有人說：財務BP在中國不財務，它落地的名字叫運營。 有人問：自己所在的民企、國企，一個預算很多個部門一起做。戰(zhàn)略部管戰(zhàn)略，總經(jīng)辦管協(xié)調(diào)，運營部管指標，財務部管費用，人事部管激勵，業(yè)務部門啥都管，這么多部門搞一個預算，真的行嗎？ 有人問：中國的財務能力太差，做不了財務BP的活兒，實權把控在運營、戰(zhàn)略等老板的親兵手里，中國的財務BP會有未來嗎？ 中國企業(yè)的業(yè)績管理工作，會是誰來干？是像西方一樣以業(yè)務和財務為中心？還是走中國特色的模式，分散在許多老板的親兵團中（如總經(jīng)辦、運營、經(jīng)管等）？ 今天，我嘗試預測這一問題，拋磚引玉，與全國同行共同探討。 我的預測是，短期內(nèi)運營會是落地的主力軍，但是中長期來看，中國企業(yè)的運營和財務BP組織可能會有融合趨勢，業(yè)績管理職能逐步回歸財務。

一、財務BP與運營，有何不同？

財務BP和運營之間除了名字不同，是否有本質(zhì)不同？ 有。

匯報線和權力歸屬不同。

部門運營向事業(yè)部負責人匯報，而財務向公司匯報。公司運營向CEO匯報，財務為董事會負責?？偟膩碚f，

財務的匯報線比運營高，有效牽拉制衡公司權力

，包括信息權、審批權、投資權、付款權等。但權力的牽拉制衡也會帶來負作用：效率下降、窩里斗。運營可以很好地解決這些問題。 實際上不管是財務還是運營，其目的都是圍繞業(yè)績管理服務，提升公司收入、利潤、市值、現(xiàn)金流。那業(yè)績管理組織，如何設計更合理？ 組織來源于工作。我們先梳理一下業(yè)績管理都有哪些工作。 業(yè)績管理主要包括五個步驟，它們是：

業(yè)績管理流程（悅財版權模型）

厘戰(zhàn)略：

清晰制定企業(yè)戰(zhàn)略；

定目標：

確定企業(yè)短期、中期、長期的業(yè)務目標與財務目標；

拿結果

（做分析）

：

完善執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中不斷分析問題，解決問題；

評業(yè)績

（論功）

：

對業(yè)績進行評價，為薪酬、升遷等提供評價依據(jù)；

分利益

（行賞）

：

包括短期激勵與長期激勵，進行利益分配。

在這個過程中，誰來負責統(tǒng)籌、牽拉這多項流程和行動呢？中西方的組織體現(xiàn)出了較大的差異：

西方：

業(yè)務作為總負責人，財務作為流程負責人，共同牽拉各組織。整個過程中，財務輔佐業(yè)務，從頭跟到尾，集權度、監(jiān)控度和專業(yè)度相對較高。

中國：

運營作為牽頭方，牽拉數(shù)個不同組織（總經(jīng)辦、經(jīng)管、財務、人事等），業(yè)務統(tǒng)一拍板。整個過程中，不同組織有些各自為政，在組織處分權又在老板處集權，整體效果不佳，有時候戰(zhàn)略方向和激勵政策南轅北轍。 為何西方的財務BP會是企業(yè)二把手？因為他們掌管了從定戰(zhàn)略到激勵的全流程。許多人在中國質(zhì)疑財務BP的實際功效，究其本質(zhì)是財務在業(yè)績管理的過程中，沒有起到引領、串聯(lián)、分析、決策等關鍵性作用，不像西方企業(yè)那樣作為“二把手”在管事兒，而是淪為賬房先生。 這時候，一個關鍵問題就被提出了：未來中國業(yè)績管理逐步成熟，其組織會逐步“西化”，形成以財務作為流程核心的組織？還是仍舊沿襲運營主導的狀態(tài)？

二、東西方文化差異

10年前，我所在的美資500強公司在新加坡舉辦了一個亞太財務BP的晚宴。晚宴當天，我們小桌兒上有三位財務BP：除了我之外，還有一位澳大利亞的BP和一位日本的BP。三個人把酒言歡，聊了各自的工作現(xiàn)狀。 三個人中，當屬日本的BP資歷最深，所負責的業(yè)務部門的體量也最大，高達數(shù)十億。但是她顯得比較痛苦。她說，在日本，業(yè)務負責人體現(xiàn)出非常高的權威和集權，他們并不信任財務。而實際上日本的財務BP專業(yè)程度非常高，無論是在報表、市場分析等方面，均為亞太之冠。 做市場分析，市場部做一套，財務BP也會做一套（市場分析的專業(yè)模型非常復雜）和市場部互相校對。相比不向業(yè)務負責人匯報的財務BP，業(yè)務老大更相信“自己人”，更得到老板的信任。但是即使如此，日本的財務BP仍然發(fā)揮了非常大的作用，一方面他們不放棄自己的每一項工作，掌握業(yè)務的全部細節(jié)；另一方面他們積極與總部溝通。但是，在決策權、話語權上他們明顯要顯得弱勢。 澳大利亞的財務BP卻更加如魚得水：澳大利亞的組織里沒有運營，財務BP就是運營。當時正值預算季，他在積極配合業(yè)務負責人制定激勵政策，他所負責的業(yè)務團隊不算大，業(yè)務負責人非常開放，讓他做業(yè)務負責人的助手，全程參與并領導整個流程：包括戰(zhàn)略的制定、與集團的溝通、目標的制定、激勵的制定等。他感覺身心愉悅，雖然生意不大但是有“實權”，而且被信任。

同一間公司，同一套流程制度，不同的國家不同的文化，組織的形態(tài)卻完全不同。

日本和中國現(xiàn)狀類似，走老板的親兵這條線，但是西方顯然更信任財務。

三、中國會去向何方？

有人會問，在公司里多幾個組織，少幾個組織來做這項工作有這么重要嗎？這項工作只要有人做了不就行了嗎？業(yè)績管理是公司最重要的管理流程，如果組織不有效，流程如何最大化發(fā)揮效力？ 為了尋找適合中國人的組織架構，讓我們再一次深度比較下財務與運營這兩種組織架構的優(yōu)劣： 從匯報線來看，財務單獨成線，并不向業(yè)務直接匯報，而是上到總部。運營則向各級業(yè)務匯報。 相當于公司把業(yè)務分包給各個業(yè)務負責人，公司層再出一個副手既幫助你，又監(jiān)督你：通過權力機制，分權又集權，有效拿捏一線業(yè)務負責人。讓他們拼命往前沖，但又不敢起異心。這樣的權力機制，很到位。

