有這么大方，把它們都雪藏了起來，讓國產(chǎn)生產(chǎn)線灌裝可口/百事可樂。

北冰洋因此沉淪了20年，近幾年才重新恢復(fù)元?dú)?，其他六大品牌寂寂無聞，可能永遠(yuǎn)無法再上市了。

曾有天涯論壇的網(wǎng)友翻出了這段黑歷史，質(zhì)疑可口可樂收購國產(chǎn)飲料公司的動(dòng)機(jī)，“美國人故意摧毀中國的飲料品牌，借機(jī)占領(lǐng)市場(chǎng)”。質(zhì)疑有一定道理，但拿不出證據(jù)，有點(diǎn)陰謀論的味道。

上世紀(jì)90年代中期，絕大部分國產(chǎn)飲料廠經(jīng)營困難，有的陷入“三角債”，有的養(yǎng)的工人太多效益差，有的技術(shù)跟不上，打不過洋氣的可口可樂。

所以，可口可樂從一開始看上的就是它們的生產(chǎn)線。如同德國寶馬收購中華汽車一樣，德國人說得很清楚：我們不會(huì)經(jīng)營中華汽車的品牌，以后生產(chǎn)線將組裝寶馬汽車。

更何況，七大國產(chǎn)飲料廠的產(chǎn)品與可口可樂高度重合，均是碳酸汽水，沒有保留品牌的必要。

其實(shí)，可口可樂收購公司的目標(biāo)各不相同，有的是為了品牌，有的是為了生產(chǎn)線，有的是為了上游原材料。例如，2008年，可口可樂宣布準(zhǔn)備收購匯源，看上的就是它的品牌。

果汁=匯源

匯源果汁主營果汁飲料，是國內(nèi)果汁飲料細(xì)分領(lǐng)域中的領(lǐng)頭羊。

1992年，創(chuàng)始人朱新禮承包了一家三年沒開工、負(fù)債近千萬元的縣辦企業(yè)，重新起了個(gè)“山東淄博匯源食品有限公司”的名字。朱新禮搞了一筆貸款，從德國引進(jìn)了整套飲料灌裝設(shè)備。

別以為有“德國”二字就先進(jìn)。前年筆者跑了一家安徽小飲料廠，工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)乳酸菌飲料。

幾乎沒有技術(shù)含量，生產(chǎn)線一開，從灌裝到封裝全自動(dòng)化完成，唯一需要人工操作的地方是把乳酸菌的原料倒入桶里，保持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。匯源生產(chǎn)線放在今天一點(diǎn)不稀奇。

但偏偏“德國”二字幫朱新禮賺到了第一桶金。在德國食品展銷會(huì)上，訂貨商打量著這個(gè)東方面孔的年輕人，雖然供貨價(jià)格很低，但把訂單交給中國人仍有點(diǎn)不放心。

朱新禮用一句話打動(dòng)了德國人：“我們的設(shè)備全是德國的。”訂貨商立刻下了500萬美元的訂單。

這讓匯源一下子成了淄博當(dāng)?shù)氐拿餍瞧髽I(yè)，受到了各級(jí)政府的關(guān)心。1998年，匯源果汁年銷售額已達(dá)12億，穩(wěn)坐國內(nèi)果汁品牌第一名。

之后，匯源又引入了A股市場(chǎng)大名鼎鼎的“德隆系”、中糧、統(tǒng)一等大資本，資金充裕，風(fēng)頭無二。

2007年，匯源登錄港股時(shí)，創(chuàng)造了當(dāng)年香港最大IPO紀(jì)錄：24億港元。這個(gè)數(shù)字放在今天，連前100名都排不進(jìn)去。上市當(dāng)日，匯源股價(jià)上漲了66%。

朱新禮拿著24億港元，在全國范圍內(nèi)建成了十多個(gè)生產(chǎn)基地，市占率進(jìn)一步提高。消費(fèi)者一提到“果汁”會(huì)本能地與“匯源”聯(lián)系起來。

如一提到“可樂”第一反應(yīng)總是“可口可樂”一樣，百事可樂、非常可樂統(tǒng)統(tǒng)要靠邊站。

原以為朱新禮會(huì)帶著匯源成為“中國的可口可樂”，但命運(yùn)和朱新禮開了一次玩笑，險(xiǎn)些葬送了匯源。

把企業(yè)當(dāng)豬賣

匯源果汁的優(yōu)異表現(xiàn)，引起了可口可樂的關(guān)注。深耕中國市場(chǎng)20多年后，可口可樂發(fā)現(xiàn)，碳酸飲料的市場(chǎng)已日益見頂，該喝到可口可樂的人都喝到了。消費(fèi)者正對(duì)健康飲品越來越感興趣。

基于此種考慮，可口可樂斥資24億美元向匯源發(fā)起了收購邀請(qǐng)，折合24億美元。

對(duì)比56億美元收購BodyArmor，13年前，可口可樂肯出24億美元收購匯源，拿出了足夠誠意，志在必得。

朱新禮感覺“幸福來得太突然”了，當(dāng)時(shí)匯源在港股的估值才8億美元，可口可樂拿出了3倍的錢，換誰不心動(dòng)？而且，朱新禮本人不怎么喜歡做零售。

“我不擅長做市場(chǎng)，做市場(chǎng)是項(xiàng)苦活。”兒時(shí)，他與父親去集市擺攤賣菜，父親有事要離開一會(huì)兒，讓他看著攤子。他很為難，生怕同學(xué)看到自己，朱新禮總結(jié)說：“我天生不適合賣東西?！?/p>

