作者：步搖

出品：明亮公司

明亮公司此前分別圍繞零售業(yè)的定價策略、交付效率和兩種定價策略下的組織體系做了一期討論，在這一期BrightTalk，明亮公司主編、WhatIf首席信息官和M31資本的胡春龍將就定價策略對中國快消市場的改變以及為了中國效率型零售如何發(fā)展等方面繼續(xù)交流。

在本次交流中，我們得出的一個結(jié)論是，在中國，單純的EDLP定價能夠做到整個泛零售市場的20%是非常正常的。對應(yīng)到中國市場，是約1.2萬億-2.4萬億的規(guī)模。

為何我們看好效率型零售，以及它會改變什么，我們一起探索。

效率零售倒逼快消改變

明亮公司主編：你也提到了成熟市場EDLP更有空間，這種定價策略會對中國的快消市場產(chǎn)生哪些影響？

WhatIf首席信息官：中國過去主流的快消分銷體系或價值鏈組織體系，主要是大品牌主導(dǎo)下的，大品牌管控營銷渠道的方法論也稱為深度分銷。

深度分銷是運營成本很高的管理方法，在過去20年，所有品牌都希望能做到深度分銷，因為這意味著其渠道戰(zhàn)略能力非常強，只需要靠渠道核心成長能力，不需要靠品牌或產(chǎn)品能力就能穩(wěn)定自己的市場占有率，這其實是壁壘非常高的。

胡春龍：但我也不得不吐槽下，這是品牌過去的主流思潮，但并不是所有市場上的品類都符合這種方式。從供應(yīng)鏈原理看，整個快消分銷的供應(yīng)鏈關(guān)鍵是品牌，他們是組織和協(xié)調(diào)上下游資源的核心。他們最大的能力體現(xiàn)在他們能管理終端定價。換言之，中國所有零售渠道的商品的定價并不是零售商決定的，都是品牌商決定的，甚至商品的變價都不是零售商決定的，整個促銷活動的結(jié)構(gòu)設(shè)計也都不是零售商決定的，是平臺商自己來決定的。

因為渠道商也不想要承擔(dān)庫存責(zé)任，所以庫存管理權(quán)也還是由品牌商決定的，整條鏈路其實都是品牌商主導(dǎo)。這條鏈路帶來的結(jié)果是產(chǎn)品到終端的3-5倍的加倍率（即產(chǎn)品從出廠成本乘以3-5倍后變成零售終端的價格的概念）。這是一個低估的加倍率了，很多類別可以做到10倍的加倍率。

橫向?qū)Ρ瓤?，跟海外的頭部零售商相比，像奧樂齊、Costco等海外零售商的加倍率能夠做到僅*-*，也即大概*%的毛利水平，而且是在非常穩(wěn)定的大量生產(chǎn)情況下的出廠價的定義，所以價格的差異非常巨大。

WhatIf首席信息官：是的，這一套其實不太靈了現(xiàn)在。中國已發(fā)生了很大變化，在目前環(huán)境體系下，在快消品經(jīng)歷快速增長、平緩期到品牌商遇到巨大增長壓力甚至下滑的情況下，他們試圖形成類似深度分銷的策略已基本不太可能了。

過去能形成跟基礎(chǔ)設(shè)施因素相關(guān)，比如過去缺乏物流和倉儲設(shè)施建設(shè)，所以品牌商在一旦建立一套自己的服務(wù)設(shè)施情況下，商品被跨省串貨的壓力不大，還有過去有統(tǒng)一的營銷資源，當(dāng)營銷資源打透，對所有消費者在統(tǒng)一渠道營銷是存在的，但現(xiàn)在營銷大渠道被打碎了。

胡春龍：渠道碎了，而且消費者其實也發(fā)生了很大變化?？煜吩诔跗冢芏嘞M者能接受新鮮的東西，但現(xiàn)在多數(shù)商品還有偏剛需化場景，大家受引導(dǎo)在下降?；谔囟ńY(jié)構(gòu)，消費品牌通過深度分銷的方法來掌控整個渠道的空間已經(jīng)越來越小了，整個鏈條已經(jīng)不太可能保持在品牌商這邊了。

過去整個分銷環(huán)境里比較封閉的一些資源也都在發(fā)生變化，產(chǎn)生不同影響，比如新品牌去找經(jīng)銷商資源更容易了，經(jīng)銷商代理商們也發(fā)現(xiàn)，以前老品牌的新品已經(jīng)賣不動了，他們希望能開放渠道給新資源，這些都表明，品牌方對于渠道的掌控力都在強烈下降。

