- 前 言 -

中國(guó)的民企，很多都陷入“空降兵”魔咒：

一方面，企業(yè)不斷從外部，高薪引進(jìn)高管人才；另一方面，這些引進(jìn)的“空降兵”存活時(shí)間，驚人地短，存活率也極低。這種現(xiàn)象，不但讓企業(yè)付出高昂的成本，而且對(duì)士氣，文化，乃至業(yè)務(wù)發(fā)展帶來很大的負(fù)面影響。

- 民企為何喜歡引入空降兵？

- 空降兵為何容易水土不服？

- 企業(yè)如何選對(duì)高管？

- 為什么說工作動(dòng)力契合度，是選擇高管的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，卻最容易被忽略？

-企業(yè)一把手究竟該做哪些事，來解決這些問題？

以上問題都將在本篇詳解。作者泰普洛高級(jí)合伙人劉露教練，從多年服務(wù)外企和民企的實(shí)踐中，總結(jié)出選對(duì)高管的一手干貨和滿滿心得，建議企業(yè)一把手、HR和高管收藏閱讀。以下盡請(qǐng)enjoy…

| 全文共計(jì)7556字，預(yù)計(jì)8分鐘 |

對(duì)企業(yè)來說，關(guān)鍵崗位上的人，首先必須保證行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀，契合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

如果這一標(biāo)準(zhǔn)不符合，必須立馬換掉，而不是“耐心發(fā)展”；其次需要考察任職者的現(xiàn)有能力和潛力，確定是否可以培養(yǎng)和發(fā)展。

一個(gè)價(jià)值觀吻合，能力不足的員工，企業(yè)通過調(diào)崗、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等多種手段予以發(fā)展，等于保留了企業(yè)文化的生生不息的火種和關(guān)鍵人群，這是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的保障，也是體現(xiàn)五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的重要指標(biāo)。

Part 1

“空降兵”的“魔咒”，現(xiàn)狀和動(dòng)因

中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命2.5年，集團(tuán)公司平均壽命是7-8年；相比之下，歐美企業(yè)平均壽命40年，日本企業(yè)平均壽命58年。

中國(guó)現(xiàn)存超150年歷史的老店，僅此5家：六必居、張小泉、陳李濟(jì)、同仁堂以及王老吉。而在日本，超過150年歷史的超過26000家；在歐洲，百年老店比比皆是。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，空降兵融入新公司文化，并成功存活一年以上的比例，僅為20%。央視對(duì)話節(jié)目，也曾講到國(guó)內(nèi)企業(yè)招聘空降兵的陣亡率，高達(dá) 90%以上，而且大部分在極短時(shí)間陣亡。

另有說法：空降兵存活一年內(nèi)是危險(xiǎn)期，存活六個(gè)月是正?，F(xiàn)象，存活三個(gè)月是基本規(guī)律。

總之，一方面，企業(yè)不斷地“招”；另一方面，人不停地走。這似乎成了一種魔咒。

01. 既然如此，民企為何樂此不疲地引進(jìn)“空降兵”？

—— 6大主要因素

01 專業(yè)能力

民企在某些具體的能力上，和市場(chǎng)有一定的差距。所以要從具備這些能力的企業(yè)里面去挖人，來彌補(bǔ)差距。

02 快速制勝

企業(yè)有新的提升需求，包括企業(yè)要上市、轉(zhuǎn)型、技術(shù)創(chuàng)新、兼并收購(gòu)等。最關(guān)鍵的是快速，希望找到一個(gè)捷徑，引進(jìn)一個(gè)人才，幫企業(yè)解決解決由于上市、轉(zhuǎn)型、技術(shù)創(chuàng)新所需要的勝任力，想要走捷徑。

03 組織改變

組織改變包括組織機(jī)構(gòu)的變革和人員的調(diào)整，如組織扁平化模式，組織邊界調(diào)整，成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，新型組織再造，或者規(guī)模性人員調(diào)整、裁撤等。老員工是老組織的一部分，所以，希望引進(jìn)外部力量來推動(dòng)變革。

