如果是職位給的是高管，但年薪?jīng)]到50萬，以下可能

1， 崗位掛的高管，實際無持續(xù)性的戰(zhàn)略貢獻，不是核心部門的，可能是工作時間長，但實際上的確沒什么貢獻，給個頭銜安慰一下，的確跟古代皇帝賞名頭就很像——名譽獎

方法：崗位是否可以為盈利貢獻實際點，如何調整能為盈利產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻，比如人力資源副總裁，通過優(yōu)化人才結構調整組織架構提升人均毛利40%，那就漲薪了

2， 行業(yè)盈利狀況不行，平均高管年薪就是沒到50萬

方法：在行業(yè)里找高增長的細分領域，或者轉行，考慮個人能力平移性，資源繼承性

3， 公司內分配機制偏保守

方法：認為自己的貢獻度好但跟老板怎么也談不了漲薪，首先看老板是不是能談的人，其次，你有沒有稀缺性，怎么讓老板認識到你的稀缺性

年薪≠可支配收入≠增值資產(chǎn)

年薪+60%，可支配收入+250%

年復合增長3%，和年復合增長15%，30年后資產(chǎn)相差26倍

如果能有很好的行業(yè)理解力，認知優(yōu)勢評估公司，去做二級市場投資，再學習下配置倉位等等

階層躍遷的終極指南，彼得原理在這里再講一下——這是指數(shù)級成長秘密

成長公式里面加了一個元素，資源，影響力躍遷——其實是跨層級的向上鏈接，中層鏈接老板，高層鏈接行業(yè)資源

能力突破——搞熟自己這一攤子事，潛力躍遷——讓老板看到你的管理潛質，影響力躍遷

彼得原理出現(xiàn)可能是拔苗助長，公司發(fā)展太快，沒機會好好發(fā)育七色板被拔上去了

能力突破執(zhí)一，潛力突破曉百——快速跨圈解決問題，然后才影響力外放，大部分人的社交是無效社交——這里到人脈四圈了^_^，拿什么跟人利益交換呢？能力、資源、影響力，哪個到了？

能力躍遷的方法

錯誤style，學了一堆的課，感覺沒用，認為認知是錯的

這不就是1000小時打破10000小時定律嗎？搞認知結構

學了一堆的模型，但用不出來，認為方法是錯的

不就是成長公式嗎？設定目標，搞足夠優(yōu)質的認知和方法，跑笨功夫循環(huán)，變成自己好用的方法

目標達不成，認為自己不適合

目標不是用來達成的，而是用來看清楚自己的

潛力躍遷

潛力是大腦結構化程度的差異

特點，想事情特別清晰，123456，看問題特別快，別人花一天，他就半小時就想清楚，別人半小時，他一眼就發(fā)現(xiàn)問題^_^

再本質一點：認知是結構化的，思維是結構化的，其實很多人都可以，只需要不斷的對自己的收獲做結構化刻意訓練——我寫文也就是這個訓練了

研究別人的好的方法，可能那個人在某個地方就是有很好的直覺判斷，但自己沒有這方面的直覺，怎么辦，努力找出方法來替換這個直覺判斷——這是可以的，我就是用各種模型分類來做判斷，用各種流程來做指導，就可以跑通

還有一個問題，就是耐性，沒那么快的

影響力躍遷，當有能力和潛力之后，就慢慢有影響力，因為發(fā)現(xiàn)在指導下屬的時候，一指一個準，教下屬砍認知，解決10個問題，當新問題出現(xiàn)后，再教他加一個認知，不用搞別的認知，把認知打的凝練，下屬會發(fā)現(xiàn)有問題老大就能解決，就會很認可，這樣影響力不就出來了

如何鏈接貴人，跨部門合作的人脈圈子，心態(tài)、認知，有效的價值交換

能力躍遷是砍，潛力躍遷是結構化，影響力直接就有了，業(yè)務能力駕輕就熟，往上管理能力，就不用能力了，潛力和影響力就行了，再往上經(jīng)營能力直接影響力躍遷了

3+2+1

窮查理寶典，多學科思維形成元思維，用來解決幾乎所有的問題

課程筆記over，總結梳理一下

本來覺得這一節(jié)課對自己不會有什么用。。。因為還是太遠了QAQ

但其實很多思路給出來都覺得很用

課前思考的時候，什么思維限制了收入，好能賺錢的能力是什么——我肯定是記的串課了

收入天花板，獎金天花板，期權天花板

收入50萬以下是供需，50萬以上是博弈談出來的——個人覺得就是新公司的業(yè)務模式需要的高管綜合能力需求，少數(shù)人才能滿足，這其實也是一種供需啊

個人覺得供需作為底層原則，有供，要能找到相應的需

記得《秦皇》里面呂不韋說，最怕不是有貨，而是賣不出——砸手里了

這里講的三個策略，還是很有邏輯啟發(fā)的

不要換崗，新崗位，高增長公司，高估值公司，難度是逐級加的，我現(xiàn)在的問題是，不懂什么是行業(yè)本質。。。。等我學完青一青二，然后再重學百倍資產(chǎn)？先別想太遠了。。。