WhatIf首席信息官：所以我們也看到就是，在傳統(tǒng)的分銷體系目標(biāo)不可能達成情況下，整個供應(yīng)鏈鏈主（快消品）發(fā)生劇烈變化，核心是這些品牌商對終端定價沒有控制力了，這是個非常重要的信號，這意味著零售商可以自主形成一定定價策略。

而過去零售商一旦亂價就會受到經(jīng)銷商抵制，最后無法獲得更大規(guī)模。比如泉州的一個零售商，銷售額能做到15-20萬/天，一家店面積約500平左右。它所有的定價都比大賣場定價低20%-30%，毛利很低，只有約12%左右。

在最開始成長的兩三年里，遇到泉州地區(qū)經(jīng)銷商的抵制，它也無法擴展到更廣區(qū)域，因為到任何地方都會遇到類似問題，這嚴(yán)重影響它去把大貨組起來。

胡春龍：總體是這樣，也有一些特例，我感覺像長沙在這方面真是天賦異稟。長沙有個零售商叫樂爾樂，它現(xiàn)在GMV估計有**個億左右規(guī)模，也跟團購一起成長起來。它也是比大賣場的零售定價要便宜20%左右，但在長沙，品牌商已經(jīng)習(xí)慣了放棄廠商的價格管控，所以它在做新貨盤組織時，就沒有難度，成長比較容易。

在特定環(huán)境下，EDLP策略下的零售商成長機會也會給品牌商一些新的打法機會，這和大家討論團購領(lǐng)域是否會出現(xiàn)新品牌是有相關(guān)性的，如果能穩(wěn)定產(chǎn)出合作，那品牌整個運營思路又會有非常大的差異。

比如在海外，如果品牌生命周期較長，在它后期，有足夠的市場認(rèn)知率時，會發(fā)現(xiàn)做促銷已經(jīng)無法刺激消費者購買了，通常就會做定價策略的改變，就以后不做促銷，做一個相對穩(wěn)定的低價格，在一些友好的渠道里做穩(wěn)定銷售，把促銷和營銷人員砍掉，和工廠深度協(xié)作，提升生產(chǎn)端效率，重現(xiàn)組織一套分銷體系。

這是可行的，所以EDLP型的零售機會是可行的，以后特定的變化機會也在里面。

效率型零售會是方向

明亮公司主編：為什么只是改變定價策略，就能產(chǎn)生這么大的價格優(yōu)勢？

WhatIf首席信息官：在中國過去，比如大賣場的定價相比小店或者個體超市而言是有劣勢的。

通常大賣場的名義標(biāo)價會比小型超市標(biāo)價要高，但促銷價格比一般標(biāo)價低，核心原因是跟整個出貨代理和合同條款相關(guān)的。

因為大賣場的平時銷售周轉(zhuǎn)不佳，整個環(huán)節(jié)里人的增加率都非常高，賬期也長，導(dǎo)致絕對的增加率都會拉高，所有人就會要更高的毛利來抵消損失，最終導(dǎo)致了更高定價。相當(dāng)于，每一家品牌都承擔(dān)起自己貨端的責(zé)任，導(dǎo)致了整個周轉(zhuǎn)拉長。

胡春龍：是的，問題就處在周轉(zhuǎn)上。我們來看，如果跟全鏈路的周轉(zhuǎn)效率相比，客觀而言，EDLP定價策略下的零售商和大賣場，理論上他們的物流效率是接近的，所以比較交付效率，只要比較他們的庫存周轉(zhuǎn)效率和中間的資金效率就可以了。

所以只要整個周轉(zhuǎn)天數(shù)，比如大賣場通常是60天-90天，它能夠下降到20多天的話，就會使得渠道里的代理商把原本公司給大賣場的巨大毛利空間給拉小，就可以增加自己的出貨，多賣貨風(fēng)險就更小。

多賣一點的特定策略就是一個非常典型的生意思路，這個特定環(huán)境下就已經(jīng)能產(chǎn)生20%-30%的價格優(yōu)勢了，在這一點上，還是比較超出一般人認(rèn)識的邏輯。

明亮公司主編：現(xiàn)在中國整個還是以營銷型為主，效率型零售在中國未來發(fā)展空間如何？

WhatIf首席信息官：從全球看，折扣型零售商在全球的成長都需要一個養(yǎng)店周期，也即把量拉到一定程度之后，跟品牌商做聯(lián)合，這樣才能跟工廠做協(xié)作。