04 基因改良

民企老板非常喜歡“聽”和“說”的是，高績(jī)效的企業(yè)文化。

他們總覺得現(xiàn)在企業(yè)的績(jī)效，不符合管理層、董事會(huì)、老板的要求。員工都是老臣，動(dòng)力不夠。甚至有些公司上市后，發(fā)現(xiàn)那些擁有股權(quán)的老員工，已失去了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的激情。

所以，為了做績(jī)效文化建設(shè)，“我們現(xiàn)在的老員工推不動(dòng)了”，新來的高管可以點(diǎn)燃“三把火”，帶來諸如“狼性文化”般的改變，打破組織的舒適文化和惰性。

另外，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引進(jìn)數(shù)字化行業(yè)的人才；或者為了做流程化管理，從外企引進(jìn)管理精英。所有這些，都是為了改變企業(yè)內(nèi)部的某種固態(tài)化機(jī)制。

05 形象訴求

有些民企，在招聘高管時(shí)，會(huì)在招聘廣告中，報(bào)一個(gè)非常高的年薪數(shù)字。部分用意，是為了向市場(chǎng)證明企業(yè)的人才實(shí)力，從而提升企業(yè)的品牌形象。從一些有名的企業(yè)，不管是國(guó)內(nèi)國(guó)外的，引進(jìn)一些市場(chǎng)上有一定知名度的高管。

06 管控訴求

老板為了內(nèi)部權(quán)利的再分配與制衡，制約核心高管的權(quán)力過大引起的問題；引進(jìn)新人，可以對(duì)公司內(nèi)部的權(quán)利再平衡，起到一個(gè)制衡的作用。

07 其他因素

還有一些是心理、政治因素。有些老板打天下時(shí)，是像朱元璋打天下一樣，靠哥們幫助一起創(chuàng)立了企業(yè)。但企業(yè)發(fā)展到一定階段后，老員工盡管很貼心、實(shí)干，但不如外面看到的職業(yè)經(jīng)理人、海歸，或者在500強(qiáng)企業(yè)中的專業(yè)人士，那么光鮮亮麗。有些老板自己的學(xué)歷不高，需要從“武功”轉(zhuǎn)為“文治”，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，可以滿足老板的某種心理需求或者辦公室政治的需求。

02. 民企空降兵來源和現(xiàn)狀：

——標(biāo)準(zhǔn)是什么？

“空降兵”，一般是通過獵頭公司，找熟人介紹，以及老板自己過去的舊相識(shí)，他覺得比較容易信任。那么標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

首先，企業(yè)會(huì)強(qiáng)調(diào)找的這個(gè)人，有可證明的驕人業(yè)績(jī)。比如他專門管某一個(gè)事業(yè)部的，而且這個(gè)事業(yè)部由于此人的貢獻(xiàn)，才做大做強(qiáng)的，老板找高管，希望他來自業(yè)內(nèi)的頭部知名企業(yè)。

第二，希望他同時(shí)有外企和民企的經(jīng)驗(yàn)

很多企業(yè)認(rèn)為，純粹從500強(qiáng)外企挖人過來，會(huì)水土不服。所以希望既在外企里面做過高管，同時(shí)又有民企的工作經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為這樣的人是合適的。但是，有些企業(yè)找來這種復(fù)合型的人才，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是不行。

第三，很多老板強(qiáng)調(diào)候選人要和自己理念一致。如創(chuàng)業(yè)精神，發(fā)展理念，對(duì)行業(yè)的、競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或相關(guān)人物/事件的一致性評(píng)價(jià)。

第四，就是不能有傲氣，但是要有霸氣。能迅速解決問題，解決老板此時(shí)此刻想推動(dòng)的事情。如果老板心思改了，這個(gè)霸氣就不能用在這上面了。

第五，候選人要有理論，但是不能太多理論

要落地，也要有自信且“善解老板意”，建立在對(duì)老板的理解基礎(chǔ)上面，很多話老板是不說的，不能明說的。但是你能體察到，能把老板要說，但是不能說出來的話，幫他實(shí)現(xiàn)，并且讓老板感受到你是理解他的，用他認(rèn)可的方法，去推動(dòng)一種改變。這是老板最喜歡的人。

