作者：楊雪

出品：明亮公司

！2022年夏天，椰子水成了年輕人的飲料新寵。

相比于肥宅快樂水，年輕一代更傾向于健康水。椰子水作為自帶甜味、天然少添加的飲料，成了當下的一大熱門選擇。根據(jù)美團美食與咖門聯(lián)合發(fā)布的《2022茶飲品類發(fā)展報告》顯示，2022年椰子類茶飲專門店同比增長66.5%。一批主打椰子飲品的新品牌，正在不斷獲得資本和年輕消費者的關注。

近期，「明亮公司」對話了蔻蔻椰創(chuàng)始人好大心，共同探討蔻蔻椰在疫情影響下如何逆勢拓展，線下連鎖如何進行零售化產(chǎn)品形態(tài)的創(chuàng)新化探索，以及從爆款網(wǎng)紅口味到用戶長期剛性需求的理解。

公開資料顯示，其創(chuàng)始團隊深耕新鮮果汁行業(yè)超過15年，2008年在國內率先開出芒果果汁連鎖店，2014年又打造了首家原創(chuàng)東南亞果汁店，2020年在深圳創(chuàng)立了椰子水品牌蔻蔻椰，并在2021年連獲2輪數(shù)千萬級以上級融資，由青藍投資和頭頭是道進行。

好大心表示，由于經(jīng)歷過十年以上新鮮果汁行業(yè)的周期，蔻蔻椰觀察到這幾年顧客的訴求發(fā)生了快速變化，從“好喝”逐步轉向“喝好”，疫情更加速從“喝好”切換到“喝得起、喝得到”。關注健康，天然低糖，椰子水當之無愧成了健康水飲料中典型細分品類，蔻蔻椰作為“鮮萃椰子水”開創(chuàng)者，如何從網(wǎng)紅走向了長需，如何以天然鮮椰原料做基底，保持低卡少加料，做好椰子水的基本款一直是蔻蔻椰的錨點。

市場初期，與奶茶店休閑的社交場景不一樣，椰子水更希望出現(xiàn)在日常場景中，以小而精的滲透式打開局面，不追求過大的面積和首店網(wǎng)紅經(jīng)濟，把店鋪打造成年輕消費者生活的“gulu補水站”，在效率和利潤的平衡點開出新的門店形態(tài)，今年年底，蔻蔻椰預計將完成華南地區(qū)50家門店的布局。

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為了讓顧客實現(xiàn)新鮮椰子水自由，蔻蔻椰在不斷探索多樣化的椰子水單品，開拓豐富的售賣渠道。在蔻蔻椰成立兩周年之際，正式推出第一款預包裝產(chǎn)品——「袋椰粉萃」主打15元高性價比、隨身裝方便攜帶，7天質保，到家裝配送。在好大心看來，預包裝不單單是把椰子水裝進去的動作，更是把公司在打造供應鏈的決心裝進去的過程。

如何做一款“世界椰子·中國造”的標桿椰子水，如何令包裝更安全、方便、無菌，還更有年輕化的識別度，這些都是蔻蔻椰在現(xiàn)階段不斷摸索的。

以下系經(jīng)精編整理的對話節(jié)選：

Q：明亮公司

A：好大心 「蔻蔻椰」創(chuàng)始人

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好大心（來源：受訪人提供）

Q：成立三年來，蔻蔻椰的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？

A：兩年前椰子只被當作甜品，椰子水還是茶飲的配角，到蔻蔻椰率先提出“椰子水鮮萃直飲不加料”，再到現(xiàn)在消費者把椰子水當日常的補水飲，三年以來我們的增長可以劃為三個階段：

第一階段是在茶飲行業(yè)做產(chǎn)品差異化。我們首創(chuàng)馬蹄爆珠電椰水，讓消費者第一次知道椰子水的喝法可以這樣有創(chuàng)意。一推出就成了超級爆品，其他茶飲品牌競相復刻。在此基礎上，我們保持一個月上新4款的速度，在椰子水調飲行業(yè)留下了豐富的創(chuàng)意產(chǎn)品，一桶能量水、只此青綠椰、7度熱椰水等。

