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前言

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之前小米宣布進軍智能汽車行業(yè)，個人是極其不看好雷軍和小米的這一決策。個人認為小米造車必將迎來失敗，而造成失敗三大主要原因分別是：價值觀、資源、戰(zhàn)略。

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價值觀是小米最強點也是最弱點

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說起小米，大家第一印象是什么？

表面上是性價比，實際上是小米價值觀。

小米價值觀是什么？

在小米集團第一款產(chǎn)品小米1發(fā)布會上雷軍在宣布1999價格時說了一句話定調(diào)了小米的價值觀：我們要做質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品。

現(xiàn)在在小米官網(wǎng)上有個更文藝的表述：始終堅持做“感動人心、價格厚道”好產(chǎn)品。

這里的“感動人心”就是質(zhì)優(yōu)的擴展表示，而“價格厚道”就是價廉的擴展表示，而“質(zhì)優(yōu)價廉”貶義化詞語就是已經(jīng)被污名化的“性價比”。

做質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品是小米最底層的價值觀，我們看到小米成立以來能一槍打爆全場的產(chǎn)品就是服從這一底層價值觀而做出的產(chǎn)品，典型如小米手機的1、2S、MIX，小米充電寶、小米電飯煲等。而小米旗下沒有打爆市場的產(chǎn)品往往就是沒有做好質(zhì)優(yōu)價廉這兩點中的某一點，甚至這兩點都沒有做好。典型如小米筆記本、小米路由器。

那么小米沒有做好質(zhì)優(yōu)價廉這兩點的產(chǎn)品都有什么共性原因呢？

除了小米自身原因外，這些市場往往已經(jīng)有把質(zhì)優(yōu)或價廉做到極致的產(chǎn)品了，甚至已經(jīng)有做到質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品了。也就是說已經(jīng)有產(chǎn)品搶占了小米期望占領(lǐng)的生態(tài)位，導致小米作為后來者無位可攻，從而一敗涂地。

以筆記本市場為例，蘋果、外星人占據(jù)了質(zhì)優(yōu)生態(tài)位，神舟占據(jù)了價廉生態(tài)位，其他廠商偶爾也會出產(chǎn)一些兼具質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，再加上筆電市場大多數(shù)廠商極低的毛利率，導致小米很難在筆記本市場上做出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，所以小米筆記本在筆電市場失敗也就是必然的了。

另外說一句，筆記本主要性能靠CPU、顯卡、內(nèi)存、硬盤、屏幕這幾大件來支撐，而這幾大配件都是處于絕對壟斷（CPU、顯卡）或相對壟斷（內(nèi)存、硬盤、屏幕）市場，導致小米只能受制于人而很難在性能或價格上有多少騰挪空間。

路由器市場同理，在小米進場前已經(jīng)有了一個絕對行業(yè)霸主TP—LINK，再加上已經(jīng)在這個領(lǐng)域累積了近20年的華為，小米在這個市場里既占不了質(zhì)優(yōu)位，也占不了價廉位是一個很自然的事情。

而智能電車市場也處于同樣情況，特斯拉已經(jīng)占領(lǐng)了質(zhì)優(yōu)位正在向價廉位攻擊前進，蔚來占據(jù)了國產(chǎn)質(zhì)優(yōu)位，小鵬已經(jīng)切中了質(zhì)優(yōu)價廉位正在努力在質(zhì)優(yōu)位挑戰(zhàn)特斯拉。所以整個市場不論是質(zhì)優(yōu)、價廉還是質(zhì)優(yōu)價廉位都已經(jīng)有相關(guān)廠商占據(jù)了，已經(jīng)沒有小米生存空間了。所以小米即使砸錢硬突，也很難有什么好結(jié)果。

這里特別說明一下小鵬汽車。小鵬汽車在推出第一臺產(chǎn)品——小鵬G3時，往往被稱呼為智能汽車行業(yè)的“小米”，當然小鵬在之后的發(fā)展里逐漸擺脫了身上“小米”標簽。但是無論從小鵬價值觀前三項的“簡單、高效、品質(zhì)”來看，還是從小鵬汽車產(chǎn)品來看，從價值觀到產(chǎn)品都映射出“質(zhì)優(yōu)價廉”四個字。也就是說小鵬已經(jīng)占據(jù)了小米期望占據(jù)生態(tài)位——“質(zhì)優(yōu)價廉”，等小米造車產(chǎn)品進場時，小鵬將會是和它廝殺最為激烈的對手。這里也許會發(fā)生一個兩虎相爭，同歸于盡的慘烈結(jié)局。

也許有朋友不認為現(xiàn)在智能汽車行業(yè)有企業(yè)占據(jù)了“質(zhì)優(yōu)價廉”位，認為小米在這一行業(yè)還是有機會，那我們來聊聊下一個致命失敗原因：資源不足。

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小米對汽車行業(yè)“燒資源”之慘烈沒有清醒認識

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汽車行業(yè)因為其產(chǎn)品高客單價且和客戶生命密切相關(guān)，所以有很高的進入門檻，而高進入門檻自然導致了其高資源投入的行業(yè)特性。這里資源主要指兩個：人和錢。而這兩個方面小米都有嚴重缺陷。