但在中國并不需要，因為中國只要把價格自然壓低到這個程度，只要門店端的運營效率、履約端的效率和周轉(zhuǎn)速度都能合格的話，直接就能盈利，這是已經(jīng)看到的現(xiàn)狀，而不是一個概念。

中國做批發(fā)也會有一些相關(guān)機會。美國的Costco，在美國其實是個非常重要的小型商鋪和餐廳的TO B端渠道，它30%左右的量是賣給這些小B端的。

胡春龍：是，其實大家對Costco的理解還是在C端，在B端的意義很少被知道。我們看在中國，其實跟Costco對標(biāo)的業(yè)態(tài)還沒有，長期來看，可以替代現(xiàn)有的批發(fā)市場的新的特定批發(fā)業(yè)態(tài)，目前在長沙已經(jīng)看到了一些，在中長期可能也會有一波成長。EDLP策略最主要的零售模型就是折扣店的特定渠道模型，這是全球性的大趨勢。

過去這些年，這種特定趨勢一直沒有變化。在中國是電商替代線下是整個零售業(yè)的主基調(diào)，但在歐洲，是大賣場和Lidl的競爭，這是零售業(yè)態(tài)70%的主基調(diào)，30%的基調(diào)才是講電商。

我們會認(rèn)為，單純的EDLP定價能夠做到整個泛零售市場的20%是非常正常的。對應(yīng)到中國市場，是12萬億的10%-20%（即1.2萬億-2.4萬億）的規(guī)模。

前置倉只能拼服務(wù)

明亮公司主編：交付效率現(xiàn)在前置倉表現(xiàn)其實都不太好，我比較好奇社區(qū)團購對非標(biāo)品牌的周轉(zhuǎn)是不是有點問題，從它的交付特征來看，前置倉你覺得會不會再倒回來？

WhatIf首席信息官：我們本質(zhì)上先要回答，不同的交付方式之間的競爭邏輯是什么？比如線下業(yè)態(tài)是到店，是消費者計劃性到店的心態(tài)，前置倉其實是一個及時性到家的狀態(tài)，團購其實是一個計劃性的特定點位提貨的業(yè)務(wù)邏輯，這幾個中形態(tài)其針對的消費者都不太一樣的。從這幾個角度而言，前置倉其實沒有任何基礎(chǔ)跟別的業(yè)態(tài)比基礎(chǔ)交付效率，因為它絕對不可能贏。

所以它一定是比服務(wù)，它是基于服務(wù)有自己用戶的一個盤子，這個盤子有特定品類的需求特點?？陀^而言，為愿意到家付出溢價的消費者設(shè)計有需要的商鋪是他們的一個使命。我認(rèn)為，相對來說，盒馬做的更好。

但是他們都會存在共同的問題，單店UE可以適應(yīng)的位置會比預(yù)期要少。

明亮公司主編：盒馬的運營模型，你覺得目前是最好的嗎？

WhatIf首席信息官：盒馬是有機會做提價的，只是它自己愿不愿意的問題，因為它定價體系稍微降一點，它做的規(guī)模就會更大一些。

明亮公司主編：你剛提到長沙的零售模式，像「零食很忙」這種業(yè)態(tài)，貨源更多是經(jīng)銷商串貨，這種靠經(jīng)銷商串貨的邏輯最終是否會被像拼多多這種大平臺收割？

胡春龍：這種串貨商品的性質(zhì)，本質(zhì)上是在打破過去整個分銷結(jié)構(gòu)里的利益安排，它跟業(yè)態(tài)本身沒有關(guān)系，很多業(yè)態(tài)都在利用串貨帶來的特殊價格體系來做波段性產(chǎn)品經(jīng)營，這是常見現(xiàn)象。

明亮公司主編：有觀點說，中國現(xiàn)在的品牌主未來幾年會變成新的零售商。

胡春龍：我不覺得完全會，要看品類，比如飲料這個品類基本沒有這個機會，全球來看，也不太會有一些品牌天然需要一個集合的場景消費者才能采購。

不管是什么樣的國家，什么樣的經(jīng)濟環(huán)境，都需要一個集中進行的商品集合采購的一個場景，客單價要低到5元左右。在中國，客觀來說不太可能所有的品牌商都有這個機會，但一些做的好的高溢價品牌當(dāng)然也是有機會的，比如高溢價的化妝品品牌是否可以做專柜做專營店，這就是現(xiàn)實情況，當(dāng)然如果整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)豐富度不到也做不了。