| 前 ?言 |

他被稱為全球第一的領(lǐng)導(dǎo)力教練，曾獲美國管理研究院頒發(fā)的終身成就獎，他輔導(dǎo)的被教練對象包括世界銀行行長、沃爾瑪CEO、前福特CEO等。這位國際教練界的重量級人物，就是馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。

馬歇爾是全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展領(lǐng)域的思想先驅(qū)，也是美國身價最高的明星高管教練，他不僅為眾多全球卓越企業(yè)的CEO和高管擔任過領(lǐng)導(dǎo)力教練，同時擁有多部華爾街日報暢銷排行榜著作。

在馬歇爾看來，很多領(lǐng)導(dǎo)者，到了一定的發(fā)展和成功階段，個人成長就會停滯不前，這正是因為他們通常意識不到自己的一些習慣性錯誤導(dǎo)致的。

阻礙人們持續(xù)成功的因素，既不是智力與技能，也不是能力和經(jīng)驗，起決定性作用的，是一個人的習慣性行為。

在本篇，我們編譯了馬歇爾認為領(lǐng)導(dǎo)者常犯的一些習慣性錯誤，他認為我們學習了太多要做什么，卻很少學習要停止做什么。相信不管是對領(lǐng)導(dǎo)者，還是希望持續(xù)發(fā)展的朋友，都會有所啟發(fā)。

以下敬請enjoy：

| 全文共計4160字，預(yù)計5-6分鐘 |

習慣錯誤1：花很多時間去學習“要做什么”，而不學習需要“停止做什么”

作為彼得·德魯克基金會的10年董事會成員，馬歇爾有很多機會聆聽大師德魯克的演講。在這段寶貴的時間里，他認為德魯克教會自己關(guān)于人生和領(lǐng)導(dǎo)力最重要的課程之一就是：

我們花很多時間，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者要學習做什么。

但我們卻沒有花足夠時間，教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者該停止做什么。

我見過一大半的領(lǐng)導(dǎo)者，不需學習做什么，而需要學會停止做什么。

不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是組織，都關(guān)注對積極行動的承諾，以及保持前進的動力。同樣，大多數(shù)組織中的激勵制度，也是為“做了什么”而設(shè)立。例如，我們會因為做對了一件好事得到表揚，卻很少因為停止做某些事得到鼓勵。

如何在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，學習 "停止做什么"呢？第一步，就是要確定你需要停止哪些行為。

在What Got You Here Won’t Get You There一書中，我討論了領(lǐng)導(dǎo)者的20個壞習慣。我見過的每個人、每位領(lǐng)導(dǎo)者，都有這些行為中的一種或多種，包括我自己在內(nèi)。

回顧一下這份習慣清單。你占了幾個？你是否認為這些習慣阻礙著你的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮？如果你和大多數(shù)人一樣，答案是肯定的。那么，是時候該嘗試停止一些習慣了。

在回顧完這份清單之后，還是會有很多人不知道該“停止做什么”。如果是這樣，以我多年輔導(dǎo)成功高管的經(jīng)驗來看，有一個壞習慣占比最高——那就是只想要"贏"。

習慣性錯誤?2：總是試圖證明自己是對的，領(lǐng)導(dǎo)者要停止只想“贏”的想法

只想"贏"的思維模式，是大部分人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一大挑戰(zhàn)，因為它幾乎是所有其他行為問題的基礎(chǔ)。

比如：

- 我們常常爭論，通常是因為我們想讓自己的觀點占上風，換句話說，我們想在談話中，“贏”過對方；

- 我們貶低他人，通常是因為我們已將他人定位在自己之下；

- 我們隱瞞信息，那是為了獲得相對他人的比較優(yōu)勢；

- 我們徇私舞弊，那是為了獲得盟友，讓 "我們這邊”占優(yōu)勢。

仔細回憶一下，我們對“贏家心態(tài)”的癡迷，完全跨越了工作和生活范圍。這種心態(tài)，不僅在職場，家庭和人際關(guān)系也常如此。越是贏家，越喜歡贏。無論它有沒有意義，值不值得，我們想要的就是“贏”。

尤其對于成功人士來說，“不持續(xù)贏得勝利”本身就是挑戰(zhàn)。

這里有一個簡短的挑戰(zhàn)，看看你是否有“贏太多”的習慣。大多數(shù)人都沒有通過這個測試：

你想去A餐廳吃飯，但你的丈夫/妻子/朋友想去B餐廳吃飯，你們發(fā)生了激烈的爭吵。去B餐廳不是你的選擇，因為你覺得這家店的食物或環(huán)境或服務(wù)太糟糕。

那么，你會選擇：

1）批評。指出對方是錯的，如果對方聽你的，就能避免錯誤。

2）閉嘴。并勉強讓自己去嘗試享受這個夜晚。

這是一個典型的關(guān)于"我會做什么/我應(yīng)該做什么？"的案例。

你會怎么做——批評食物。

你應(yīng)該做什么——閉上你的嘴!