與運營相比，財務多了一層分權、制衡、監(jiān)督的作用。

舉個例子：定指標的過程中，如果是業(yè)務+運營一起定指標，運營向業(yè)務負責人匯報，肯定聽自己老板的。那么如果這位業(yè)務負責人欺上瞞下，本來能做12億收入他說可以做10億，以此多獲得個人獎金。運營不僅不上報，還要“助紂為虐”：屁股決定腦袋，食君俸祿，與君分憂。但是財務肯定要上報，因為財務不向業(yè)務負責人匯報。 對于公司老板來說，信息更透明，分權制衡作用更高。但正因為財務會打小報告，在我國，各業(yè)務負責人排斥財務，只信“自己人”。所以運營主導的模式在中國占主流。 除了權力制衡之外，在工作內(nèi)容上財務更有效地集中收入、費用、利潤、現(xiàn)金流、市值、賬目等信息，比運營視角更廣。許多公司為了避免運營權力過大，僅讓運營管收入，不能管費用、利潤、現(xiàn)金流等。財務BP可以聯(lián)動賬目、會計準則，發(fā)揮更大的功效。

誰掌握利潤表，誰把控全局。

既然財務比運營有優(yōu)勢，為何在我國財務好像扶不起的阿斗，如此不堪重用呢？因為目前我國財務人員的能力，普遍無法勝任制定戰(zhàn)略、制定目標、分配資源、制定激勵等具體工作。這成了財務在中國難堪大任的現(xiàn)實原因。我認為，組織問題由三大因子疊加而成：土壤、人才、組織。脫離人才這一地基談組織，是行不通的。

組織的三層次（悅財版權模型）

那假如未來，中國的財務能力提高了，中國財務會像西方國家一樣扛起業(yè)績管理的大旗嗎？還是和日本一樣，仍然是老板的親兵主導呢？ 我猜測在部分公司，在很長一段時間，可能還是東方之路，一把手大權在握，老板親兵占主流，財務的決策權未必會很高。 為什么呢？我最近讀了一本很有意思的書，叫做《泛權力：透視中國歷史上的權力法則》，作者張程。 作者認為，中國自古以來統(tǒng)治者有一種權力泛化的現(xiàn)象（邊界極大），就是基于法定權力之外，還取得了更多的非法定權力（例如一人得道雞犬升天），法治約束較少。 所以民企中許多創(chuàng)始人、業(yè)務一號位像是“土皇帝”，追求無約束、無邊界的權力，這樣的文化之下，必將把權力下放給各個業(yè)務“諸侯”，讓他們帶著親兵打江山。 同一份權力，在不同的文化中，大家對權力的理解和運用不同，組織形態(tài)也完全不同。這就是為什么西方的最佳實踐，到了中國有時候行不通的原因。

但是從更長遠的時間線來看，我認為未來財務與運營兩個組織會融合，合二為一。

從權力機制上來看，合并后的組織歸屬財務。這不僅符合權力牽拉機制，也更有效地整合數(shù)據(jù)、賬目等。也就是說，中長期中國組織會與西方趨同。 業(yè)績管理組織先融合，再回歸財務，對中國企業(yè)來說，是正途，亦是歸途。 任何事都需要回歸“正位”，但回歸正位的前提是權力架構合理、一號位有效自我約束、財務+運營的復合型人才逐步涌現(xiàn)。 目前來看，財務應該向運營學運營，運營應該向財務學財務，以更好應對未來的趨勢和挑戰(zhàn)。

四、大一統(tǒng)的視角和格局

有一位國企的總會計師和我說，他的團隊被逼到了墻角：五六個部門（戰(zhàn)略部、經(jīng)管部、運營部、人事績效部、總經(jīng)辦等）掌握了業(yè)績管理的實權，留給他的只是做賬和報稅。財務同事的能力也僅停留在傳統(tǒng)的核算。后來他重新變換了視角，他把這六個部門看成是一個整體的部門，或者是“委員會”（虛擬組織）。他把六個部門的人做了整體的盤點，把能力強的人調(diào)來他負責的財務部或者委員會，他個人的權威得到了極大的提升。 這位總會計師對我國業(yè)績管理組織的理解，從各自為政的多個部門，提升到整個業(yè)績管理各部門的總和，形散而神聚。用“委員會”大一統(tǒng)的視角盤點人才，使用人才，串聯(lián)工作。有了神，形反而不那么重要了。 從短期來看，西方的財務BP在中國會是幾個不同的部門的總和。戰(zhàn)略、運營、經(jīng)管雖然不叫財務BP，但是他們干的活是西方的財務BP。這一觀點，對于我國同事理解、運用財務BP非常重要。 對于有能力的個人來說，既然這個活不在財務在運營，那么財務的高手就可能去做運營，掌握更多實權。對組織來說，財務負責人可以在各個部門搜尋人才，充實自己的財務BP陣營。

對每個個體來說，在什么部門工作不重要，重要的是自己是否真正掌握了實權。

在歷史大潮中，哪個部門的人能力更強，更能推動業(yè)務發(fā)展，這個部門的人就越容易掌權。 時不我待，充實自己，爭做時代的弄潮兒！ 每個人都應該成為“一人企業(yè)”

本文介紹了成為“一人企業(yè)”的概念，以及通過拒絕過度增長和精簡企業(yè)運營來取得成功的案例。作者認為，每個人都應該成為“一人企業(yè)”，并通過靈活應對問題、加快工作速度和精簡運營來提高效率。

? “一人企業(yè)”是質(zhì)疑傳統(tǒng)增長模式的商業(yè)單位，通過拒絕過度增長來實現(xiàn)成功。

? 技術角度上，每個人都應該成為“一人企業(yè)”，提供自主性和高效率的工作模式。

? 精簡運營是“一人企業(yè)”取得成功的關鍵，通過簡化規(guī)則、流程和解決方案，提高工作效率。

2010年秋天，為了實現(xiàn)專心畫漫畫的愿望，湯姆·菲什伯恩毅然辭去一家大型食品公司營銷副總裁這一光鮮的職位。事實證明，無論是從情感上還是從收入上來說，這都是湯姆最成功的一次職業(yè)生涯轉(zhuǎn)變。

