1，授權(quán)為什么如此之難

授權(quán)這個詞在國內(nèi)很多企業(yè)并不陌生，但是放眼國內(nèi)的大中型企業(yè)，能把授權(quán)這個事，做得好，做到位，做出結(jié)果，做出多方價值的，真的是非常稀缺的。我們先說說授權(quán)為什么在國內(nèi)的企業(yè)如此之難，雖然很多企業(yè)天天都在喊著授權(quán)，為什么卻無法落地？

第一：科層制的機(jī)械型組織，本質(zhì)就是高度集權(quán)的，體制結(jié)構(gòu)設(shè)計與授權(quán)是違背的；

第二：我們是長期處于農(nóng)耕文化中，習(xí)慣了支配與服從，習(xí)慣了權(quán)威性和宗族文化；

第三：長期的壓迫式管理和被動式服從，驅(qū)使大批員工喪失主動性和參與感；

第四：組織將決策和執(zhí)行，進(jìn)行剛性的拆解和分離，也出現(xiàn)大量的信息差；

第五：組織內(nèi)部無法公開透明，大量的信息差，認(rèn)知差，能力差，使得授權(quán)失去可能性。

2，授權(quán)是OKR落地的剛需

OKR落地將是一場輕量級的組織變革，從行為到思維，從控制到激發(fā)，從執(zhí)行到開創(chuàng)，從現(xiàn)狀到挑戰(zhàn)。在這一過程中，需要更新很多管理方式，授權(quán)就是其中一個必不可少的手段，我們在大量的OKR落地實踐中關(guān)乎到授權(quán)，給出以下三個維度的建議：

建議一：現(xiàn)場人員就是最高決策者，OKR實施是一個個持續(xù)的動態(tài)化的節(jié)點，敏捷組織要求自我更新，自我迭代，快速響應(yīng)外部的變化，現(xiàn)場的決策權(quán)，至關(guān)重要，這本身也是對原有的組織結(jié)構(gòu)的一次挑戰(zhàn)，結(jié)構(gòu)是組織決策和權(quán)力分配的一種形式，授權(quán)與OKR的達(dá)成是高度關(guān)聯(lián)的，尤其是決策權(quán)。我們發(fā)現(xiàn)那些OKR落地效果差的組織，都是高度集權(quán)的控制型組織。

建議二：采用科學(xué)敏捷的考評方法，我們在OKR落地中，經(jīng)常說到：放棄績效考核，不等于放棄績效管理。單一維度的業(yè)績考核已經(jīng)失靈了，對個體的多維度考評，動態(tài)化的評估，可以激發(fā)和發(fā)掘員工的潛能，單一維度的考核是控制論的體現(xiàn)，授權(quán)在OKR應(yīng)用中最大化的開發(fā)員工的潛能，激發(fā)個體參與到挑戰(zhàn)型目標(biāo)的實施中。

建議三：不要太依賴制度，避免僵化的制度扼制創(chuàng)新，傳統(tǒng)組織的制度建設(shè)來自于過往的實踐和經(jīng)驗，OKR提供的是動態(tài)化場景，是一群志同道合的人，為了共同目標(biāo)而自由連接在一起，是基于共同認(rèn)可的事業(yè)目標(biāo)，完全處于自律和彼此之間的認(rèn)可，授權(quán)反而成為水到渠成的事情。

3，OKR教會我們?nèi)绾问跈?quán)

OKR落地給很多企業(yè)提供大量的最佳實踐，OKR是如何教會我們做授權(quán)？先說一下哪些需要授權(quán)，首先，組織規(guī)模越大越需要授權(quán)，授權(quán)可以提升組織效能，持續(xù)創(chuàng)新；其次，任務(wù)越復(fù)雜越需要授權(quán)，可以快速產(chǎn)生很多新想法，新觀點，新視角。我們再說一下哪些不能授權(quán)，決策越重要越不能授權(quán)，下屬之間相互不信任，不能授權(quán)，很多企業(yè)無法授權(quán)，多數(shù)都是這個原因，員工之間缺乏信任，管理者與員工之間也缺乏信任，最后說一下，員工責(zé)任心不夠，也不能授權(quán)。

同樣在組織授權(quán)過程中，我們也發(fā)現(xiàn)很多問題，例如：不敢授權(quán)，或者授權(quán)后不給予任何支持，也是極度不負(fù)責(zé)任的，有些管理者授權(quán)之后，不聞不問，或者設(shè)置了極其嚴(yán)苛的授權(quán)條件，這都是錯誤的。

我們還發(fā)現(xiàn)授權(quán)后的反饋也是非常重要的，在很多企業(yè)中選擇合適的授權(quán)對象，也是一道難題。

4，寫在最后的話

OKR的落地之旅，也是一次英雄聯(lián)盟之旅，伴隨著無數(shù)次的閃電時刻，授權(quán)可以讓管理者的時間價值放大，聚焦更重要的事情，授權(quán)是OKR落地過程中的一個里程碑。