第六，對(duì)薪酬的要求都是很寬的

比較少聽見老板看中一個(gè)人后，由于高管的薪資要求太高，而把門關(guān)掉的。他總會(huì)有各種各樣的方法，把他喜歡的人，不管是用短期or長(zhǎng)期的，用各種薪酬的組合，把看中的這個(gè)人拉進(jìn)來。這也許是企業(yè)家們特有的能力吧！

不知道大家同不同意，這些標(biāo)準(zhǔn)（或許還有其它的），要比職位描述、發(fā)在招聘廣告的那些標(biāo)準(zhǔn)，來得更加重要。

你也可以把它理解成一種潛規(guī)則。當(dāng)然，前提條件是每家企業(yè)的這個(gè)潛規(guī)則是不一樣的；它是帶上你企業(yè)文化，企業(yè)創(chuàng)始人和CEO個(gè)人價(jià)值觀烙印的一種標(biāo)準(zhǔn)。

我們要找對(duì)空降兵，一定要非常清楚地理解這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么。

如果經(jīng)理人覺得這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，那么你會(huì)怎么樣去影響你的老板，讓他自己有這個(gè)自省的意識(shí)，來審視自己的標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)老板自己都沒有意識(shí)到自己，是在用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來找人。

03. “空降兵陣亡”的歸因：

一個(gè)是績(jī)效，一個(gè)是動(dòng)力

空降兵陣亡，有很多很多原因。但最后可以歸結(jié)到兩個(gè)表現(xiàn)形式：一個(gè)是被動(dòng)離職；一個(gè)是主動(dòng)離職。

或者說，表面上主動(dòng)離職，實(shí)際上是被動(dòng)離職。實(shí)質(zhì)上就是老板不滿意他的績(jī)效，組織對(duì)他的績(jī)效不滿意。不管是表面讓他走，還是表面沒有叫他走而是逼他自己走。

另外一種就是他自己自愿走的，就是“我自己都不愿意干下去了”。這個(gè)我們稱為motivational fit，就是在這個(gè)企業(yè)里面的動(dòng)力契合度沒有了。所以主動(dòng)離職。所以這兩點(diǎn)，一個(gè)是績(jī)效，一個(gè)是動(dòng)力，這兩個(gè)是空降兵陣亡的歸因。

Part 2

企業(yè)究竟如何選對(duì)高管？

什么叫選對(duì)？首先要有動(dòng)力的契合，高管愿意充滿激情地為企業(yè)工作，而且長(zhǎng)期留任。

人的四大需求有：

1. 物質(zhì)需求（薪酬）

2. 智力需求（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)）

3. 情感需求（組織/人際關(guān)系）

4. 精神需求（企業(yè)文化/價(jià)值觀）

我們選擇的標(biāo)準(zhǔn)，就是要在這四個(gè)方面契合。

如果企業(yè)能在這四方面滿足高管個(gè)人的需求，他才會(huì)有真正的激情和動(dòng)力；沒有了動(dòng)力的話，其他的勝任力是不能彰顯的。

動(dòng)力是一個(gè)乘數(shù)因子，如果動(dòng)力是零，你再有技能，結(jié)果都是零。

01. 個(gè)人績(jī)效如何產(chǎn)生？

個(gè)人的績(jī)效，是由這個(gè)人的長(zhǎng)期行為產(chǎn)生的。有好的行為表現(xiàn)，才能產(chǎn)生高績(jī)效。這個(gè)人的智力，加上他的情商、工作所需要的技能、知識(shí)，是影響長(zhǎng)期行為的因素，同時(shí)“動(dòng)力”與“平臺(tái)”會(huì)產(chǎn)生倍增效應(yīng)，可用以下公式來說明：

個(gè)人績(jī)效 = 長(zhǎng)期的行為

= (智商 + 性格 + 情商 + 技能 + 知識(shí) )

X 動(dòng)力 X 平臺(tái)