他并非一時興起，也沒有變成反資本主義的嬉皮士。和其他人一樣，他認真地規(guī)劃并將他的決定付諸實踐，努力確保自己不會失敗。

湯姆從兒時起就非常喜歡畫漫畫。他的父親是醫(yī)生，小湯姆常常在父親的處方箋背面畫一些漫畫人物。

在哈佛大學攻讀MBA期間，他的朋友們鼓勵他向校報Harbus投稿漫畫，他在學校里一有空閑時間就干這個。畢業(yè)之后，他開始在商界打拼，因為這似乎是拿到商學學位之后的必然選擇。湯姆成為SITCOM（單人收入、有兩個孩子及有沉重房貸負擔的家庭）人口統(tǒng)計項目的一員，因此他認為自己需要一份“穩(wěn)定”的工作，畫漫畫只能作為業(yè)余愛好。那個時候，他會與同事分享他譏諷企業(yè)營銷（也就是他所從事的行業(yè)）的漫畫作品。

隨著湯姆的朋友、朋友的朋友乃至商業(yè)領域之外的人不斷分享他的漫畫作品，湯姆開始引起人們的注意，他的知名度也超越了企業(yè)界。他開始利用晚上和周末的業(yè)余時間為一些企業(yè)繪畫，這些企業(yè)都很認可他。等到他積累了一定數(shù)量的固定客戶，也因此攢了一筆錢后，他開始考慮離職，開創(chuàng)自己的事業(yè)。

在離職后的7年里，湯姆的薪水漲到了之前做企業(yè)高管時的2到3倍，但他并沒有開辦事處，雇傭更多員工，或者在全球范圍內(nèi)開設代表處。他的企業(yè)Marketoon還是只有他和他妻子，以及一些自由職業(yè)者，他們分別負責不同的項目。湯姆和妻子在家里工作，那是加州馬林縣的一個充滿陽光的工作室，他們的兩個女兒常在下午坐在他們旁邊畫畫。

一般來說，在商業(yè)領域，成功總會帶來發(fā)展，但湯姆不太關心如何經(jīng)營管理。他從世界上最頂尖的大學之一畢業(yè)，當然知道商業(yè)規(guī)則，也知道如何將這些理論用到大型企業(yè)的管理中，他只是對執(zhí)行這些規(guī)則不感興趣。

通常，一家企業(yè)如果經(jīng)營得好就會雇傭更多員工，完善基礎設施，不斷提升水準。這里的一個假定條件是發(fā)展壯大總是好的，總是無限的，也是成功所必需的，其他事項都要為優(yōu)先發(fā)展事項讓路。如果湯姆把注意力放在不斷壯大自己的企業(yè)上，那么即使客戶排著隊來請他，他也沒有時間畫漫畫（因為他要忙于管理漫畫家），更沒有時間跟他的家人在工作室里共享天倫。對湯姆來說，這樣的發(fā)展不明智也不合邏輯，這與他的生活觀和職業(yè)觀相悖。

消費文化所體現(xiàn)的也是同樣的意思——越多越好。我們通過廣告購買一些商品，但當新產(chǎn)品或更新的版本面世時，我們又會去購買更新、更好的商品。我們追求更大的房子、更快的車，我們的儲物間、車庫都被塞得滿滿的。然而，在這種促銷模式下，我們對更多、更好的商品需求只是有關幸福和滿足的空洞承諾，永遠不會實現(xiàn)。

有時候，我們需要的是“足夠”甚至是“更少”，因為“更多”常常等同于在生活和商業(yè)領域面臨更大壓力、更多問題以及更多的責任。

我們可以以精簡的方式去經(jīng)營商業(yè)，盡管這對很多人來說是不正常的。湯姆無須擔心人手不足、租用辦公空間、付工資甚至管理員工這樣的問題，他只在需要雇人的時候才會臨時雇人，而他雇的人也有其他客戶和工作，沒有Maketoon的項目他們也完全可以養(yǎng)活自己。

湯姆成功創(chuàng)建了一個穩(wěn)定的長期經(jīng)營的企業(yè)，它雖然小，但足以應對任何經(jīng)濟環(huán)境；它足夠靈活，不會過多依賴單一項目或任何一個客戶；它足夠自主，可以讓湯姆做到工作生活兩不誤。他可以安心賺錢，而無須牽扯進與之相關的瑣碎之中。他是個聰明的商人，他每天和家人在一起，和他的女兒們一起為跨國公司畫漫畫，并且他的薪酬比大多數(shù)插畫師要高。

簡言之，湯姆是“一人企業(yè)”的完美典范。

一、定義“一人企業(yè)”

“一人企業(yè)”是一個質(zhì)疑發(fā)展問題的商業(yè)單位。

“一人企業(yè)”抵制或質(zhì)疑某種形式的傳統(tǒng)意義上的增長，原因并不是依據(jù)某種原則，而是

增長不一定是最有利的或者從金融角度來說切實可行的舉措。

它可能是一個小企業(yè)或者幾個創(chuàng)立者所形成的小團體，那些希望得到更多自由和希望更自立的員工、經(jīng)理、董事會成員和企業(yè)領導也可以采用“一人企業(yè)”的經(jīng)營理念。事實上，如果大企業(yè)在用人時希望留住最聰明的員工，他們應該采納“一人企業(yè)”的一些經(jīng)營理念。

當我遇到問題時，能夠靈活地思考解決方案，而無須機械地按照傳統(tǒng)企業(yè)解決問題的方式去做（雇傭更多人、花更多錢去解決問題，或者修建復雜的基礎設施來為額外雇傭的員工提供保障），我就感受到了最大的成功。一般來說，我不愿意通過投入“更多”的方式來解決問題，

投入“更多”意味著把問題變得更復雜、需要更多成本、承擔更多責任、產(chǎn)生更多花銷?！案唷蓖亲詈唵蔚慕鉀Q方案，但不是最明智的。

我在沒有投入“更多”的前提下想出解決方案的時候既獲得了喜悅，又獲得了經(jīng)濟上的收益。我和很多人都喜歡以現(xiàn)有的資源來解決問題，盡管這可能需要一點聰明才智，但通過這種方式解決問題可以保障一個企業(yè)的長久穩(wěn)定，因為要讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去需要的資源并不多。

2016年10月，我發(fā)表了一篇博文，表示我對大體量地發(fā)展我創(chuàng)立的企業(yè)沒有興趣。我感覺自己就像綠色魚群中的唯一的紅魚。但就在這時，有趣的事發(fā)生了：博文的回復帖開始像潮水一般涌入，在商業(yè)體系中做著各種令人興奮的事的人給我回郵件，表示他們和我想的一樣。他們有的銷售焦糖，有的在最大的技術公司制作服裝，不一而足。他們都拒絕傳統(tǒng)意義上的增長并從中受益。