第二階段是深入供應鏈上游拿椰子采購權，并自主研發(fā)椰子水的生產(chǎn)工藝。椰子水是天然食材，對產(chǎn)區(qū)、品類、采摘季節(jié)等有高要求，但因為進口和產(chǎn)季，容易產(chǎn)量不穩(wěn)、價格浮動。我們團隊憑借長期的東南亞貿易資源，在初期就以小體量，拿下上游特色椰園的專屬采購權。隨著這兩年椰子使用量的爆發(fā)式增長，我們更是把上游椰子的控貨權抓在手里，保證了源頭的穩(wěn)定供給和價格的優(yōu)勢。

而傳統(tǒng)椰子品類門店采用手工開椰，有食品安全風險，為此蔻蔻椰自主研發(fā)了“鮮萃”的獨創(chuàng)的40多道工藝，這些標準化和安全的鎖鮮技術，才使得蔻蔻椰門店呈現(xiàn)出高科技的操作臺面，以此形成極高的坪效、人效和產(chǎn)品管控，把每一杯產(chǎn)品都盡力做足細節(jié)感。

第三階段面臨疫情的重大考驗，門店轉而追求小而精的規(guī)模化，椰子水單品追求多樣化，探索以預包裝的形式從門店走向更多銷售渠道。

就在上個月，我們正式推出了第一款預包裝7天短質保的鮮萃粉椰水，從鮮、活、珍、香四方面深化了“鮮萃椰子水”的內涵。除了線下門店可以購買，10月還將上線會員商城以及新搭建的抖店、小紅書店。還有更多的預包裝產(chǎn)品在籌備中，如14天質保的鎖鮮裝。

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Q：目前蔻蔻椰主要的種類、單品和定價如何？

A：我們分為5大種類：第一大類是果汁椰子水，第二大類是草食椰子水，第三大類是椰乳椰子水，第四大類是果咖椰子水，第五大類是預包裝產(chǎn)品。門店在售的SKU不超過20個。

天然椰子，糖度并不恒定，蔻蔻椰從核心工藝環(huán)節(jié)進行科技控糖，率先提出“鮮萃”椰子水最佳賞味糖度值。對比超過20度糖的奶茶，蔻蔻椰對每杯都設定了糖度上下值，既不能無味又不能超過10度，以保證用戶每天一杯健康復購的需求。

我們目前價格屬于行業(yè)中等，產(chǎn)品均價25元，今年還將推出小瓶裝和低一些價格區(qū)間的新品，向咖啡的單杯價格看齊，目標讓價格下沉至15到22元。

Q：今年深圳爆發(fā)了多輪疫情，蔻蔻椰作為深圳品牌，遭受了哪些影響？拓店計劃有哪些調整？

A：疫情之下，所有實體店都面臨比較大的挑戰(zhàn)。單點城市一旦遭遇到疫情，門店就會受到巨大的直接影響，今年線下連鎖開店的節(jié)奏都被打亂。

2020年9月，我們在深圳萬象天地開出第一家線下門店，接近一年的時間只專注做好前三家店。等到2021年7月，我們供應鏈的量產(chǎn)成品出來之后，才開始規(guī)?；耐氐辏粋€月平均3到4家，邊開店邊優(yōu)化邊調整。

今年深圳疫情期間，我們團隊還是非常忙碌，分為三個小組：第一個是供應鏈小組，駐扎到工廠做研發(fā)；第二個小組做門店店員的培訓，工時進行動態(tài)調理，上班和培訓疫情期進行管理；第三個小組做整體數(shù)字化組織系統(tǒng)梳理，為接下來的發(fā)展做好充足的準備。

哪怕是疫情最嚴重的3月，我們也堅持不裁員、不降薪，通過“薪酬調整+培訓績效+滑動工時+累計分期補差”的方法，給全員發(fā)放了全額工資，為后續(xù)的恢復營運定了心。