性格（Personality）：一種行為，思想和情緒的固定模式的傾向容易和性格混淆的是所謂“特質(zhì)“（Trait)，特質(zhì)是描述行為，思想和情緒固定模式的各種標(biāo)簽（被稱為性格的基石或者”配方“）

知識(shí)：知道是什么，知道如何做

技能：專業(yè)技能，個(gè)人技能，人際和組織技能（會(huì)做）

動(dòng)力：動(dòng)力契合度，愿意做

平臺(tái)：外界的條件：組織環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力，行業(yè)，經(jīng)濟(jì)，家庭，等等

知識(shí)和技能，對(duì)個(gè)人績(jī)效的影響當(dāng)然是顯著的，但是這兩者不是我們的重點(diǎn)。

原因有二：第一，知識(shí)和技能是相對(duì)來說容易評(píng)估的，第二，相對(duì)容易改變和提高的；技能不夠，可以通過時(shí)間去實(shí)踐、去提升。

我們大部分企業(yè)，在招人的時(shí)候，往往會(huì)過于看重這個(gè)人的技能，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。

情商和智商，相對(duì)也可以改變。但是相對(duì)來講，不太容易短期或在沒有外力強(qiáng)烈的作用下改變。但它對(duì)績(jī)效的影響和技能一樣，是代數(shù)和的效應(yīng)；但是動(dòng)力和平臺(tái)的影響是乘積效應(yīng)，和績(jī)效高度正相關(guān)。

所以，針對(duì)高管問題的“魔咒“，我們需要重點(diǎn)關(guān)注這兩個(gè)因素。

02. 評(píng)估之前的功課：

——工作動(dòng)力契合度+企業(yè)外部條件

1. 工作動(dòng)力契合度：

選擇高管最重要的標(biāo)準(zhǔn)，也最容易被忽略

我們來考察一個(gè)人，是不是在動(dòng)力方面符合公司的標(biāo)準(zhǔn)，首先要問動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)是什么？

公司的動(dòng)力契合度的標(biāo)準(zhǔn)，是不一樣的。所以我們?cè)谡胰说臅r(shí)候，我們首先要明白，在物質(zhì)、智力、情感（人際關(guān)系）和精神（價(jià)值觀）這四個(gè)層面，企業(yè)能提供什么？員工個(gè)人的需求是什么？他們是不是匹配？

如果匹配就叫動(dòng)力契合，如果不匹配就是不契合。這個(gè)才是我們選擇高管的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，而且往往是最容易被忽略掉的。

我們談到人的四大需求，往往會(huì)忽略精神需求，也就是價(jià)值觀需求，其實(shí)這點(diǎn)非常重要。比如：

公司提供再好的薪水，再寬松友好的組織氛圍，老板對(duì)你也很nice；你在這里也越做越好，有很多職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，你還可以學(xué)到很多；但是，你是一個(gè)回教徒，企業(yè)業(yè)務(wù)卻與豬肉相關(guān)，你覺得他會(huì)有動(dòng)力嗎？

所以，價(jià)值需求是非常重要的！

為什么從奢侈品公司出來的高管，跑到一般的FMCG級(jí)快消品公司會(huì)不勝任？這里面有很重要的原因，是價(jià)值取向，也就是精神需求不吻合。

如果把企業(yè)看成人：

- 企業(yè)也有物質(zhì)需求：也就是企業(yè)要賺錢，要有經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；

- 企業(yè)也有情感需求：要獲得社會(huì)尊重，要履行社會(huì)責(zé)任，在行業(yè)里要有地位，要維持行業(yè)和其他market players 之間的關(guān)系；

- 企業(yè)還有智力需求：所以企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，要發(fā)展，要不斷的在技術(shù)上面突破，要去引領(lǐng)；

- 同時(shí)，企業(yè)還有精神需求：企業(yè)要有要有自己的文化和核心價(jià)值觀。

所以，我們看到，一個(gè)人的需求和一個(gè)企業(yè)的需求，在這四個(gè)維度上，是完全吻合的。

那企業(yè)在找人時(shí)，就要把企業(yè)的需求和個(gè)人的需求結(jié)合起來，要首先搞明白：

- 企業(yè)的物質(zhì)條件是什么？

- 企業(yè)的組織和人際關(guān)系的的特征是什么？怎樣的Dynamics? 包括領(lǐng)導(dǎo)力，工作氛圍等

- 企業(yè)能提供什么樣的學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)？包括個(gè)人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展