當我提出保持小規(guī)模、拒絕增長這樣的理念之后，我不斷發(fā)現(xiàn)越來越多的研究、故事以及其他人的案例都支持這種理念。我發(fā)現(xiàn)有很多人默默地采取這種經(jīng)營模式，不僅僅是缺乏資金和技術的初創(chuàng)企業(yè)或者那些勉強維持生計的人這樣做，還包括月收入能達到6、7位數(shù)的個人和企業(yè)，他們的工作狀態(tài)比大多數(shù)商業(yè)人士要好。那群紅魚也在發(fā)展壯大，這真是夠諷刺的。

二、“一人企業(yè)”的崛起

從技術角度來說，每個人都應該成為“一人企業(yè)”。

就算是在大公司里，你也是唯一一個關心你自己的最大利益和生計的人，再沒有人像你一樣關心你是否能保住自己的飯碗。哪怕是在大規(guī)模的雇傭關系中，也只有你有責任確定和實現(xiàn)你自己的成就。

在一個大企業(yè)中，成為“一人企業(yè)”雖然可能很難，但并不是不可能的。大型機構里的“一人企業(yè)”可以發(fā)展，甚至取得巨大成就。在過去的日子里，這樣的人發(fā)明了便利貼，為索尼公司開發(fā)了家用電視游戲機，取得了很大成就。

“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”這個詞指的是在較大的組織架構中的“一人企業(yè)”，他們是有自己的目標并付諸實踐的企業(yè)領袖。他們不需要太多指導、微管理或者監(jiān)督，因為他們實現(xiàn)了完全的自主工作。他們知道自己該干什么，知道企業(yè)的需求，也知道如何發(fā)揮他們的聰明才智，然后就去付諸實踐。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與“一人企業(yè)”的區(qū)別之處在于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者一般負責創(chuàng)造新產(chǎn)品和營銷——也就是用企業(yè)現(xiàn)有的資源打造新產(chǎn)品。一個組織中的“一人企業(yè)”不一定是管理者或者創(chuàng)造新產(chǎn)品的人——他們只需要尋找合適的方式，讓工作變得更好、更高產(chǎn)，不需要更多資源，也不需要團隊的其他成員協(xié)助。他們可以是管理者或者創(chuàng)造新產(chǎn)品的人，但這不是必須的。

身在更大的組織架構中的“一人企業(yè)”都曾幫助大企業(yè)實現(xiàn)突破或者在市場中占據(jù)主導地位。戈爾公司主要生產(chǎn)戈爾特斯面料，這家企業(yè)給了戴夫·邁爾斯一些“獵奇”時間去思考新點子，最終他想到了用企業(yè)當時正在生產(chǎn)的一種涂裝材料來做吉他琴弦涂料，從而創(chuàng)造出了最暢銷的吉他琴弦品牌——伊利克斯琴弦（我要用的也是這款琴弦，它是市場上的翹楚）。

有時候，“一人企業(yè)”的出現(xiàn)純屬偶然。在3M公司供職的科學家斯賓塞·西爾沃博士曾試圖創(chuàng)造一種適用于航空航天的粘合劑，在調(diào)制配方的過程中，他無意中創(chuàng)造出了一種無殘留的輕質(zhì)粘合劑。這種粘合劑不適用于飛機，但是對紙質(zhì)產(chǎn)品來說效果絕佳，便利貼因此應運而生。

像谷歌這樣的大企業(yè)會給員工“自主時間”來將常規(guī)工作范疇之外的點子付諸實踐。臉書會發(fā)起持續(xù)數(shù)日的“編程馬拉松”，讓程序員們在相對較短的時間里共同完成一個大項目。也正是“編程馬拉松”造就了臉書的“推文”按鈕，從而使臉書的生態(tài)系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)中的其他內(nèi)容連接起來。

達特茅斯學院的教授維賈伊·戈文達拉揚在最近的一次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，

每5000個員工中就有至少250人是真正的創(chuàng)造者，其中25人將成為偉大的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者

（或者“一人企業(yè)”）

。

很多大企業(yè)中都藏著“一人企業(yè)”。如果企業(yè)能夠有效培養(yǎng)員工創(chuàng)新和自主工作的技術和熱情，將使整個企業(yè)受益匪淺。但如果員工的創(chuàng)造性和自由思考的能力被扼殺，他們會迅速轉(zhuǎn)向其他企業(yè)或其他企業(yè)家。能夠激勵這樣的員工的往往不是金錢或工資待遇，他們更傾向于以一種最適合自己的方式重新打造自己的工作和角色定位。

如果你是這樣的人，你的思維方式就是圍繞著你的生活來工作，而不是相反。

對我來說，成為“一人企業(yè)”意味著無須受到無限增長的需求的困擾，因為那不是我的工作目標。相反，我只會專注于以一種適合我的方式最好地完成工作，很多時候這意味著我需要做得更少。我可以用一種適應我自己的精神狀態(tài)，而不是盡可能增加成本的方式來工作。雖然我享受增加財富的過程，但我也意識到如果我不在乎自己和我的幸福的話，我會出現(xiàn)邊際收益遞減。

我們所生活的社會讓我們對商業(yè)成功有了一個根深蒂固的刻板印象，那就是要盡可能地增加工作時間，你的企業(yè)只要開始出現(xiàn)運行良好的跡象，就要盡可能地擴張。這個戰(zhàn)略一直被視為商業(yè)成功所必須的——通過投入“更多”來解決問題。在這種理念下，任何保持小規(guī)模的企業(yè)都是因為沒有投入足夠“多”來實現(xiàn)很好的運營。但是如果我們向這種商業(yè)理念發(fā)起挑戰(zhàn)會怎樣呢？一個企業(yè)如果找到無須投入“更多”就可以解決問題的方法，從而保持小規(guī)模經(jīng)營又會怎樣呢？

增長，尤其是盲目的增長并不是一個企業(yè)在面臨問題時的最佳解決方案。更進一步說，

盲目擴張可能是最有損于企業(yè)長期運營的決定。

因此“一人企業(yè)”并不是反增長，或者反盈利，也不是一個人的業(yè)務（雖然也可以這樣）。“一人企業(yè)”也不是以技術為中心的或者依循創(chuàng)業(yè)的思維模式，雖然依靠技術、自動化和互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)性會更容易成為“一人企業(yè)”。“一人企業(yè)”首先向增長發(fā)出質(zhì)疑，如果能夠找到更好、更智慧的發(fā)展道路就一定會拒絕增長。

