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　　編輯 | 謝治賢

　　出品 | 于見（ID：mpyujian）

　　在衣食住行的“住”的環(huán)節(jié)里，不光居有其所成了一個難題，而就算房子有了，也只是一個空殼，想要把房子變成一個家，在客觀方面上首先得有一套家具。

　　當房地產(chǎn)事業(yè)持續(xù)火熱不息，當人們對家庭環(huán)境質量越來越看重，家居市場也逐漸受益。前日，家居行業(yè)企業(yè)陸續(xù)公布上半年財報，可以說，市場整體營收有顯著增長，大半公司凈利潤有所提高。

　　但令人意外的是，紅星美凱龍作為中國家居行業(yè)的領頭羊和最大的家居連鎖店，上半年營收77.6億元，同比增長22%，可其凈利潤僅27.6億元，同比下降了11%。截至2019年6月底，美凱龍的資產(chǎn)負債達到715億元，同比增長21%，負債率上升至60%。

　　巨額債務不僅吞噬了美凱龍的利潤，也影響了美凱龍的健康發(fā)展，加劇了投資者對美凱龍這個行業(yè)巨頭的擔憂。目前，該公司股價已跌至11元，市值甚至低于老對手居然之家，要知道美凱龍的總資產(chǎn)是居然之家的四倍。

　　高速膨脹，消化不良

　　車建新，作為一個木匠學徒，在20出頭的年紀終于學滿出師。借了600元錢，他創(chuàng)辦了一家家具作坊，開辦了一家自產(chǎn)自銷的家居建材企業(yè)。1991年，租賃了一間百萬價值的廠房，建立了第一家大型家具專營市場，也就是紅星家具城。開創(chuàng)了“前店后廠”的經(jīng)營模式。

　　后來幾年，車建新在多個城市開設了20多家連鎖家具城，并成立了江蘇省第一家家具集團常州紅星家具集團。到1995年底，24家連鎖店中有14家因擴張迅速、缺乏人才和管理而虧損。

　　1996年，車建新在美國走訪研究了沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^后，意識到成為大型商場才符合潮流?；貒螅凇凹t星”后面加上了“美凱龍”三個字，并重新思考了公司的商業(yè)模式。他決定不做具體家居制造業(yè)務，而是以商場為服務平臺，介紹廠家和經(jīng)銷商做“商場直銷”，讓商場租賃成為他們的獲利渠道，自己靠租金和物業(yè)財產(chǎn)盈利。

　　租金的收取速度遠遠快于家具的自產(chǎn)自銷，自購土地、自建商鋪，土地和房地產(chǎn)的增值潛力巨大。

　　很快，華東和珠三角地區(qū)的2000多家中小家具廠蜂擁而至。在最繁重的時候，車建新一天簽訂500多份合同?？梢哉f，那時的美凱龍簽合同都簽到手軟。這些制造商也開始忠于車建新，無論美凱龍走到哪里，他們都跟著它。

　　自1998年以來，大量購地和房地產(chǎn)的投資，這種“買地、建商場、招商、開放”的模式迅速復制到我國各大城市。2009年美凱龍超越百安居，以66家門店排名第一，開啟托管管理模式。門店數(shù)量迅速增加，與競爭對手的規(guī)模差距進一步縮小。

　　到2018年底，美凱龍的門店總數(shù)達到308家（其中80家為自有，228家為專員管理）。還有30家自辦門店正在籌備中。共有365個以上的專賣店承包項目獲得土地或土地使用權。公司總投資房地產(chǎn)面積6*****米，賬面價值785億多元，占總資產(chǎn)的71%！

　　但是，在快速擴張的同時，美凱龍的資產(chǎn)負債率卻一路飆升。截至2019年3月，紅星美凱龍的流動負債為239億元，是流動資產(chǎn)的166倍。上海證券交易所也不得不發(fā)函詢問紅星美凱龍的資金是否存在問題。

　　不過，美凱龍快速擴張的勢頭并沒有停止。相反，2018年，它提出在8年內進入全國60個城市，再投資1000億元擴大門店規(guī)模。業(yè)內人士分析，究其原因，是線下家居行業(yè)正進入“寒冬”。在品牌店下單的人越來越少，賺錢的難度越來越大。美凱龍如此選擇加快擴張速度，用規(guī)模優(yōu)勢鞏固自身的行業(yè)壁壘，在拓寬護城河的同時顯然也帶來了危險。