- 企業(yè)發(fā)展的愿景，以及企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么？

2. 企業(yè)內(nèi)部條件研究

當(dāng)我們做內(nèi)部條件研究的時(shí)候，我們可以用下面的圖來參考，每一個(gè)因素它都有兩極化的。比如說我們的文化，是控制型的還是授權(quán)的，是謹(jǐn)慎保守的，還是勇于冒險(xiǎn)的。

如果你企業(yè)是一個(gè)勇于冒險(xiǎn)的文化，那么你從四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所找來一個(gè)高級(jí)審計(jì)師背景的leader來領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，可能就不太符合你的要求，工作契合度就沒有。

03. 評(píng)估高管與企業(yè)的動(dòng)力契合程度

我們知道了內(nèi)部條件后，在選才過程中，需要評(píng)估和判斷候選人的動(dòng)力需求和企業(yè)的內(nèi)部條件是否吻合，從而決定動(dòng)力契合的程度，即前述的四大需求的動(dòng)力契合度。

其中，物質(zhì)需求和學(xué)習(xí)發(fā)展需求的動(dòng)力契合度相對(duì)容易檢驗(yàn)，但是 “組織/人際關(guān)系”和“價(jià)值觀“的契合度，就較難界定和衡量。

? 目前市場(chǎng)上通常的做法：

一是使用測(cè)評(píng)工具；二是通過面試提問，如結(jié)構(gòu)性行為問題，來甑別候選人是否合適；三是做背景調(diào)查，有些獵頭公司專家，會(huì)走進(jìn)候選人所在的企業(yè)，去收集各種相關(guān)信息。

但是，為什么一大圈下來，精心挑選的高管，仍然會(huì)出現(xiàn)水土不服的情況？

其實(shí)任何工具和方法，都有“信度“和”效度“的問題，它們會(huì)影響精準(zhǔn)度。打個(gè)比方：用一把標(biāo)準(zhǔn)的直尺，去測(cè)量一個(gè)西瓜的重量，顯然是無效的；同理，用一臺(tái)不標(biāo)準(zhǔn)的電子秤，去測(cè)量這只西瓜的重量，則是不可信的。

把一個(gè)高管放到企業(yè)之中，他的表現(xiàn)是未來的，沒有發(fā)生的；我們只是用過去的東西，來預(yù)測(cè)未來。

? 提高精準(zhǔn)度的兩只手

我們能做的是怎么提高精準(zhǔn)度。一方面，我們通過面試，問對(duì)問題，準(zhǔn)確地收集候選人的信息，之后抽絲剝繭，把真正的一個(gè)畫像及冰山下的特質(zhì)挖出來，從而辨識(shí)出候選人的動(dòng)力需求，這是“一只手”。

另外一只手是，我們一定要非常了解，就是公司能夠提供什么。

動(dòng)力契合度就是兩只手之間的關(guān)系。

當(dāng)我們提供一個(gè)職位給候選人的時(shí)候，我們來考察他在動(dòng)力上面是否契合職位，四個(gè)維度的因素有哪些？哪些是候選人需要的，哪些是他不要求的。

只有當(dāng)職位所提供的這些因素，正是他所需要或喜歡的（或不喜歡），這個(gè)才叫契合。

? 職位畫像，是職位在動(dòng)力契合度四個(gè)方面的特點(diǎn)

職位畫像，它絕對(duì)不會(huì)寫在招聘廣告與JD里，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于這兩者！我們要知道決定一個(gè)高管有沒有動(dòng)力，會(huì)不會(huì)受到激勵(lì)，來做好這份工作，然后能夠留下去，最重要的是職位畫像，而不是職位描述上寫的東西。

