? ? ? ? ??

1，KPI思維根深蒂固

我們經(jīng)常聽到這樣的話，10個(gè)企業(yè)啟動(dòng)OKR落地，最終9個(gè)都回到了KPI。我經(jīng)常會(huì)說(shuō)很多企業(yè)OKR落地，在撰寫OKR的環(huán)節(jié)上，很多寫出來(lái)的OKR，都是披著OKR外衣的KPI。也有很多HR小伙伴們咨詢這類問題產(chǎn)生的原因，我簡(jiǎn)單給出常見的幾個(gè)關(guān)鍵因素；

一，很多OKR培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的老師，并不是真正曾經(jīng)使用過OKR的實(shí)踐者，而是基本概念的傳遞者，期間還會(huì)夾雜著自我的理解，缺乏可落地性，不能形成有效的指導(dǎo)；

二，很多培訓(xùn)老師為了迎合企業(yè)主，強(qiáng)行進(jìn)行任務(wù)拆解，或者給予更加簡(jiǎn)單的公式，完全錯(cuò)誤的講解直接誤導(dǎo)企業(yè)員工的正常使用OKR；

三，多年以來(lái)組織內(nèi)部的強(qiáng)KPI推行，在組織內(nèi)部員工中形成根深蒂固的思維范式；

四，組織和個(gè)體之間缺乏基本信任，處于一種博弈的狀態(tài)；

五，組織中的個(gè)體尚未被激活，沒有內(nèi)驅(qū)力，受控于組織文化的制約。

2，我要做與要我做

OKR工具思維中體現(xiàn)出來(lái)的是：我要做；而現(xiàn)實(shí)應(yīng)用層面上出現(xiàn)的更多是組織或者管理者，要求員工怎么做。我要做，代表的是更多的自下而上，要我做，代表的是更多的自上而下，長(zhǎng)期以來(lái)存在著精英層的決策，員工執(zhí)行的局面，被視為理所當(dāng)然，順理成章，久而久之，員工缺乏獨(dú)立思考和批判性思維，無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)的去接受指令，最終形成壓迫式管理和被動(dòng)式服從。

傳統(tǒng)的管理模式是：計(jì)劃—分解—執(zhí)行—控制；員工和管理者基于分工的視角，各自承擔(dān)著自己的角色，OKR工具代表的是面對(duì)數(shù)字化復(fù)雜環(huán)境下的應(yīng)用，表現(xiàn)出來(lái)的形式為：假設(shè)—驗(yàn)證—學(xué)習(xí)—調(diào)整。邏輯差異直接導(dǎo)致行為方式的巨大差異。

3，過高的自上而下的業(yè)績(jī)預(yù)期

很多企業(yè)為員工制定了較高的業(yè)績(jī)要求，期待OKR的應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)其高增長(zhǎng)的目標(biāo)，然而卻成為KPI的核心，最終適得其反。也可以說(shuō)是管理者的一廂情愿，或者說(shuō)管理者對(duì)OKR的認(rèn)知過于膚淺了，OKR工具實(shí)現(xiàn)不可能的目標(biāo)，是因?yàn)槟繕?biāo)的來(lái)源完全不同，更多的自下而上和內(nèi)驅(qū)力，形成動(dòng)機(jī)—學(xué)習(xí)力—?jiǎng)?chuàng)造力—心流，最終個(gè)體間的協(xié)同與共識(shí)，達(dá)成挑戰(zhàn)型的目標(biāo)。

現(xiàn)實(shí)中過高的業(yè)績(jī)預(yù)期和要求，就是高KPI，會(huì)遏制創(chuàng)新，不僅不會(huì)帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，反而會(huì)下滑；甚至?xí)霈F(xiàn)員工害怕犯錯(cuò)，如果出現(xiàn)錯(cuò)誤之后，會(huì)掩蓋錯(cuò)誤的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)消失和短視行為。

4，組織文化與單邊控制

工業(yè)化時(shí)代更加強(qiáng)調(diào)的是分工，效率，標(biāo)準(zhǔn)化，流程，科層制……這些思維及由此而產(chǎn)生的管理工具，大量影響著管理者的思維模式，甚至固化了管理者的經(jīng)營(yíng)理念，并已經(jīng)融入到組織的文化之中，我們發(fā)現(xiàn)很多將OKR寫成KPI的企業(yè)，都是強(qiáng)控制型文化，更加強(qiáng)調(diào)邊界和職能，更加關(guān)注結(jié)果。

在這樣的組織文化中管理者與個(gè)體之間，出現(xiàn)大量的單邊控制型行為，直接導(dǎo)致扼殺了創(chuàng)新，降低了員工的創(chuàng)造力，在浮躁焦慮的當(dāng)下，耐心成為一種奢侈品，時(shí)間緊迫往往是創(chuàng)造力的克星，OKR提倡的是超越不可能，更加需要更多的創(chuàng)造力，更多需要員工的內(nèi)驅(qū)力和自由度，過多的單邊控制，會(huì)產(chǎn)生解決方案的單一維度，使得組織喪失敏捷性和靈活性的缺失，讓員工產(chǎn)生一種被邊緣的感受。

5，寫在最后的話

OKR的落地是一個(gè)漸進(jìn)式的過程，是一次深刻的組織變革，絕不是組織壓榨員工的新工具，OKR工具的應(yīng)用代表工具背后的最佳實(shí)踐，先進(jìn)組織，先用OKR。