接下來，我們來看一看“一人企業(yè)”的四個典型特征：

適應力、自主性、速度和精簡。

三、適應力

丹妮爾·拉波特，一位以其有意識地設立目標和創(chuàng)業(yè)精神的理念每個月對數(shù)百萬人產(chǎn)生影響的暢銷書作家和自主創(chuàng)業(yè)者，也是奧普拉（對，就是那個奧普拉）的100位超級靈魂領袖之一。但是剛開始的時候，她曾被自己數(shù)月前雇傭的首席執(zhí)行官解雇。

她相信指數(shù)增長是發(fā)展商業(yè)所必須的（后面會進一步介紹），她說服私人投資者為她投資40萬美元，前提是她必須雇傭一位“神童CEO”來經(jīng)營她的企業(yè)，因此她成立了新企業(yè)，雇傭了一位她所認為的超級巨星。

但是6個月后，投資者和這位CEO都想轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，這就意味著要降低丹妮爾的地位，每個月僅允許她發(fā)幾篇博客，并大幅減少她的報酬。請注意：雖然企業(yè)是以丹妮爾的名字命名的，但是這家企業(yè)是一個以她的獨特個性和風格為基礎的個性導向的企業(yè)。

丹妮爾聽到這個消息后受到了巨大打擊。她流了很多眼淚，試圖通過練瑜伽、找朋友傾訴來轉(zhuǎn)移注意力。她慢慢恢復了精力，打造了一支新的精英隊伍，在幾周之內(nèi)創(chuàng)建了一個新網(wǎng)站，以最快的方式打造了一個由她全權控制的新企業(yè)。她開始提供咨詢服務，業(yè)務開展得很好，客戶絡繹不絕，于是她寫了一本暢銷書。

在她的網(wǎng)站運行得很成功的時候，她意識到

客戶是否為你的企業(yè)買賬取決于他們對你的企業(yè)和你的生活的觀點。

在艱難的時候，她仍然能找到自己的方式實現(xiàn)成為“一人企業(yè)”。成為“一人企業(yè)”與適應力密切相關：比如遭遇不斷變換的職場或者面臨解雇時，面臨企業(yè)的重心轉(zhuǎn)移時，需要適應新的顛覆性科技甚至有被機器人取代的風險時（不，這本書不會變成科幻小說，只是暫時提到這些內(nèi)容而已），你需要有迅速從困境中崛起的能力和勇氣。

自適應學習系統(tǒng)的CEO迪安·比克從1997年就開始圍繞著適應力這個理念做調(diào)研和開發(fā)項目。他的企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個人能否在商業(yè)上取得成就，起決定作用的是其所表現(xiàn)出來的適應力，而不是教育、培訓水平或者經(jīng)歷等。與人們的普遍想法不同的是，

適應力并不是少數(shù)人與生俱來的，而是可以后天習得的。

適應力強的人有三個可以習得的特點。

第一個特點是

具備接受現(xiàn)實的能力

。適應力強的人無須一切按部就班，也不會有一廂情愿的想法。他們不會假設“如果這件事發(fā)生變化，我就會更好”，而是知道生活中所發(fā)生的事情大多數(shù)是完全超出我們的控制的，我們能做的最好的事就是盡量把好舵，不讓自己偏航。比如，今天鄰居用電鋸鋸東西產(chǎn)生的刺耳的聲音擾亂了我的思路，但我不會因此停止寫作，而是會關上窗戶，放一些音樂，讓自己恢復到工作狀態(tài)。丹妮爾·拉波特被解雇后也并沒有認輸，相反，她迅速組建隊伍卷土重來。

一般來說，用一點黑色幽默可以讓我們更容易接受現(xiàn)實。我的妻子是一名消防員和現(xiàn)場急救員，她常常拿她所在的部門調(diào)侃，因為他們常常能看到普通人生活中最糟糕的樣子——房子被燒毀、心臟病發(fā)作甚至是電鋸事故。他們的幽默是領導所鼓勵的一種處理事情的方式，不是輕視糟糕的情況，而是給糟糕的情況一點生機。他們的幽默跟他們救人和撲滅火災的能力一樣重要。對不知情的人來說，黑色幽默可能給人的感覺很愚蠢，但是卻會幫助現(xiàn)場急救員和消防員接受他們所處的現(xiàn)實，使他們在工作的時候保持適應力。

具有適應力的人的第二個特點是

擁有目的意識——受使命感驅(qū)動而不僅僅是金錢驅(qū)動。

盡管目的和報酬并不矛盾，當你意識到自己即使處于糟糕的或者充滿壓力的狀態(tài)中，也在為一個更偉大的目標而努力的時候，你的適應力就會更強。這種目的意識來自不可改變的、對個人和企業(yè)都至關重要的價值觀。

“一人企業(yè)”知道他們可以享受自己的工作，但不是享受工作的每個方面。

因此，雖然工作有時是充滿壓力的，但是只要它關乎一個更宏大的終極目標，再艱難的工作也是值得的。比如，你發(fā)布新產(chǎn)品或者談新客戶的時候壓力會很大，但是如果這個新產(chǎn)品或新客戶與你的企業(yè)的目標相符，那么那種暫時的焦慮就是值得的，因為并不是每一天都壓力很大。

“一人企業(yè)”中適應力強的人的最后一個特點是

具備適應變化的能力

，因為他們一貫這樣做。根據(jù)瑞爾森大學對自動化行業(yè)發(fā)展情況的調(diào)查結果，在加拿大，42%的工作是充滿風險的。根據(jù)美國白宮經(jīng)濟顧問委員會2016年的調(diào)查結果，未來10到20年內(nèi)，美國62%的工作將面臨危險。

我們開玩笑稱“歡迎我們的機器人霸主”（1977年根據(jù)赫伯特·喬治·威爾斯的短篇小說《螞蟻帝國》改編的電影中的經(jīng)典臺詞），但這種威脅是真實存在的。麥當勞有一種機器人可以在10秒鐘內(nèi)做完一個漢堡，可能幾年之內(nèi)就可以取代所有員工；特斯拉等企業(yè)正在研發(fā)無人駕駛的大貨車，從而不再需要長途貨運的司機；高技術行業(yè)也面臨很大風險，比如IBM公司的沃森能夠基于醫(yī)療研究和數(shù)據(jù)提出針對特定疾病的有效治療方法。

然而，

很難實現(xiàn)自動化正是“一人企業(yè)”的卓越之處，“一人企業(yè)”具備以新穎和獨特的方式創(chuàng)造性地解決問題，而不是靠增加“更多”來解決問題的能力。

那些做體力活兒的工人可以被機器人或者其他工人取代，而具有創(chuàng)造性地解決問題的能力的人是不可被替代的。拋掉所謂的機器人霸主的崛起不談，始終創(chuàng)造性地解決問題的能力才是“一人企業(yè)”的實力所在。