我們也隨之調整了開店策略，縮小了開店半徑。今年聚焦在深圳和廣州，年底可能會開發(fā)新城市，但總體以準備為主，而不是盲目擴張。深圳的門店繼續(xù)開，廣州也分擔一些開店任務。

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4月在廣州開出了第一家門店，現(xiàn)在累積完成簽約的門店數(shù)有10家。深圳簽約在35家左右，今年年末預期達到華南地區(qū)50家左右的市場規(guī)模，目前所有選址都是我親自全程參與，并且營運+開發(fā)+財務要經(jīng)過全面核算和開測調研，我們團隊說，選址的難度相當于選親。

蔻蔻椰的拓店速度，建立在消費者良性增長的基礎上和對待疫情謹慎的態(tài)度上，兩者相加而成。

Q：開店初期專注只做三家店的作用是什么，有什么數(shù)據(jù)可以分享？

A：這三家店在我們內部定義為測試店。這意味著開始會有非常多的問題，需要時間跟消費者融合，不斷迭代以找到更有效率的單店模型。第一家萬象天地是一家寫字樓店，第二家cocopark開在喜茶和奈雪旁邊，和新茶飲頭部品牌競爭、做差異化經(jīng)營，第三家歡樂港灣則在旅游景點附近，有游客紅利。三家店分別是20年9月、20年10月、21年2月春節(jié)開的。

數(shù)據(jù)方面，萬象天地僅20平的精品店創(chuàng)造了最高近60萬營業(yè)額，cocopark近百萬，而歡樂港灣店更是4個月回本。最終，百萬業(yè)績店、最高3.5萬坪效店的超好業(yè)績，打磨出11%的超高人效、良性的門店利潤和較低運營成本的“三高一低”門店模型，全面實現(xiàn)門店盈利良好。

這三家店是我們的實驗田，幾乎沒有做營銷，團隊甚至在開店初期都沒有開通大眾點評商務通。直到2021年7月，我們真正提出“蔻蔻椰只做鮮萃椰子水”，并有了批量化的鎖鮮椰子水，正式明確了品牌定位，才開始一定速度的拓展。

Q：門店類型方面，已經(jīng)推出或者計劃推出的有購物中心店、寫字樓店、社區(qū)店、超級品牌設計師工廠店、創(chuàng)新概念店。你們是怎么分類和規(guī)劃的？

A：一開始，大家覺得椰子水是奶茶配角的一種，但實際去市場跑下來，就發(fā)現(xiàn)它和奶茶的區(qū)別很大。奶茶有80%的價值是社交貨幣，品牌利用社交屬性去做營銷，聯(lián)名、上新都能立竿見影看到效果。而椰子水的流量紅利有限，沒有加料的趣味感，一開始確實有點“小透明”。所以，我們要明確自己的客戶在哪里、客戶的需求是什么、該堅持的是什么。

我們的開店策略是找到持續(xù)復購的客戶在哪里。據(jù)我們觀察，椰子水用戶有三大痛點：第一能不能及時喝到，第二能不能每天都喝得起，第三才到不同品牌的競爭。

蔻蔻椰目前30多家門店，采用區(qū)域精準密集的打法，主要兩種標準店，購物中心店和寫字樓店。既有50到80平的門店，也有19平的補水站店型。開店邏輯和網(wǎng)紅奶茶店不一樣，更為接近瑞幸咖啡，走全生活場景式布局。

我們有將近40萬的會員，這些會員大量沉淀在上班、運動、回家的路上，逛街只是生活的小部分。比如用戶運動后立刻想要健康的補水，椰子水就成為一個天然的補水劑，發(fā)揮的作用和奶茶并不同。因此有的店開在寫字樓和運動場館附近，都是為了滿足大家及時補水的需求。開店要更具有滲透力，讓他們去蔻蔻椰買椰子水，像去百果園買水果一樣日常。