下一次，當你開始試圖“贏”證明自己對時，請記得深呼吸并問自己：我到底在想贏什么？這真的是我想贏或需要贏的東西嗎？這值得我去努力嗎？

如果我們能學會欣賞這種 "缺陷"，并在所有人際關(guān)系中努力壓制它，我們就能變得更加成功。

習慣性錯誤?3：在給員工鼓勵或建議時，你是否總是試圖增加更多價值

成功人士的一個典型問題，總是試圖"增加更多價值"，尤其在習慣做秀的領(lǐng)導(dǎo)者中很常見。

增加太多價值的問題是什么？想象一個場景：

一位精力充沛、熱情洋溢的員工，帶著一個她認為的絕妙I(lǐng)dea，走進你的辦公室。她興奮地與你分享這個想法。

你也認為這是個好主意。但你不止對她說 "這是個好主意"，還補充到?"你為什么不把XXX也加進去呢？你可以嘗試用XXX的方式來執(zhí)行？"?

當你這樣表述完，雖然Idea的質(zhì)量可能會提升，但員工的熱情反而被打消不少，隨之而來的執(zhí)行力也會下降很多。因為，這不再是她的想法，而是你的想法。

1. 執(zhí)行的有效性=想法的質(zhì)量 X 我對實現(xiàn)它的承諾

很多時候，我們太糾結(jié)于如何提高想法的質(zhì)量，以至于破壞了執(zhí)行想法的承諾。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識到，你在組織中的地位越高，就越需要"讓別人成為贏家"，而不是讓自己成為贏家。

我問我的教練客戶J.P.Garnier，GSK前CEO，"在我們的教練輔導(dǎo)過程中，你學到最重要的一點是什么？"?

他說：

你幫助我成為了更好的領(lǐng)導(dǎo)者，過上了更具幸福感的生活。

你教會我，在說話前，我應(yīng)該先停下來，深呼吸，問自己：“這值得嗎”？

當我養(yǎng)成說話前先吸一口氣的習慣時，我意識到自己要說的話至少有一半，是不值得說的。

即使我知道說出來可以給對方增加一些價值，但我更加意識到：什么都不說反而會有更多收獲。

2. 人們常常把領(lǐng)導(dǎo)的建議當成命令

我又問J.P：作為CEO，你在領(lǐng)導(dǎo)力方面學到最重要的一點是什么？

他回答：

我學到了一個非常慘痛的教訓：我的建議，會變成命令。

如果它們很聰明，它們就是命令；

如果它們很愚蠢，它們也是命令；

如果我想讓它們成為命令，它們就是命令；

如果我不想讓它們成為命令，它們依然是命令。

多年來，我在美國海軍新將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上，一直告訴學生這句話。我教他們的第一件事就是，只要他們拿到星星，他們的建議就會變成命令。

這對領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？意味著你必須密切關(guān)注你如何給予鼓勵和建議。如果你發(fā)現(xiàn)自己說完"好主意"，然后在后面加上 "但是 "或 "然而"，那么要特別當心了，你已經(jīng)給出了看似建議的命令。

我的建議是，在你說后面的建議之前，先吸一口氣，問問自己：你將要說出去的話是否值得。當你有意識地覺察，很可能會發(fā)現(xiàn)：你不再增加更多價值時，對方會有更多的收獲!?