“做市場(chǎng)苦”是中國企業(yè)家共同的心聲。溫州紅蜻蜓皮鞋錢金波吐槽說：“加入世貿(mào)后，外貿(mào)特別好做。大量外商涌入溫州，讓溫州皮鞋廠做貼牌。大部分皮鞋廠選擇放棄自有品牌，轉(zhuǎn)向做外貿(mào)貼牌。因?yàn)橘N牌省事，不用做市場(chǎng)、不用經(jīng)營營銷網(wǎng)絡(luò)、不用養(yǎng)龐大的銷售團(tuán)隊(duì)，利潤雖然少點(diǎn)，但省事??！”

朱新禮的想法并非沒有道理。用現(xiàn)在流行的話說，他擅長做B2B，不擅長B2C。

匯源與可口可樂看似雙贏的交易，遭到了消費(fèi)者反對(duì)?？煽诳蓸贰皭阂狻笔召弴a(chǎn)汽水的“黑歷史”正是在那段時(shí)間又被人翻了出來，引起了廣泛討論。

消費(fèi)者不想再看到一個(gè)本土培育的國民級(jí)品牌落入外商之手。正如中華牙膏并不中國、大寶SOD蜜被強(qiáng)生收購、南孚電池落入吉利之手、樂百氏被達(dá)能控股......

這些企業(yè)擁有良好的銷售，持續(xù)性盈利能力，與90年代被收購的虧損企業(yè)是兩碼事。

朱新禮要跑的論調(diào)甚囂塵上。

至今我們?nèi)阅懿榈叫吕司W(wǎng)組織的一次投票調(diào)查，參與投票的55萬人中，78.9%的人反對(duì)可口可樂收購匯源。有78.1%的贊同收購案涉嫌外資消滅民族品牌。

質(zhì)疑聲中，匯源召開了一場(chǎng)小型新聞發(fā)布會(huì)。原本只邀請(qǐng)了4家媒體，誰料跑來了20多家，可見當(dāng)時(shí)社會(huì)多么關(guān)心這件事。

朱新禮卻把這次發(fā)布會(huì)搞砸了，因?yàn)樗诮忉尀槭裁匆鍪蹍R源時(shí)用了個(gè)不大恰當(dāng)?shù)谋扔鳎骸拔覀冏銎髽I(yè)，要把企業(yè)當(dāng)做兒子養(yǎng)，當(dāng)成豬來賣?！?/p>

“養(yǎng)兒賣豬”論引發(fā)了更大的輿論反彈。民眾質(zhì)疑，中國消費(fèi)者養(yǎng)大了匯源，匯源卻朱新禮被當(dāng)成“豬”賣給了美國人。匯源收購案再也不是一個(gè)簡單的商業(yè)交易，被上升到了民族情感。

收購失敗毀了匯源

朱新禮沒有理會(huì)質(zhì)疑聲，私下與可口可樂打得火熱。

為了配合可口可樂要求，匯源不惜“自斷雙臂”：撤銷了大部分銷售網(wǎng)絡(luò)，大批銷售人員被辭退。匯源果汁在全國21個(gè)銷售大區(qū)的省級(jí)經(jīng)理基本離職，員工人數(shù)從9722人減少4935人。

可口可樂給出的理由是，匯源加入可口可樂后，可以利用他們的銷售網(wǎng)絡(luò)，不必重復(fù)建設(shè)。匯源在上游投資的一些種植園，也應(yīng)可口可樂要求，停止運(yùn)營。

2008年，商務(wù)部啟動(dòng)了可口可樂收購案的反壟斷調(diào)查。朱新禮回應(yīng)說：“即使收購被否了，也能接受。”2009年，收購案真的被否了。

匯源股價(jià)應(yīng)聲大跌。資本市場(chǎng)的反應(yīng)尚不足致命，致命的是匯源沒了經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)！農(nóng)夫山泉、每日C、大湖等乘勢(shì)而起，瓜分了匯源一部分市場(chǎng)份額。

這下朱新禮真的要去做上游供應(yīng)鏈了。

2013年，朱新禮對(duì)記者說：“做上游生意挺好，只需對(duì)著一兩個(gè)品牌就行?！北砻娴膱?jiān)強(qiáng)，掩蓋不了背后的落魄。

2014年、2015年，匯源連續(xù)兩年虧損，要知道，之前做零售市場(chǎng)時(shí)，匯源果汁可有著40%的毛利率。一做上游就變成了虧損。

2019年，朱新禮晉級(jí)成為“老賴”，收到四封限制高消費(fèi)禁令，41億資產(chǎn)遭到凍結(jié)。

觸發(fā)高消費(fèi)禁令的欠款竟只有400萬元人民幣，而匯源總負(fù)債已高達(dá)114億元，陷入了資不抵債的困境。

一步錯(cuò)，步步錯(cuò)。

收購失敗，可口可樂沒有任何損失，匯源承擔(dān)了所有的成本。值得懷疑的是，為什么收購還沒有成功，可口可樂就要匯源裁減銷售團(tuán)隊(duì)？朱新禮沒拿到錢就配合減員？這里面有沒有可口可樂的“計(jì)謀”？

我國《反壟斷法》是2007年通過的，可口可樂恰巧在此時(shí)提出收購，會(huì)不會(huì)有點(diǎn)巧？

一連串的疑問，令人疑竇叢生。

作者：江左佑安