　　線上智能布局，純屬揚湯止沸

　　2011年后，受經(jīng)濟放緩、樓市調控頻繁、行業(yè)過剩等因素影響，國內市場增速開始放緩。特別是2017年“最嚴”房地產(chǎn)調控政策出臺后，住宅建材銷售額同比下降23%，達到9174億元，遠低于2012年12800億元的峰值。

　　電子商務和互聯(lián)網(wǎng)集團興起后，開始沖擊家居產(chǎn)業(yè)的線下客流量。雖然車建新最初認為中高端家庭的線下商場更有優(yōu)勢，但也不得不布局電子商務領域。

　　2013年，美凱龍針對天貓家居電子商務平臺推出了“星變家園”在線平臺。2013年，建立了“家品會”網(wǎng)站，與唯品會大相類似。2016年初，還提出了“1001”戰(zhàn)略，即開設1000家線下商場，搭建線上平臺，實現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通。

　　但所有這些嘗試都沒有成功：星變家園半年內投資2億元，僅換4萬筆交易，家品會俱樂部網(wǎng)站流量非常小，1001戰(zhàn)略也因為負責人的離開而失敗。

　　在這期間，包括曲美、真之家在內的許多企業(yè)都布局了互聯(lián)網(wǎng)，但都收效甚微。例如，2013年，真之家出人意料地推出的在線商城，兩年內損失慘重。

　　為了獲得新的流量、新的用戶和保持原有的家居零售地位，在新的零售網(wǎng)點到來后，美凱龍決定通過新零售方式提升競爭力，向數(shù)字化、智能化家居轉型。

　　為此，美凱龍做的第一件事就是加入騰訊和阿里這兩家技術成熟、用戶數(shù)億的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

　　2018年10月，美凱龍與騰訊聯(lián)合推出IMP家居智能營銷平臺，試圖通過騰訊的社交傳播量為自己帶來用戶、數(shù)據(jù)和在線流量。

　　隨后在2019年5月，美凱龍引入擁有7億交易用戶的阿里巴巴作為第二大股東，以彌補電子商務上流量的不足，實現(xiàn)線上線下開放，從門店建設方面提升整體服務能力和效率，進行電子商務平臺建設、物流倉儲配送、消費金融、支付系統(tǒng)打造等。

　　美凱龍做的第二件事是數(shù)字化升級門店，引入機器人、人工智能、人臉識別、3D云設計、虛擬現(xiàn)實等技術，提高數(shù)據(jù)采集能力，通過對大數(shù)據(jù)的分析勾畫用戶肖像，構建虛擬家居場景，為消費者創(chuàng)造沉浸式購物體驗；設置設計導入、門窗體驗等主題展館和“未來適配”新零售概念店，提升消費體驗和市場流量。

　　此外，美凱龍還積極投資上下游家居企業(yè)，布局智能家居、定制家居，僅2018年，就投資了17家企業(yè)。

　　美凱龍甚至引入院線、餐飲、兒童娛樂、辦公、體育等，試圖用這些高頻消費帶動家庭低頻消費。

　　可以說，為了向智能零售轉型，美凱龍做了很多嘗試，但業(yè)內認為，目前美凱龍的努力并不成功，因為在降低消費者決策的難度和成本，解決信息不對稱問題的效果上并不明顯，只是揚湯止沸。

　　在銷售之前，美凱龍所謂大數(shù)據(jù)生成的設計方案還比較粗糙和原始，消費者還需要親自體驗和選擇方案；在銷售中，面對炫目的品牌，消費者獲取有效信息的能力并沒有明顯提高，有時實際效果恰恰相反；在銷售后，美凱龍的家裝工藝與以往沒有太大區(qū)別，也缺乏引人注目的新事物。

　　實際表現(xiàn)也在一定程度上說明了這一問題。根據(jù)美凱龍2018年年報，報告期內，通過網(wǎng)絡平臺銷售線下門店26.9萬家，營業(yè)額81.6億元。對于門店覆蓋6億多人的美凱龍來說，這個數(shù)字并不理想，如果與蘇寧等在線交易量超過2000億的零售巨頭相比，差距更大。