習慣性錯誤4：坦率可能成為一種武器，停止發(fā)表破壞性的評論或意見

這個習慣性錯誤，可能是我們最難自我診斷的習慣之一。

破壞性評論，是我們有意或無意發(fā)表的諷刺性評論。它們沒有其他目的，只是為了貶低別人，傷害他們，或者宣稱自己 "高人一等"。它們與增加太多價值的評論不同，這類評論只會增加他人的痛苦。

破壞性評論最大的特點是，不易被自己察覺。如果你讓一個有此習慣的人，嘗試列出他過去24小時所做破壞性評論，他們腦中可能會出現(xiàn)一片空白。

因為大多數(shù)人都無意識地發(fā)表這些言論，自然也就不記得。但對方卻記得。換句話說，我們不認為自己有發(fā)表破壞性評論的習慣，但了解我們的人可能看法完全不同。

坦率，可以是一種風格，但也可以成為一種武器。在你要表露自己的“坦率”之前，先問問自己， "這值得嗎？"

這里有一個簡單的測試，可以用來幫助你避免破壞性的評論。在說話之前，先問問自己：

1. 這對我們的客戶有幫助嗎？

2. 這對我們公司有幫助嗎？

3. 這能幫助我們的談話嗎？

4. 這對我的談話對象有幫助嗎？

如果答案都是否定的，正確的策略就是：不說!

習慣性錯誤5：喜歡用 "No/But"等口頭禪，來開啟談話

好勝心強的人，很容易陷入一個習慣，那就是用 "不"、"但是 "或 "然而 "等口頭禪，來開始自己的觀點。

不管你的語氣聽上去有多友好，這都成為了扼殺對話的捷徑。因為你給對方的信息，就是 "你錯了"，而不是 "我們來討論一下"，"我很想聽聽你的想法"。

你不妨有意識地記錄一下身邊每個人使用 "不"、"但是 "或 "然而 "等詞匯來開啟對話的次數(shù)。你會對這些詞的常用程度感到震驚。

我對我的客戶也使用這種技巧。實際上，我甚至不假思索地統(tǒng)計他們對這三個詞匯使用情況。

這是一個非常重要的指標!

在與客戶的初次會面中，如果我發(fā)現(xiàn)對方這個習慣特別明顯，會直接打斷對方，說：我們談了將近一小時，你是否意識到，你已經(jīng)用 "不"、"但是"、和 "然而”，來回應(yīng)我17次？

這時，他就會開始認真反思并嘗試改變這樣的行為。

如果這是你自己的習慣挑戰(zhàn)，你可以為自己做這個小測試，就像衡量其他人一樣簡單。

不要試圖為自己的立場辯護，開始監(jiān)測你用 "不"、"但是 "或 "然而 "來開頭的談話有多少次。

習慣性錯誤6：肯定他人，喜歡用 "Yes，but"的句式

前面我們已經(jīng)說過，你在組織中的職位越高，就越需要讓別人成為贏家，而不是讓自己成為贏家。你越是想成功，就越要幫助他人去贏，這才是真正的贏!

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，意味著要密切關(guān)注你如何給予對方鼓勵，如何幫助別人變得更好。

我們習慣說：“這很好（Yes）...但是（But）..."。很多領(lǐng)導(dǎo)者，在肯定他人時，總是先來一番表揚，然后再加個but。也許這樣可以幫助你樹立專業(yè)知識或高于他人的權(quán)威性，但你的表揚很可能已經(jīng)變味。

因為對方接受到的信息是：“but”后面的轉(zhuǎn)折才是重點，而“but”前的肯定只是鋪墊。久而久之，對方會形成一個印象：你前面的肯定或贊美并不真誠。

如果你也認為自己有“Yes，but”的習慣，下次在回應(yīng)他人時，記得留意一下自己的聊天模式。當對方提出建議后，不妨深吸一口氣，讓自己在 "Yes "的地方多停留一會。

另一個建議，嘗試將“Yes，but”改成“這很好（Yes），而且（And）"。

And是什么意思呢？我不僅接受到你的信息，我還將在此基礎(chǔ)上增加一個新信息給對方。它的價值就在于，你的建議觸發(fā)了我的創(chuàng)意，我們已經(jīng)開始協(xié)作并進入正向循環(huán)。

在馬歇爾看來：

已經(jīng)取得一定成功的人，常常會被過去的成功模式和習慣行為所困，他們既沒有意識到自己過去取得的成功也存在著行為上的缺陷，也不明白當前這些習慣性行為，正阻礙著自己發(fā)揮最大的潛力，取得下一個成功。

最后的最后，馬歇爾提醒所有的領(lǐng)導(dǎo)者和希望實現(xiàn)自我發(fā)展的朋友，如果你想實現(xiàn)任何改變的話，最好的時機就是現(xiàn)在。

| 版權(quán)說明 |

1、參考資料：文章編譯自library of professional coaching

2、內(nèi)容編輯：泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力