我們將在門店空間上保持克制，從購物中心到寫字樓，再到即將開出的大型社區(qū)補水站，錨定20到50平的小店，減輕租金和裝修成本，增強對疫情的抗風險性。

Q：不同門店、單品的復購率如何，如何提升復購？

A：常規(guī)購物中心店的復購率是30%，寫字樓店的復購率在50%以上。外賣的復購率在28%到30%左右，跟購物中心店差不多。因為寫字樓店對用戶的貼身性比較強，也將一部分外賣轉化到小程序下單、到店自提。

其中，爆款“一桶能量水”系列和招牌電椰水系列，點單率超過70%，綜合復購率超過30%，會員復購率超過60%。其中會員的比例是40%是男性，60%是女性，男性客戶還有上升的趨勢。人群方面，科技類的和白領的客戶比例更高，被評價為職場人每天除咖啡以外的第二杯。

我們現(xiàn)在有喝水快樂券，還有每個月定期的會員福利券、9.9元新品嘗鮮券包，都是通過小程序來持續(xù)不斷的輸出給高復購的人群。原來大家都覺得線下店是一個打流量的場，但我們反過來拿線下店來做內容。通過周邊用戶的每日消費觸達，以及不定期的新品品鑒會和大牌線下聯(lián)名的舉辦，這些流量帶來的轉化更為真實。

為了跑復購，蔻蔻椰前兩年沒有追逐流量，而是提前布局供應鏈，這在疫情后期發(fā)揮了巨大價值。我們可以賣出比大多數(shù)同行更穩(wěn)定和新鮮的品質，但是售價低出30%，從門店零售再到新推出的預包裝產(chǎn)品、未來想上貨架的盒裝椰子水。

接下來，蔻蔻椰計劃通過小紅書電商、抖音電商、甚至團購商城渠道做流量、拓新客，并通過數(shù)字化系統(tǒng)的建立和第三方成熟SaaS工具的接口，以提升復購，優(yōu)化盈利。

Q：在前面提到椰子水的供應鏈面臨很大挑戰(zhàn)，蔻蔻椰具體是如何進行優(yōu)化？

A：后疫情時代，整個椰子水行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是供應鏈。椰子水不像奶茶，比如喜茶原料和配方的成熟度和公開性都已經(jīng)很強了，沒有這方面的核心壁壘，但椰子水整個模式還是有很大的產(chǎn)業(yè)價值的提升空間。

對比奶茶透明的供應鏈體系，椰子水的供應鏈依然處于發(fā)力狀態(tài)和優(yōu)化過程。長期以來，椰子水在供應鏈端面臨著三座大山：一，市場上通用的常溫椰子水，因為高溫殺菌，風味損失嚴重；二，門店現(xiàn)開的椰子水，存在較大的食品安全風險；三，不同產(chǎn)地的椰子水風味差異較大，產(chǎn)品難以標準化，產(chǎn)地依賴季節(jié)依賴嚴重。

我們三家測試店還是現(xiàn)場開椰，在2021年6月抓緊調整椰子生產(chǎn)工藝。當時東南亞的疫情剛過，國外專家協(xié)助我們研發(fā)了獨家“鮮萃”工藝，從鮮椰處理到所限工藝，再到門店應用，都是一系列復雜而系統(tǒng)的工程。蔻蔻椰的目標是，用三年多的時間，走出一條自己對椰子水線下應用的新的解決供應鏈全新解決模式。

目前，蔻蔻椰已經(jīng)形成了自己的工廠和供應鏈協(xié)同，在東南亞有鎖定的椰園，東南亞也有核心的開椰工廠。并且由于蔻蔻椰的使用量已經(jīng)產(chǎn)生一定規(guī)?；?，目前生產(chǎn)線為獨家鎖定模式，優(yōu)先保障門店的自用需要，能夠保障100到200家的門店用量。

Q：預包裝產(chǎn)品的量產(chǎn)和研發(fā)是怎么考慮的？

A：預包裝椰子水現(xiàn)在處在一個探索和調研用戶階段，但是，疫情加速了這種深度融合。但是，預包裝業(yè)務面對的市場以及所需要資源，和餐飲門店是截然不同的。公司需要判斷自己經(jīng)營的業(yè)態(tài)、現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。我們目前聚焦在門店效率化的預包裝椰子水，快速的轉換線下客流和會員用戶。

