筆者公司主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、光伏行業(yè)的核心設(shè)備。因目前受國際環(huán)境影響導(dǎo)致部分核心進(jìn)口元器件受限于國外政治指令和不合理的市場管控影響，一部分配件的貨期和價格都發(fā)生了很大的變化，對我們的生產(chǎn)造成比較大的影響。在此背景下，國產(chǎn)化替代變得勢在必行?？墒怯捎诒竟镜漠a(chǎn)品專業(yè)性和技術(shù)門檻比較高，所以能夠成功替代進(jìn)口品牌配件的國產(chǎn)配件其實并不多，相應(yīng)的供應(yīng)商的選項也比較少。為此我們供應(yīng)鏈部門專門成立了國產(chǎn)化供應(yīng)商導(dǎo)入小組，針對幾個受限于國際供應(yīng)鏈的關(guān)鍵配件，針對性的開發(fā)國產(chǎn)供應(yīng)商，通過半年多的努力成功導(dǎo)入了兩家國產(chǎn)品牌的核心配件，目前已經(jīng)通過了研發(fā)部門的測試，現(xiàn)在已經(jīng)基本上可以導(dǎo)入到我們供應(yīng)鏈中來了。在此為同行分享一點點心得。

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一、???? 探求供應(yīng)商的技術(shù)實力，聚焦我們的技術(shù)需求。

能夠替代進(jìn)口品牌的供應(yīng)商起碼要能夠提供與現(xiàn)有所采購的產(chǎn)品有同等的技術(shù)指標(biāo)。而國外品牌一般技術(shù)沉淀多年，行業(yè)解決方案比較完善，所以如果用全部解決方案的角度去評判國產(chǎn)供應(yīng)商，其實是不公平的。所以我們只需要評判適用于我們公司需要的這款的產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)。比如我們需要替代進(jìn)口的PLC（可編程控制器）產(chǎn)品，以前用的是西門子產(chǎn)品，現(xiàn)在要用國產(chǎn)的，而西門子產(chǎn)品的廣譜性非常強(qiáng)，很多行業(yè)都可以用同樣的一款PLC，如果這時打開國產(chǎn)品牌的PLC技術(shù)參數(shù)表和西門子的技術(shù)參數(shù)表一一對照，那么國產(chǎn)品牌肯定不如西門子。但是我們需要用到的只是PLC里面的某幾個功能，比如我們只需要控制模擬量，那么運(yùn)動控制部分我們可以忽略。也就是說西門子的再好，但是這個功能我們用不到。

其次對于國產(chǎn)供應(yīng)商的技術(shù)實力的評判還需要看其研發(fā)團(tuán)隊的技術(shù)背景。因為現(xiàn)在很多外資企業(yè)的技術(shù)人才也在回流到我們國產(chǎn)廠家來。這些工程師可以在規(guī)避知識產(chǎn)權(quán)的情況下最大限度的讓國產(chǎn)品牌的技術(shù)水平無限的接近甚至超越進(jìn)口品牌。所以在選擇國產(chǎn)供應(yīng)商的時候，可以適當(dāng)?shù)目疾煲幌滤麄兊难邪l(fā)團(tuán)隊，比如了解他們技術(shù)總工的行業(yè)背景、軟件工程師的項目案例等，這些從側(cè)面可以反映出很多技術(shù)上的問題。

小結(jié)：考察技術(shù)層面可以聚焦我們需要的哪一項或幾項技術(shù)指標(biāo)；深入調(diào)研供應(yīng)商的研發(fā)團(tuán)隊。

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二、???? 供應(yīng)商的持續(xù)供貨能力

供應(yīng)鏈的安全除了技術(shù)層面，其實能持續(xù)供貨也是非常重要的。技術(shù)參數(shù)再好的產(chǎn)品，如果不能持續(xù)的供貨，一樣是不能跟導(dǎo)入進(jìn)來的，那樣只會讓自己公司的產(chǎn)品的質(zhì)量無法做到一致性。

這個時候我們考察一個供應(yīng)商起碼首先要考察其所提供的產(chǎn)品的來源，如果他們是一家代理商，那么他們的產(chǎn)品是非自己生產(chǎn)的，這個時候我們需要考察他們的代理資質(zhì)；是核心代理還是一級代理商，如果是二級代理商我們可以直接一票否決。如果是核心代理商或者是一級代理商，這時候我們需要考察他們的財務(wù)能力，雖然這方面的數(shù)據(jù)供應(yīng)商不一定會完全向你公開，但是我們可以側(cè)面了解到許多信息，比如從天眼查這些工具上可以看到其公司的風(fēng)險、訴訟關(guān)系、法人個人信用等情況。另外還可以通過同行了解到他們的出貨能力，每月的發(fā)貨量等。