“一人企業(yè)”能從容應對不斷出現(xiàn)的變化。

比如，一個室內(nèi)設計師可能不會在測量和定材料方面花太多時間，而是把更多心思放在按照客戶的個性化需求創(chuàng)新設計理念上。一個財務顧問可能不會花太多時間分析客戶的財務狀況，而是在理解客戶的特殊需求、指導客戶以最優(yōu)的方式管理財富上花更多心思。這些行業(yè)干擾或者市場變化并不是滅頂之災，而是重新定義你的工作、讓你適應變化的機會。

在我做全職網(wǎng)絡設計工作的時候，每當出現(xiàn)經(jīng)濟泡沫破裂或者經(jīng)濟蕭條，我都能接到更多工作項目，原因是我可以提供只有更大的機構才能提供的優(yōu)質(zhì)服務，而報酬卻遠遠低于大機構。在經(jīng)濟形勢不好的時候，我不僅能賺更多錢，還可以充分利用我的報酬，因為那個時候我的辦公成本非常低，我只需要一臺電腦，而且我還把我租的公寓的第二個臥室轉(zhuǎn)租出去了。當經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)好，各種機構又開始大批招人時，我也同樣可以去應聘。所以無論怎樣，我都有辦法拿到不錯的報酬，這是那些大機構做不到的，除非它們大規(guī)模裁員。

當市場發(fā)生變化或者出現(xiàn)困難時，隨機應變的工作方式會讓你利用現(xiàn)有的資源來解決問題，而不是投入“更多”，比如招聘更多員工、增加更多成本或者增加更多基礎設施。

這種適應力是可以習得的，而不一定是與生俱來的。事實上，如果你正在創(chuàng)造“一人企業(yè)”，那么這些特點必須先習得，然后再慢慢培養(yǎng)出來。

四、自主性和控制力

“一人企業(yè)”越來越受歡迎，原因是人們希望在生活中，尤其是工作中，有更大的自主性和控制力。這也是人們選擇這條路的原因，那就是“一人企業(yè)”可以讓你放手管理自己的人生和工作。

然而，作為“一人企業(yè)”，要實現(xiàn)自主性就必須成為你所掌握的核心技能的行家里手。能力和自主性是緊密相連的，因為其對立面——擁有完全的控制力但并不能全面掌握你的工作——是會釀成災難的。舉個例子，湯姆在哈佛大學MBA教育和接下來所從事的營銷工作中學到了營銷知識，此外，他從兒時起就喜歡繪畫，在繪畫方面有一定天賦，每周會拿出一些時間來畫畫。和湯姆一樣，我們必須有一系列技能，這是必不可少的。當你擁有了一系列技能，你就能知道哪些領域能從發(fā)展中獲益，而哪些領域沒有發(fā)展的空間。

一般來說，我們必須先做到熟練掌握一系列技能，然后才能通過運用這些技能實現(xiàn)自主。

通常情況下，在一個職業(yè)生涯開始之初，我們按照更高一級的領導的意志開展工作，無法全面自主地掌控自己的工作，也不需要太多的適應力，這個時候，我們就無法精通各項技能?！耙蝗似髽I(yè)”知道如何打破成規(guī)，營造更好的局面。但是這種做法又是很微妙的，因為必須首先弄懂那些既定的規(guī)則。在開始的時候，

在成為“一人企業(yè)”之前，我們要像海綿一樣，盡可能地吸收你所在職業(yè)、行業(yè)、你的客戶的一切信息，然后我們需要掌握我們所需的必要技能。

善于為優(yōu)秀員工提供自主性空間的企業(yè)會常常鼓勵這些員工成為“一人企業(yè)”。一般這種員工工作效率更高、更靈活，能用更少資源實現(xiàn)更大收益。比如，谷歌公司給工程師“20%的時間”，這意味著員工可以用工作時間的20%來研究任何他們希望達成的項目。谷歌公司發(fā)布的產(chǎn)品和項目有半數(shù)以上都是在這20%的時間中完成的。

其他一些企業(yè)建立“只問結果的工作環(huán)境”（ROWE）。在這種環(huán)境中，員工沒有既定的工作日程，所有的會議都是可以選擇參加的。員工在工作時間里怎樣工作完全取決于員工自己，他們可以選擇在家辦公，如果他們覺得合適，也可以從凌晨2點工作到清晨6點。他們可以以自己的方式工作，只要能拿出對企業(yè)整體有益的成果。凱麗·雷斯勒和朱迪·湯姆森用10多年的時間界定并研究了ROWE的執(zhí)行情況，他們發(fā)現(xiàn)在這種自主工作的環(huán)境中，生產(chǎn)率有所增長，員工滿意度提高，但效益下降了。

對那些企業(yè)家或私營企業(yè)主來說，實現(xiàn)自主可能更容易，但在這個過程中，他們可能會遭遇一些陷阱。一般來說，當我們開始自主經(jīng)營時，微觀管理的老板不見了，取而代之的是微觀管理的客戶。想要找到更好的客戶和更好的項目，我們必須提升自己的技術，優(yōu)化自己的工作經(jīng)驗，就像我在本節(jié)開頭所講的那樣。當你開始著手一項工作，而你的技術還不是很精湛的時候，你就不能主導項目或者對你所從事的工作過于挑剔。隨著你的技藝不斷完善，人脈不斷積累，你就可以找到更好的客戶（那些會更加認真地聽取你介紹如何開展相關工作的客戶），你也會更加嚴格地篩選客戶和項目。

數(shù)字戰(zhàn)略家凱特琳·莫德目前是一位自由職業(yè)者。她花了5年時間在一家機構鍛煉自己，在這段時間里，她學習她所在行業(yè)的知識，建立了足夠的人脈并積極與這些人保持聯(lián)系。就像漫畫家湯姆一樣，她是在積累了足夠的項目，能夠通過兼職拿到穩(wěn)定的報酬之后才開始從事自由職業(yè)的。

凱特琳認為每個人所理解的自主性是不同的。她本人創(chuàng)造了一種工作生活模式，在這種模式中，她的工作效率高就會得到獎勵。在傳統(tǒng)企業(yè)里，無論工作效率多高，你每天都必須在企業(yè)里待足夠長的時間。換句話說，無論效率多高都不會有獎勵。凱特琳發(fā)現(xiàn)如果她聚精會神地從上午9點工作到下午1點，是完全能夠完成工作量的，因此在這段時間里她不給自己安排任何會議，也不接任何電話。