另外要提醒的是，我們千萬不要把企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)為是墻上的標(biāo)語，并拿來用來考核候選人。因?yàn)?strong>墻上的標(biāo)語，是你所期望的目標(biāo)、價(jià)值觀和文化，不是當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)企業(yè)文化。

企業(yè)真實(shí)價(jià)值觀，如：

高度的結(jié)果導(dǎo)向，甚至冷酷無情地追求績(jī)效；或者你企業(yè)的溝通文化往往是批判性的，開會(huì)經(jīng)常吵架被視為正?，F(xiàn)象；你企業(yè)的決策非常迅速同時(shí)又善變，朝令夕改；你企業(yè)是一言堂，基本老板說了算；你企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向，非常包容犯錯(cuò)誤……

這些才是你真正的價(jià)值觀，要用這些去考核候選人，才會(huì)有效。

Part 3

激勵(lì)高管的最好方式——打造領(lǐng)導(dǎo)力文化

企業(yè)一把手究竟該做哪些事？

企業(yè)可以提供的東西和員工的動(dòng)力需求相吻合了，員工就會(huì)受到激勵(lì)。

專業(yè)技能非常重要，也不會(huì)被忽略的；但動(dòng)力與平臺(tái)因素是最容易被忽略的，卻是最主要的影響因素。另外，高管人際方面的技能和行為標(biāo)準(zhǔn)方面的表現(xiàn)，又會(huì)推動(dòng)企業(yè)的平臺(tái)價(jià)值。所以，這是一個(gè)互動(dòng)的結(jié)果。

首先，企業(yè)要建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的文化。領(lǐng)導(dǎo)力文化，是可以啟發(fā)和激勵(lì)員工最大動(dòng)力的內(nèi)部條件。

當(dāng)一家企業(yè)從前臺(tái)接待到老板，都有領(lǐng)導(dǎo)力思維時(shí)，企業(yè)就有領(lǐng)導(dǎo)力文化。那么，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)建立起薪酬、成長(zhǎng)、組織/人際、企業(yè)文化/價(jià)值觀的最優(yōu)化組合，才會(huì)建立高度的員工認(rèn)同。

另外一方面，高管的領(lǐng)導(dǎo)力需要不斷提升，要激勵(lì)自己和他人，推動(dòng)優(yōu)化踐行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化，并且將這種文化轉(zhuǎn)化為自己和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一種能力。

“高管領(lǐng)導(dǎo)力”，是激勵(lì)自己和他人，推動(dòng)、優(yōu)化、踐行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力文化，并轉(zhuǎn)化為自我和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的能力。

一個(gè)不懂得如何激勵(lì)自己的人，他是不會(huì)激勵(lì)別人的。

約翰·麥斯威爾說：一個(gè)企業(yè)的整體領(lǐng)導(dǎo)力水平，一定不會(huì)超過這個(gè)企業(yè)老板的領(lǐng)導(dǎo)力水平。

如果高管的領(lǐng)導(dǎo)力提升了，但老板的領(lǐng)導(dǎo)力水平低于高管，這個(gè)高管就會(huì)走。一家企業(yè)，永遠(yuǎn)不會(huì)長(zhǎng)期出現(xiàn)員工的領(lǐng)導(dǎo)力水平，高于老板的領(lǐng)導(dǎo)力水平。

所以，老板需要做什么？

01. 梳理、檢視、踐行、宣導(dǎo)企業(yè)的“上三路”（初心，使命，愿景，價(jià)值觀）

這對(duì)初創(chuàng)企業(yè)非常重要。其實(shí)中國(guó)所有的企業(yè)，都是初創(chuàng)企業(yè)，包括阿里、京東。日本超過一百年的企業(yè)有兩萬多家，而中國(guó)只有5家。

尤其對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，最持久的凝聚力是價(jià)值觀和愿景，而不是薪酬，因?yàn)椋肋h(yuǎn)有比你出的起更高薪酬待遇的對(duì)手，來挖走你的人。

初創(chuàng)企業(yè)的“上三路”可以是‘BHAG’。正如吉姆·柯林斯說：

膽大毛糙的大目標(biāo)，能吸引最好的人才。因?yàn)樽詈玫娜瞬牛Ｍネ瓿勺罾щy的任務(wù)。真正的膽大毛糙大目標(biāo)，是會(huì)嚇走平庸之流的，如果你想獲得并留住最好的人才，你必須去做最困難的事情。