獎金就是毛利貢獻，總之，思路和堅持是對的，扎扎實實的提升自己的價值，能解決問題，能帶來營收

如何做決策，量化數(shù)據(jù)，加權計算，野心評估

不同崗位如何為公司利潤創(chuàng)造貢獻——曾經(jīng)聽的不大懂的，現(xiàn)在挺懂的啦^_^開心

崗位的杠桿效應，這個是非常有啟發(fā)性的

曾經(jīng)在比亞迪，做的是其實還是挺職能的，當然，選擇部門真的很重要，走對了一步，但是走了技術支持崗，崗位里面沒有啥杠桿效應，能創(chuàng)造出模型提升個人工作效率，但是沒辦法提升團隊部門整體業(yè)績什么的，也沒什么用啊

在康寶萊的時候，這里面其實還是蠻大的杠桿效應的——雖然直銷很容易被誤解為傳xiao or 微商，但培養(yǎng)團隊的倍增效應的確還是有的，找很多人，下面出現(xiàn)一個人才，就能帶來很多的收益

那后來去的C端銷售，終于明白自己為什么覺得做不了了。。。真的是top sale也是每天工作量不會減少的，總監(jiān)往上活只會越多。。。。我都把這個列到苦勞型里了QAQ，其實價格型也行吧，但是客單價決定了蠻苦勞的

K12銷售的時候，算是價格型，但是感覺大家做陪學做的太卷了，師資其實沒那么好，基本很難為家長提供價格等值的服務。。。

有機會進入B端銷售，但是想想自己的方向。。。盡量去刷能力段位吧，感覺自己還是走看懂行業(yè)的路線比較好QAQ。。。。

這節(jié)課真的還是挺啟發(fā)的，我好像找到了一個新的思路路線

對初創(chuàng)公司的真天使ABC輪的劃分，這個也是很贊的一個認知，因為師兄上次來找我，是想一起做點什么事情，讓我開始考慮這個事情

天使輪的時候，就要驗證需求的成立了，A輪的時候就要有持續(xù)增長理論成立的業(yè)務引擎，而B輪的時候就要驗證這個引擎的實踐性，C輪的時候是要在賽道里爭地位了

還有一個，選公司的硬性指標，人均營收

我的媽呀。。。人均營收200萬的話，月均要16萬，行吧，這個數(shù)據(jù)相當扎心的。。。

沒關系，我好歹現(xiàn)在記住了這個指標。。。。

關于年薪≠可支配收入≠資產(chǎn)增值性，到現(xiàn)在開始考慮這個點也不算遲了。。。

先完成行業(yè)理解，然后我就考慮這個點吧

收入不高的幾個歸因，關鍵部門，上升行業(yè)，讓老板舍得分錢，還是這幾個點

最后是能力躍遷，潛力躍遷，影響力躍遷這幾個階段，這次也終于能聽明白了。。。

都是我之前聽的稀里糊涂的點。。。真的是開心于自己的認知結構提升啊。。。

業(yè)務能力，管理能力，影響力，其實還是打段位表能力結構就可以了，但是這里按照葉教的說法，在時間上地基打好了，后面可以加速

能力躍遷，刷認知，刷方法，刷目標理解

潛力躍遷，結構化認知，結構化思維——其實就是底層邏輯思維了，這個現(xiàn)在在銷售上就很明顯了，真的是用一套底層邏輯，就能發(fā)現(xiàn)大家的問題在哪里，我覺得自己反復說的就那些個原則，所有的打法都是在基礎上的應用變化，但是發(fā)現(xiàn)真的同事們理解起來還是有難度

現(xiàn)在深刻理解影響力，其實是自己先打出來業(yè)績，然后再指導同事解決問題，這個不能急，要有耐性，先沉淀半年吧

我知道自己最近的學習計劃——按順序刷起明的課程，也知道自己中長期的學習目標——我要懂崗位行業(yè)

總結下這節(jié)課獲得了很多的認知

首先關于找新的供需點，新崗位，高增長公司，高估值公司

然后是天使ABC輪的真正定義，驗證需求、持續(xù)增長的業(yè)務引擎，其實真的還都是客戶和業(yè)務導向，賣得出非常重要，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理其實就承擔了這兩點。。。傳統(tǒng)生產(chǎn)的就很難了，現(xiàn)在接觸的電池使用客戶，的確都是先產(chǎn)品研發(fā)再給客戶使用，再要市場反饋，感觸更深了

然后是公司考核硬性指標——年均營收，三個躍遷，認知、方法、目標，結構化思維——這不就是彼得原理里的分類？真的都是一個模型底層上面的不同舉例

還收獲了一個崗位的杠桿效應，非常有啟發(fā)性~

漲工資找新的供需點，崗位本身分類杠桿效應一種，公司考核硬性指標，初創(chuàng)公司階段分類

能力突破分階

所以本質還是，能力、崗位、公司中的底層認知邏輯，get！

突破薪資，有能力，會選擇，ok~

over~