如果供應(yīng)商是生產(chǎn)型企業(yè)，則通常需要考察他們自己的供應(yīng)鏈體系，可以供應(yīng)商提供他們自己的供應(yīng)商清單。因為你無法知道他的供應(yīng)商體系里面是不是也有類似的進(jìn)口限購的元器件。其次是了解他們的備貨能力，比如核心元器件的備貨數(shù)量、庫存消耗周期、最長的采購周期等。

小結(jié)：對于持續(xù)供貨能力需分為代理商和廠家不同的情況進(jìn)行考察。重點考察其備貨能力、最長的交付周期、核心元器件的供應(yīng)商清單。

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三、???? 品質(zhì)保證

當(dāng)我們考察完了供應(yīng)商的技術(shù)能力、持續(xù)供貨能力；接下來要考察的就是供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系。這個時候需要我們的供應(yīng)鏈管理人員下到供應(yīng)商的一線去考察，諸如《作業(yè)指導(dǎo)書》、不良品處理流程、報廢流程等。有的時候我們的供應(yīng)商會拿出一堆的資質(zhì)文件來證明他們的產(chǎn)品質(zhì)量多么的好，其實這些資質(zhì)證書有些是根本沒有什么用的，如果是一些商會、行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的一些證書，其實沒有多少的說服力。哪怕是一些通用的認(rèn)證指標(biāo)也有很大的差別，比如CE認(rèn)證，德國的萊茵、南德這樣的認(rèn)證機(jī)構(gòu)和其他比如土耳其的認(rèn)證機(jī)構(gòu)所頒發(fā)的CE證書其實含金量是差距非常大的。特別是在歐盟市場很多是不被認(rèn)可的。所以我們主要是需要我們供應(yīng)鏈開發(fā)人員一定要走到供應(yīng)商的一線去看，親眼所見的往往比一堆證書更能說明問題。

小結(jié)：考察品質(zhì)管理，不要看證書，要我們下到一線去實地調(diào)研。

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四、???? 關(guān)注供應(yīng)商的戰(zhàn)略方向

有人會說這個或許管的有點寬了，但是我們確實要知道供應(yīng)商在未來幾年甚至更久的戰(zhàn)略方向。因為如果我們現(xiàn)在采購的產(chǎn)品在供應(yīng)商處已經(jīng)處于邊緣化產(chǎn)品，那么我們是無法保證他們能持續(xù)給我們供貨的。

如果供應(yīng)商能夠拿出產(chǎn)品的迭代計劃和迭代產(chǎn)品的技術(shù)愿景，那么我們一是可以看到我們的供應(yīng)鏈的持續(xù)性，二是可以看到未來隨著供應(yīng)商產(chǎn)品的迭代我們自己產(chǎn)品的迭代方向，因為產(chǎn)品肯定往更好的方向發(fā)展，不可能走回頭路。

其實有時候供應(yīng)商的技術(shù)發(fā)展也是我們自己產(chǎn)品更新迭代的機(jī)會，因為現(xiàn)在的制造業(yè)很少有一個生產(chǎn)企業(yè)能夠完成所有配件的自產(chǎn)。

小結(jié)：一個有著產(chǎn)品迭代能力的供應(yīng)商一定也是一個技術(shù)進(jìn)取的供應(yīng)商。

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五、???? 供應(yīng)商實際控制人的個人能力和素質(zhì)同樣非常重要

不管是什么產(chǎn)品都是人制造出來的，以人為本這句話放之四海而皆準(zhǔn)。所以一個供應(yīng)商的實際控制人的個人能力和素質(zhì)不僅決定了這個企業(yè)的發(fā)展和走向，也對產(chǎn)品的質(zhì)量和供貨安全都有很深的影響。實際控制人的性格和能力決定了這個企業(yè)的氣質(zhì)，同意影響著他所生產(chǎn)的產(chǎn)品的品質(zhì)和可持續(xù)性。本人就曾經(jīng)碰到過一個產(chǎn)品做的非常好的供應(yīng)商，最后因為老板的個人不自律好端端的搞垮了一個企業(yè)；那么當(dāng)然他們作為我們供應(yīng)鏈的一環(huán)，對我們的造成的影響也非常大的，讓我們措手不及的去找一個替代品。

那么我們的需要和什么樣的供應(yīng)商老板合作呢？其實我經(jīng)驗是只看這個老板是否愿意放權(quán)管理，或者說是在用制度管理企業(yè)，用法治管理，而不是人治管理。因為我們看不透一個人，所以我們就看到我們能夠看到的東西。就如我上面所說的例子，這個供應(yīng)商完全是靠這個能力很強(qiáng)的老板，如果沒有他在企業(yè)就不在了。那么如果這個老板是一個應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的管理的人，企業(yè)內(nèi)部每一個職能部門都是一個模塊，既獨立運(yùn)作又有機(jī)結(jié)合，那么哪怕是上位者消失了一段時間，企業(yè)一樣照常運(yùn)行，因為企業(yè)運(yùn)行靠的不是老板這個人，而是一套制度；當(dāng)老板出了問題了，不能管理公司了，公司甚至可以在董事會上選一個老板出來。