　　事實上，美凱龍在轉型過程中遇到的問題也是整個行業(yè)面臨的共同問題。畢竟，作為耐用消費品的家居產(chǎn)品不同于快速消費品和標準家電產(chǎn)品。采購活動頻率低，周期長，環(huán)節(jié)多。如果我們不能克服決策困難和信息不對稱，構建更短的消費路徑，為消費者提供更深層次的服務，提供更好的體驗，就很難說其新零售業(yè)的轉型是成功的。

　　海王100計劃難以實現(xiàn)

　　從原始經(jīng)濟的易貨貿易到小商鋪的小資本運作，再到后來的百貨、連鎖、網(wǎng)店，零售業(yè)上演了近百年的市場故事變遷。

　　在今年秋季的大會上，紅星美凱龍正式宣布了超級流域“海王100計劃”。紅星美凱龍家居集團副總裁何興華將這一流域比作公海捕魚和私域養(yǎng)魚：“紅星美凱龍已經(jīng)從傳統(tǒng)的家居購物中心演變成了超級流域，具有在整個地區(qū)準確捕捉客戶和運營私人流量的強大能力。”

　　什么是公海捕魚？也就是說，每個商家都可以通過超強的流域準確捕捉潛在用戶，形成病毒裂變式的能量效應。什么是私域養(yǎng)魚？也就是說，企業(yè)從公海收得用戶后，可以利用IMP全球家居智能營銷平臺提供的全套用戶操作系統(tǒng)，形成克隆式裂變的倍增效應。

　　但結合家居行業(yè)的一些新趨勢和新變化來看，何興華的“海王100計劃”很難成功，這也將對美凱龍未來的前景產(chǎn)生很大影響。

　　首先，我們必須看到，中國房地產(chǎn)市場已經(jīng)到了一個轉折點，加上不結婚不生孩子的人越來越多，年輕一代租房的選擇也越來越多，家居行業(yè)正在從增量市場向存量市場轉型。同時，隨著制造業(yè)的升級換代，家居行業(yè)正逐步形成先進制造、定制、模塊化的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　這兩個因素要求家居賣場必須改變原有的商業(yè)模式，從物業(yè)型企業(yè)向服務型企業(yè)轉變，在新的產(chǎn)業(yè)鏈中找到自己的位置。

　　其次，已經(jīng)過剩的家居產(chǎn)業(yè)正在加速洗牌。許多中小店鋪和建材市場要么關門退市，要么在美凱龍及其居然之家的領導下投資，成為他們委托的購物點。

　　第三，更重要的是，寫字樓、裝修公司、智能家居、互聯(lián)網(wǎng)家居、甚至是短視頻、社區(qū)商店等更多新的銷售渠道正在涌現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)商正爭先恐后地向家居進軍。像美凱龍和居然之家這樣的傳統(tǒng)商店已不是用戶的第一選擇。消費者購買家居產(chǎn)品的首選地位將面臨越來越大的人群喪失和銷量下降的壓力。

　　此外，家居店的小型化趨勢勢必會對美凱龍等大賣場產(chǎn)生影響。居然之家近日宣布，計劃到2020年在上海開設小賣場，面積8500平方米，由5萬平方米降下來，是為了賣場位置不再位于郊區(qū)，而是更靠近市中心。

　　減少店面可以降低運營成本，選址更貼近市中心，吸引更多無目的的消費者進入門店，增強創(chuàng)造需求的能力。小而精的門店也可以更準確地獲取顧客，帶來更好的貼合設計。

　　事實上，國外的家居用品店通常直接在市中心的購物中心開張。消費者可以在購物的同時瀏覽泛家居產(chǎn)品，并擁有良好的購物體驗。如今，隨著居然之家在中國的小型化戰(zhàn)略，相信將會有更多的門店會模仿，這將給行業(yè)的競爭格局帶來更多的變數(shù)。

　　總規(guī)模超過2萬億元的中國家居建材產(chǎn)業(yè)，目前正處于一個轉折點。站在消費者層面，市場仍有很大的挖掘潛力；站在企業(yè)層面，行業(yè)競爭更加激烈，市場又迎來了一輪洗牌。

　　對于繼續(xù)膨脹、加速開店的紅星美凱龍來說，這些房地產(chǎn)和家居行業(yè)的新變化和趨勢值得其深入研究和思考。未來市場的變化可能比想象的要劇烈得多，要知道，真正的危機可能還未涌現(xiàn)。