根據(jù)Upwork公司的一份調(diào)查，目前自由職業(yè)者的數(shù)量占全美國從業(yè)人數(shù)的三分之一以上。和凱特琳一樣，越來越多的人開始選擇從事自由職業(yè)，這意味著他們并不是把自由職業(yè)當成失業(yè)的退路。將近一半的年輕人的工作是自由職業(yè)，年輕人選擇自由職業(yè)是為了更好地掌控自己的職業(yè)生涯。在當前社會中，我們開始漸漸地摒棄將“工作”視為一種雇傭方式的想法，而是將其視為一系列任務或項目的集合。千禧一代尤其將傳統(tǒng)的企業(yè)工作看作諷刺情景喜劇一樣的東西，認為那不是自己奮斗的方向。

凱特琳獲得了足夠的項目客戶和人脈后，就離開了原來的企業(yè)，開始從事自由職業(yè)。開始自由職業(yè)生涯之初，她把精力重點放在提升自己的技能上，之后才開始提升自主性。開始自由職業(yè)之后，她擁有穩(wěn)定的客戶，有時還不得不推掉一些她所喜愛的項目。她與Beats?By?Dr.?Dre（美國音響品牌）、塔可鐘（世界上規(guī)模最大的提供墨西哥式食品的連鎖餐飲品牌）、Adobe（世界領先的數(shù)字媒體和在線營銷解決方案供應商）和TOMS（美國著名休閑女鞋品牌）之類的企業(yè)合作。她花時間去打磨自己的工作，現(xiàn)在她可以很好地協(xié)調(diào)工作和生活，全身心地投入到她所喜歡的工作模式中，通過創(chuàng)造性的解決方案在線解決問題。

總的來說，凱特琳就是互聯(lián)網(wǎng)上的奧利維亞（美國電視劇《丑聞》中的角色），別人解決不了的問題她都能解決。她也正走在“一人企業(yè)”的路上。

加拿大人索爾·奧維爾拒絕了外界對他經(jīng)營良好的企業(yè)Examine.com的風險投資，原因是他不認為將控制權讓渡給風險投資者后他的企業(yè)會變得更好。他不需要錢，他的企業(yè)每年的利潤是7位數(shù)。他并不想把企業(yè)賣掉，因為他非常喜歡自己的工作。作為多數(shù)股東，除了客戶他無須向任何人解釋什么。索爾對他的工作有絕對的控制權和自由，無須每天每時每刻都工作。對他來說，成功意味著生活得更精彩，他可以在午休的時候悠閑地遛狗，或者在周三下午去上一個小時的舞蹈課。

但你要知道的是，實現(xiàn)對“一人企業(yè)”的控制需要的不僅僅是你在所服務的企業(yè)里學到的核心技能，還需要熟練掌握銷售、營銷、項目管理、留住客戶等能力。

企業(yè)里的大多數(shù)普通員工可能只注重對一個技能的培養(yǎng)，而“一人企業(yè)”，尤其是大企業(yè)中的“一人企業(yè)”必須是多面手。

五、速度

“一人企業(yè)”在壓力下表現(xiàn)最好，原因是壓力能更好地激發(fā)創(chuàng)造力。像Basecamp這樣的企業(yè)夏季每周只工作四天（周五不工作），這樣的工作制度讓員工能夠很好地排出工作的優(yōu)先級。對這家企業(yè)的員工來說，最關鍵的就是如何更智慧地工作，在有限的時間里完成既定任務，而不是用蠻力去工作?！耙蝗似髽I(yè)”能有效改善企業(yè)的體系、流程和結構，從而在員工人數(shù)不變的前提下，用更短的時間取得更好的效益。

Basecamp公司在企業(yè)內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)上設置了一個“周末登記”板塊，員工可以在這里發(fā)布關于他們在每周休息的三天里所做的事的照片。因為Basecamp公司的員工遍及世界各地，所以企業(yè)通過這種方式拉近員工之間的距離。

速度不僅僅是指瘋狂的快速工作，而是用最好的、新穎而高效的方式來完成一項任務，這也是ROWE方式的工作理念。員工不再需要每天工作固定的時間，而是當高效地完成一項工作時會得到嘉獎。當你以更智慧的方式更高效地完成工作時，你就可以有靈活的工作時間，更好地協(xié)調(diào)工作和生活之間的關系。

凱特琳之前在企業(yè)工作的時候需要花幾天完成的工作現(xiàn)在只需幾個小時就可以搞定，原因是現(xiàn)在她知道實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化需要什么。這讓她在不是最繁忙的時候有足夠的空間，可以去健身或者陪伴她初生的女兒。從事自由職業(yè)之后，她可以在4個小時之內(nèi)完成之前在企業(yè)需要8個小時完成的工作，這樣每天就有半天的自由時間。如今她仍然很努力地工作，有時截止日期臨近，還會工作更長時間來趕工。但即使這樣，她還是喜歡這種每天大部分時間都可以自由支配的狀態(tài)。

有關“一人企業(yè)”的速度的另一個方面是當客戶群或市場發(fā)生變化時迅速調(diào)整的能力。作為獨立的員工或者小企業(yè)，“一人企業(yè)”會覺得這一點更容易做到，因為它體量小，好調(diào)整。

因此，

對“一人企業(yè)”來說，速度是有益的，這不僅僅是因為他們可以在需要的時候快速做出調(diào)整，更是因為制約他們的東西更少。

斯圖爾特·巴特菲爾德是從開發(fā)在線游戲起家的，如“無盡游戲”和“Glitch”。這兩款游戲沒有打開局面，但每一次斯圖爾特都可以很好地調(diào)整自己（當時）的小團隊，提取每一款游戲的主要特點，將它們?nèi)谌胱约旱漠a(chǎn)品中——圖片分享網(wǎng)站Flickr和Slack（一款內(nèi)部聊天系統(tǒng)，目前市值超過10億美元）。在時間和金錢都即將用盡的情況下，斯圖爾特的團隊努力集中力量想出一個解決方案并將其打入市場。他沒有盲目擴大企業(yè)規(guī)模，而是將精力放在研究哪些方法可行哪些方法不可行上，于是他迅速把注意力轉(zhuǎn)移到了衍生品上，最終取得很好的收益。

當我問丹妮爾·拉波特是否會為一些新的商業(yè)想法去接受融資時，她回答說不會，她很清楚不接受外部融資會讓她前進得更快。相反，她說她會迅速發(fā)布一個新產(chǎn)品的第一個版本，盡可能降低成本，以更快地獲得收益。一個企業(yè)的員工越少，外部融資越少，就越能輕裝上陣，迅速反應，無論是向前發(fā)展還是向全新的更有前景的方向邁進。