小結(jié)：人心是最難看清楚的，而規(guī)章制度是在清清楚楚的。

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六、???? 產(chǎn)品售后保障

我們所采購的產(chǎn)品肯定不會達(dá)到百分之百的合格，或者在應(yīng)用過程中不出任何問題；那么供應(yīng)商的售后保障制度就至關(guān)重要。這里主要關(guān)注他們的售后處理方式，目前進(jìn)口品牌基本上是需要出幾方面的評估報告，來鑒定產(chǎn)品出現(xiàn)問題后的責(zé)任劃分。那么這樣往往會耽誤我們的生產(chǎn)進(jìn)度、最終用戶的生產(chǎn)進(jìn)度。所以我們的選擇的供應(yīng)商必須是有靈活的售后處理流程，標(biāo)準(zhǔn)必須是：快，而這個“快”我們的要求是如果供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，我們的第一時間不是去找誰的責(zé)任，而是要快速的更換上新的備件，然后再去分析相應(yīng)的責(zé)任。

其次產(chǎn)品的質(zhì)保期，盡量的延長，這個可以和供應(yīng)商協(xié)商一個合理的質(zhì)保期，在質(zhì)保期內(nèi)核質(zhì)保期外的售后流程是不一樣的，但是無論是哪種情況相應(yīng)速度必須快。

小結(jié)：售后流程一定是要“快”。

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七、???? 產(chǎn)品的OEM服務(wù)

筆者導(dǎo)入的兩家供應(yīng)商中，其中一家就為我們提供了OEM服務(wù)，所謂的OEM服務(wù)就是讓客戶的產(chǎn)品打上我們企業(yè)的logo，型號由我們的企業(yè)來定。這樣可以提高我們的企業(yè)形象、保護(hù)我們的備品備件的利潤，對我們的競爭對手也是一個技術(shù)壁壘。如果能夠跟供應(yīng)商談成了此項服務(wù)，你的老板一定會對你有所表揚(yáng)。當(dāng)然OEM也不是沒有弊端，對于某些需要特殊認(rèn)證的產(chǎn)品是不建議去做OEM的，因為OEM后你的這個配件雖然不是你生產(chǎn)的，但是出了問題特別是安全性問題，如果需要法律來界定責(zé)任的時候你是要承擔(dān)很大的風(fēng)險的。

小結(jié)：非特殊產(chǎn)品可以O(shè)EM提供企業(yè)的核心競爭力。

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八、???? 價格

上面說了那么多，其實都是為了最后的價格服務(wù)的，當(dāng)上面的問題都論證過以后，我們就需要和供應(yīng)商來溝通具體的價格了，這也是我們做供應(yīng)鏈的同事們比較頭疼的問題。

對于價格談判，其實沒有必要看得那么難、那么神秘。我們需要做的是自己的采購底價、價格紅線；給價格談判制定一個梯度來談，既不能拋出一個超級底價讓供應(yīng)商直接懷疑你的誠意，也不能隨口說出一個還有很多降價空間的價格來。

對于初創(chuàng)型的供應(yīng)商來說，我們必須要考慮他們的研發(fā)成本，要他們拿出一個消化掉研發(fā)成本的周期來，比如前期這個產(chǎn)品定價是1000元，我們商定在采購500臺以后，他們的研發(fā)成本就將收回，那么500臺以后我們安照800元來采購；超過1000臺按照600元采購，最終目標(biāo)是降低到500元/臺的單價。

對于供應(yīng)商的成熟產(chǎn)品來說，他們的研發(fā)成本可能早已經(jīng)收回，這個時候我們談價格的基礎(chǔ)是他們的生產(chǎn)成本和利潤，這個就需要具體產(chǎn)品具體分析，既要保證供應(yīng)商的合理利潤，也要保證自己公司的公司的成本降低。此時我們需要調(diào)研此款產(chǎn)品的市場合理利潤，這個其實很容易知道，因為成熟產(chǎn)品的利潤率很多渠道都可以查到。

小結(jié)：價格談判必須有禮有節(jié)，必須考慮供應(yīng)商的利潤，不能只追求低價，因為低價的代價可能是質(zhì)量和售后無法保證。

以上就是筆者對在供應(yīng)鏈體系里面于導(dǎo)入新的國產(chǎn)化產(chǎn)品的一些心得，希望能對我們的新手有些參考價值。

來源：采購經(jīng)理人