以下場景但凡你有遇過，能往下看下去，說明你......很快就是優(yōu)秀的職場管理者啦！

場景一

面試的時候，面試官肯定100%問過你能不能加班，能不能接受急活。如果你只是普通的表白我能我能.....也就是普通小弟的級別。

場景二

當(dāng)了好幾年的設(shè)計師，想上升往項目經(jīng)理發(fā)展，怎么和老板展示你管理的能力獲得晉升高薪？如果你只想著你設(shè)計很厲害所以能帶團隊，缺乏管理能力，團隊估計會作死.......

場景三

工作的時候，老板突然有著急的項目需要你立即安排跟進；同事離職交接給你計劃外的項目需要你額外緊急跟進；項目進展過程中，甲方更是突發(fā)性緊急性加塞一些額外要求需要你立刻配合......而身為項目經(jīng)理本身，也很多雜七雜的瑣碎事物需要跟進。

瑣事，急活，重活一團亂，普通的項目經(jīng)理可能就是帶著團隊加班加班加班，最后整個團隊也受不了，垮掉；

真正的有段位的設(shè)計管理怎么做呢？

預(yù)判——合理的預(yù)判，為著急項目匹配合理資源

很多項目經(jīng)理開始一個項目不做任何了解判斷，和客戶簡單溝通就按照“設(shè)計師”思維開始啟動工作。而設(shè)計師主導(dǎo)思維就是不管什么情況都是立即安排團隊干活畫圖，搜集資料文本建模等等。

而高段位的設(shè)計管理項目經(jīng)理首先要做的應(yīng)該是項目預(yù)判。

項目經(jīng)理需要了解“景觀”這個產(chǎn)品在開發(fā)商整套項目流程中處于什么定位。越是好的開發(fā)商越把景觀規(guī)劃放在最前期的流程——報批規(guī)劃階段。景觀參與規(guī)劃，建筑總平并反提意見，提前介入售樓處位置，流線，尺度，定位的確定，反提設(shè)計思路。這種項目著急在于前期，要求項目負責(zé)人有很高素養(yǎng)，能對項目進行梳理，配合反提介入。而不是安排主力團隊無效介入。

二三線的開放商把景觀放在產(chǎn)品開發(fā)流程的中間，甚至末端。開放商本身有意識，但沒有足夠的能力統(tǒng)籌起建筑，景觀，室內(nèi)三部分的協(xié)同工作。這種是現(xiàn)在比較常見的情況，建筑和報規(guī)已經(jīng)完成的七七八八但未定稿，景觀在這個時候介入對建筑和報規(guī)都會有影響，所以甲方和建筑方都需要你不僅給反饋建議還需要總圖設(shè)計，以此完成建筑和報規(guī)的反提。這個時候項目著急在于頻繁配合報規(guī)的修改而帶來的總圖的改動。項目經(jīng)理在這個時候應(yīng)協(xié)同主創(chuàng)前期投入配合，和甲方，建筑單位一起確定整體規(guī)劃設(shè)計方向，主力部隊仍不需要投入介入。

景觀設(shè)計在流程末端，也就是規(guī)劃定好，建筑總圖定好。景觀無法推動做任何優(yōu)化。這個時候要做的才是按照客戶需求和場地既定條件安排主力團隊介入設(shè)計。

項目的“急”在后續(xù)項目開展中還會頻繁發(fā)生，項目經(jīng)理需要在前期做更多的預(yù)判才能更有效規(guī)避“急活”的頻率，比如可以進一步了解開放商的背景，城市所在，找過什么設(shè)計院，做過什么項目，為什么找你們公司等等，以此判斷出他們期待你在哪方面符合他們的開發(fā)需求，而這一點就是項目事情最急和最多，理應(yīng)合理預(yù)留資源的階段。

通過主動的定位景觀在開發(fā)商產(chǎn)品中的開發(fā)階段，多方面的了解合作對象，以此預(yù)判工作緊急度和工作投入程度，才可以在第一時間合理安排介入配合，避免了大量資源的無效投入，在源頭上規(guī)避“急活”頻率。

搭建“急活”管理模式

預(yù)判完了，接下來是要解決“急活”。把“急活”通過不同模式的管理變成常規(guī)活。不同的管理者可以根據(jù)所在公司開發(fā)有不同的應(yīng)對流程。筆者提供一些思路。

1，建立流程化，和標準化模式

通過預(yù)判，和長期的項目管理經(jīng)驗累積，建立適合企業(yè)的流程化，標準化模式。這里的標準化不是所謂的意向圖，詳圖整理。而是設(shè)計思維的流程化建立?？梢酝ㄟ^甲方的成本界定形成框架模式，高成本，中高成本，低成本的模式組合下的產(chǎn)品組合模式。比如高成本從邊界圍墻，入口景觀，軸線組合到入戶景觀的都可以進行成本模式化搭建。細化模式又以入口景觀模式來講，分為有無地庫——決定了落客，進地庫，人車分流的動線模式；入口如何管理——決定了有無崗?fù)?，智能還是非智能管理，人和車分流管理，特殊要求——疫情管控模式等等搭建崗?fù)さ某叨群皖愋湍Ｊ剑煌ㄟ^不斷的模式搭建，累積，提煉，修正出最合理和適配的入口模式，而反過來又能應(yīng)對到最前期和報規(guī)，建筑的首輪反提。以此形成正向的設(shè)計思維標準化模式搭建。

2，開發(fā)團隊適配力

避免任何項目都是一鍋端一起上，一起死扛一個項目，累也累死一個整個團隊。開發(fā)不同梯隊人員應(yīng)對不同程度項目。先鋒團隊作為第一批拆解急活重活，先鋒團隊帶頭引導(dǎo)刺激其他第二，第三梯隊。再通過不同項目，不同梯隊輪流替換團隊學(xué)習(xí)應(yīng)對不同程度的項目，以此培養(yǎng)帶動團隊對各個項目緊急程度的適配力。

3，關(guān)注學(xué)習(xí)更有效率的制圖軟件。市面上各種各樣的軟件迭代更新，不拘泥的引進和學(xué)習(xí)不同制圖軟件提升基礎(chǔ)作圖效率。

4，培訓(xùn)

形成了有效的標準化模式，以及優(yōu)秀的先鋒部隊，則需要以此形成培訓(xùn)機制，培訓(xùn)整體團隊的邏輯以此形成一套落地的管理模式。

外包團隊

建立更多的人脈體系，當(dāng)項目緊急判斷內(nèi)部團隊確實消化不了，搭建穩(wěn)定而且有效的外部資源，以此分攤緊急的工作量。

小白項目經(jīng)理做多少個項目都是一個樣，特別是設(shè)計師出身的項目經(jīng)理更容易陷入設(shè)計思維的管理模式，認為項目的成功簡單歸于設(shè)計手繪的高低和快速反饋修改能力，急活累死，重活抗死，。而高段位的項目經(jīng)理則能通過每個項目做好復(fù)盤，以此形成經(jīng)驗和模式覆蓋到團隊，通過實踐，修正，以此形成越來越有效率的工作模式，減少急活而帶來嚴重的加班透支，從而把團隊精力集中在更重要的地方。