以“上三路”為選才，用才和激勵(lì)的最主要的標(biāo)準(zhǔn)，找到“為使命而興奮”的高管；“不忘初心，牢記使命”不是一句口號(hào)，是一種信念，粘合劑，潤(rùn)滑劑和“定海神針”（Be Soulful)；以“企業(yè)核心價(jià)值觀”評(píng)估，發(fā)展和鏈接個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。

我們的核心是不變的，我們要不斷地去創(chuàng)新、調(diào)轉(zhuǎn)，要變換這個(gè)方向。尤其是數(shù)字時(shí)代、VUCA時(shí)代，我們要不停地變，要敏捷。但是核心我們不能變，這個(gè)核心不是我們的核心業(yè)務(wù)，核心是指價(jià)值觀、使命。

02. 清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向

不做戰(zhàn)略規(guī)劃不等于沒有戰(zhàn)略；敏捷性不等于不需要戰(zhàn)略；我們要理解“戰(zhàn)略選型”，讓高管參與戰(zhàn)略討論，和高管及其他員工做“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。

有一種戰(zhàn)略原型叫適應(yīng)型戰(zhàn)略，很多軟件公司會(huì)用它，它不是規(guī)劃出來的，它是快速調(diào)整的，所有組織設(shè)置、部署與擴(kuò)張，全都是按照適應(yīng)型戰(zhàn)略的規(guī)則來做的，并不是沒有戰(zhàn)略。

當(dāng)一個(gè)老板說，戰(zhàn)略都在他腦子里面，大家只要跟著他走就可以了。等于是把高管拒之門外了，長(zhǎng)期來看，高管不會(huì)跟著老板走的。

任何企業(yè)，從優(yōu)秀到卓越需要15到20年時(shí)間，走到這個(gè)愿景是要有一個(gè)路徑和方向，這個(gè)方向就是戰(zhàn)略導(dǎo)向，需要非常清楚清晰。

03.從“運(yùn)營(yíng)管理者”變?yōu)椤捌髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”

如果讓老板的時(shí)間分配做一個(gè)統(tǒng)計(jì)，看看各項(xiàng)事務(wù)的占比：戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、與人相關(guān)的工作。

戰(zhàn)略相關(guān)的工作，除了思考和制定企業(yè)發(fā)展方向外，還包括思考和尋覓戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作伙伴，參加行業(yè)論壇，了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，思考轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新等重大問題。

和人相關(guān)的工作，包括去面試候選人，和員工促膝談心，和員工深談了解互相了解需求。如果是和下屬去談項(xiàng)目進(jìn)展，跟進(jìn)下屬的績(jī)效，這不屬于“和人相關(guān)的工作范疇“，屬于”運(yùn)營(yíng)相關(guān)的工作“。

調(diào)研結(jié)果是：

大部分老板，將時(shí)間花在了運(yùn)營(yíng)上。真正的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該花50%以上的時(shí)間在人相關(guān)的工作上，30%花在戰(zhàn)略方面，20%花在運(yùn)營(yíng)上面。

真正的CEO，需要一個(gè)COO，讓COO將80%的時(shí)間花在運(yùn)營(yíng)上。

我們經(jīng)常有一個(gè)誤區(qū)——將KPI改為OKR，就能達(dá)到好的績(jī)效。做KPI也好，做OKR不是目的，更不是領(lǐng)導(dǎo)力，它只是一個(gè)方法，是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)process，一個(gè)方法論。

管理績(jī)效要變成領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就是managing performance 變成leading performance。

- 作者簡(jiǎn)介 -

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)介：

泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力成立于2002年，是國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)。我們致力于提升高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和喚醒組織潛力，融合高管教練、內(nèi)部私董會(huì)、定制化內(nèi)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)等多種服務(wù)形式為一體，為本地和跨國(guó)企業(yè)提供持續(xù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力綜合解決方案。