我們觀察到這幾年顧客的訴求發(fā)生了變化，從“好喝”逐步轉向“喝好”，又從“喝好”逐步轉向“喝得起、喝得到”。疫情期間，大家格外關注健康，椰子水也成了健康水飲料中典型細分品類，從網(wǎng)紅走向了長需。

為了讓更多顧客在非實體店渠道也能喝到椰子水，從去年開始我們就在籌備預包裝產(chǎn)品。今年年初，深圳疫情反復，罐裝椰子水成品逐步量產(chǎn)，最終在會員商城平臺上架，不到30分鐘銷售上萬瓶。通過無需員工制作、倉庫發(fā)貨的模式，將椰子水發(fā)貨到用戶手中，這個極具創(chuàng)新度的產(chǎn)品增強了蔻蔻椰的抗風險能力。

這樣一來，用戶不僅沒有流失，反而復購的比例增大，復購率接近30%。因此，在一半門店無法堂食的狀態(tài)下，蔻蔻椰的3月業(yè)績不降反升，4月恢復了70%的業(yè)績，從5月份開始，蔻蔻椰的月度業(yè)績持續(xù)突破千萬。

Q：資料顯示，你此前曾在央視2套做過10年記者。作為記者出身的創(chuàng)業(yè)者，和其他傳統(tǒng)的餐飲、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者相比，有何優(yōu)勢？

A：當時恰逢奧運會，我從中學到了怎么去組織、協(xié)調不同部門，有比較豐富的管理經(jīng)驗，相當于是在大公司成長起來的職業(yè)創(chuàng)業(yè)者。

我們團隊有騰訊、字節(jié)、京東和屈臣氏來的，還有茶飲等行業(yè)知名的職業(yè)經(jīng)理人，他們愿意加入到蔻蔻椰這家小公司，我覺得也是看重了我個人在組織系統(tǒng)的建設和管理能力，團隊未來能有穩(wěn)定的良性發(fā)展。

其次，我做媒體出身，對用戶體驗的抓取比較敏銳。記者就是一個抽絲剝繭去思考內在邏輯的工作，像撥洋蔥一層層摸到真相為止，這是我10年工作的經(jīng)驗所在。當我做蔻蔻椰時，能去偽存真、看到用戶真實的需求。

Q：蔻蔻椰對于接下來融資有什么想法？

A：我們去年進行了兩次融資，都不是處在風口上，而是實實在在的業(yè)務驅動型融資。第一輪在去年7月，第二輪融資在消費潮已經(jīng)退潮的11月，都發(fā)生在下半年。今年消費整個大盤出現(xiàn)狀況，蔻蔻椰也還是如期發(fā)展自身業(yè)務，強調利潤先行，和前兩輪投資人的關系友好。

蔻蔻椰成立3年來在疫情煎熬中艱難成長，在茶飲大本營深圳面臨最激烈的競爭，從第一年年度營收200多萬，到第二年保持1000%的野蠻生長，2021年實現(xiàn)GMV 2300萬。哪怕在今年這么嚴峻的環(huán)境下，上半年仍然完成了去年3倍的GMV，每年復合增長率保持400%。

今年我們全面開始盈利，目前開店擴張較良性和穩(wěn)定。我們唯一要做的是平衡資本跟發(fā)展速度之間的關系，完成50家門店的目標后，會根據(jù)市場的情況考慮融資再擴張。今年仍以觀望為主。

我們和投資人達成了共識，健康的食品產(chǎn)業(yè)鏈包括飲品在內，是接下來10年的發(fā)展和投資重點。喜茶其實2012年就出了，但2015年才發(fā)力資本化，2017年在全國快速鋪開。我認為所有品牌都有一個5到10年的成長周期，標準化椰子水這個領域將有巨量增長。

30家門店為開端，一線城市門店連鎖百店，還只是特別小的一步。如何把椰子水打造成一款天然無添加的“國民型的新型果汁”，變成大家日常生活中必不可少的一部分，才是蔻蔻椰的終局使命。