六、精簡

能夠體現(xiàn)精簡的力量的最好實例來自兩個互為競爭對手的社交書簽服務提供商Pinboard和Delicious（美味書簽）。美味書簽發(fā)展得很快，增加了各種功能，它的創(chuàng)始人約書亞·沙赫特投資創(chuàng)建并將其發(fā)展成為擁有近530萬用戶的企業(yè)。企業(yè)以1500萬到3000萬美元的價格賣給了雅虎，雅虎沒能讓它增值，又轉(zhuǎn)手賣給了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Avos?Systems，后者取消了美味書簽的用戶所喜愛的支持論壇這一功能。幾年后，Avos?Systems將美味書簽賣給了科學公司（Science，Inc.），導致美味書簽的用戶進一步流失。

在美味書簽不斷轉(zhuǎn)手的時候，網(wǎng)絡開發(fā)商馬切伊·瑟洛斯基開始創(chuàng)建Pinboard。他以每年3美元的價格向用戶提供服務，后來這個數(shù)字漲到每年11美元。Pinboard從一開始就一直是“一人企業(yè)”，它沒有太多花哨的功能，也沒有接受任何融資。瑟洛斯基在最開始的幾個月里將運營Pinboard作為一項副業(yè)來做，直到積累了一定資金之后才開始全職做。

2017年6月1日，Pinboard僅用35000美元收購了美味書簽，并迅速向新用戶關閉美味書簽，引導現(xiàn)有用戶將賬號轉(zhuǎn)移至Pinboard。

在經(jīng)歷了快速增長、增加功能和完善內(nèi)部結構后，美味書簽，這個投入了數(shù)百萬美元的企業(yè)最終被一個“一人企業(yè)”以極低的價格收購。Pinboard堅持化繁就簡，打持久戰(zhàn)，最終獲得了這場競爭的勝利。

一般來說，一個企業(yè)發(fā)展得很好或者面臨困難時都會選擇增加。這些增加的內(nèi)容會淡化一個企業(yè)最初的重點，導致成本增加，時間和金錢投入增多。

對任何規(guī)模的“一人企業(yè)”來說，簡單的規(guī)則、簡單的流程和簡單的解決方案常常會讓自己勝出。

復雜常常是好意為之的，尤其是在大企業(yè)中。大企業(yè)一般會在復雜的程序和流程中增加更復雜的程序，完成任何任務都需要做很多工作，而不是直截了當?shù)赝瓿扇蝿?。這就是滑坡效應：在一個流程中增加一小步不會讓整個流程變得太復雜，但像這樣在一個流程中不斷增加不同的步驟，幾年下來，曾經(jīng)只需要幾步就能完成的任務就可能需要六個部門的領導簽字同意、一次法律審查和多次股東會議才能實現(xiàn)。

與之相反，“一人企業(yè)”的發(fā)展意味著簡單的規(guī)則和流程，這樣員工就可以有足夠的時間來完成更多工作或者應對更多客戶，因為他們的工作效率更高。在這個原則的指引下，“一人企業(yè)”會對他們做的任何事發(fā)出質(zhì)疑。這個流程是否足夠高效？我可以去掉哪些步驟，但還能得到同樣的或者更好的結果呢？這條規(guī)則對我的工作有幫助還是會阻礙我的工作呢？

“一人企業(yè)”要想取得成功，簡化戰(zhàn)略不僅僅是正確的目標，還是必要的選擇。

如果一個企業(yè)有太多的產(chǎn)品或服務、太多的管理層級或者太多的規(guī)定和流程，它就會走向衰落。精簡是必不可少的。

邁克·扎菲羅夫斯基成為北電網(wǎng)絡的CEO之后，在整個企業(yè)上下實施了一個名為“簡化商業(yè)”的行動。從降低成本到加快產(chǎn)品研發(fā)進程，再到讓消費者更容易了解新科技，他將“精簡”的理念植入到這個大企業(yè)的方方面面。

一般來說，在創(chuàng)立企業(yè)之初，人們往往會把事情做得很復雜。你會認為企業(yè)需要一些必要的因素，比如辦公空間、網(wǎng)站、名片、電腦、傳真機（只是開個玩笑）以及常規(guī)軟件解決方案。事實上，開公司很簡單，尤其是對自由職業(yè)者或者初創(chuàng)企業(yè)來說，只需要尋找一個客戶并幫他/她解決問題就可以了。然后就是重復這件事，直到有真正需要的時候再增加新項目或新流程。

如果你想要開辦一個需要大量金錢、時間或資源的企業(yè)，那很有可能是你想得太宏大了。你完全可以從最基礎的做起，那就是現(xiàn)在就做、以節(jié)約開支的方式做、快速地做，之后再逐步擴展。一開始的時候，不要去想自動化、基礎設施或者經(jīng)費的問題，而是應該從為一位客戶解決問題開始，然后是下一位，這樣，你就會把注意力放在以你現(xiàn)有的條件立即為客戶提供服務上。當以讓人驚奇和愉悅的方式去創(chuàng)新你與客戶的溝通方式不再有意義時，你就要考慮銷售漏斗系統(tǒng)和自動化體系了。

新技術、新軟件和新設備讓人著迷，大企業(yè)甚至是個體企業(yè)常常試圖將這些融入現(xiàn)有的經(jīng)營體系中，從而實現(xiàn)“與時俱進”。這里的問題是將“簡單”和“容易”弄混了。我們總是努力去簡化，而結果往往是讓事情變得更復雜了。我們增加更多工具、更多軟件、更多設備，希望這樣會讓事情變簡單，而并沒有去檢驗增加的這些東西在每天的使用中會讓事情變得簡單多少。

舉例來說，哪怕是最新的、最卓越的人力資源軟件也不可能需要數(shù)百塊顯示屏和下拉菜單。如果一個銷售數(shù)千種產(chǎn)品的企業(yè)意識到其產(chǎn)品中只有不到5%能夠盈利，它可能會取消其他大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)。如果一個企業(yè)的13個發(fā)展計劃中只有3個是有效的，那么它完全可以終止其余的計劃。

一開始要盡量輕裝上陣，在增加新的內(nèi)容、讓企業(yè)變得更復雜時要保持警覺。將自己打造成“一人企業(yè)”，最大限度發(fā)揮自己的能力去解決現(xiàn)有問題，適應不斷出現(xiàn)的新問題。這樣做的話，結果可能是你最終收購了被你的精簡遠遠甩在身后的一個大規(guī)模經(jīng)營的競爭對手。