首先說人，主要說兩個方面：領(lǐng)導者和業(yè)內(nèi)專家。小米造車實質(zhì)上沒有一個及格線上的領(lǐng)導者，也缺乏足夠的業(yè)內(nèi)專家，自然很難造出非常有殺傷力產(chǎn)品。

有朋友可能會說，小米造車宣布了是雷軍親自掛帥，難道雷軍親自出馬還不及格么？

是的，雷軍對于競爭激烈的汽車行業(yè)不是一個及格線上的領(lǐng)導者。原因很簡單，雷軍是一個將才而非帥才，而汽車行業(yè)人力的協(xié)作復雜性（企業(yè)員工數(shù)、行業(yè)從業(yè)數(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈復雜度）遠勝手機行業(yè)，所以企業(yè)領(lǐng)導者必須是帥才而非將才。

將才和帥才的區(qū)別是什么？

將才是戰(zhàn)術(shù)，而帥才是戰(zhàn)略。所謂將才負責打勝仗，而帥才負責培養(yǎng)提拔將才，就道出了兩者的區(qū)別。將才可以打出很耀眼的戰(zhàn)役，但是慘烈的戰(zhàn)爭需要源源不斷地培養(yǎng)提拔新人，這是帥才才能做到的事情。

如果以做菜來比喻的話，將才就是利用現(xiàn)有資源盡量做出一份驚艷菜肴的廚師，而帥才就是源源不斷培養(yǎng)培養(yǎng)將才廚師的廚師校長。

雷軍就是一個將才而非帥才。為什么這么說？

因為從雷軍1992年加入金山出道開始就沒有培養(yǎng)出什么像樣的將才。金山系被譽為中國IT界的“黃埔軍?！保瑸橹袊鳬T界輸出過很多技術(shù)大拿，管理人才和創(chuàng)業(yè)者，但是在雷軍工作執(zhí)掌金山系時候，始終是一個人“苦撐”大局的形象。

為什么是一個人“苦撐”？

因為人才在金山的時候，雷軍沒有能力發(fā)掘培養(yǎng)他們，只能一個人“苦撐”大局，而這些人才出走金山后反而綻放出各種各樣的奪目光彩。

金山系如此，小米系也是如此。

我們打開小米官網(wǎng)查看小米管理層，除了2010年一開始就加入小米團隊外的管理層，大部分就是小米對外挖角“空降”到企業(yè)“高層”的管理層，而從基層一步步和小米成長起來的“嫡系”管理層很少。這說明什么呢？

說明雷軍和小米管理層沒有挖掘培養(yǎng)將才的能力，遇到“將才型”職位空缺時只能對外挖角來解決。

我們翻開阿里系、騰訊系、華為系的管理團隊，這些公司的最高管理層大部分最初都是以一個較低職位加入公司，然后一步步“累功轉(zhuǎn)升”至公司管理層，而且這些公司里的各級管理層里也是自我培養(yǎng)成長的“嫡系”管理層占據(jù)絕大多數(shù)。

但是小米不是這樣的。

不光是小米最高管理層，小米各個層級管理層都有相當高比例的“空降兵”存在，也就是說小米因為自身高速發(fā)展而出現(xiàn)管理空缺時，在團隊內(nèi)部找不到可以提拔的“嫡系”，而是只能對外挖角“招熟手”來解決管理層空缺。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？

因為雷軍缺乏相應(yīng)挖掘培養(yǎng)的能力導致小米出現(xiàn)組織機制缺失，小米內(nèi)部沒有形成合適的挖掘——培養(yǎng)——晉升管理體系。

要建立起一個這樣內(nèi)部培養(yǎng)晉升管理體系需要做到兩點：合適的人才選拔體制，和合適的內(nèi)部資源競爭匹配機制。第一個機制很好理解，這里主要講一下第二點。

一個合適的內(nèi)部資源競爭匹配機制，指是企業(yè)內(nèi)部資源分配體制中，絕大部分資源必須要按照既有規(guī)則由內(nèi)部競爭分配，而不是由上級直接指定分配。

所謂“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于行伍”說是人才只能依靠競爭自然淘汰篩選出來，而不可能由人指定培養(yǎng)教育出來。

是的，人才不是教育出來，只能競爭出來。

原因很簡單，人才是要面對現(xiàn)實來解決不確定性的問題，而培養(yǎng)體系本身是一套有（相對）固定答案的確定性環(huán)境。在確定性環(huán)境中自然不可能培養(yǎng)出解決不確定問題的人才，只有在不確定性的自然競爭環(huán)境中才能競爭出解決不確定性問題的人才。

除了合適選拔機制，培養(yǎng)人才也是要容忍人才犯錯而消耗大量資源的。原因很簡單，實踐才能出真知，絕知此事要躬行。

任何人如果要明白一件事該如何做，必須要具體實踐才能徹底明白，而實踐必然要讓人親歷錯誤才能真正徹底明白事情到底該怎么做。即使不考慮錯誤成本，實踐本身也是要消耗大量資源的。舉一個簡單例子，要培養(yǎng)一個合格手機產(chǎn)品經(jīng)理，必然要（逐步）放手讓他主導一款手機從零設(shè)計到銷售完成的全流程，而對華米OV這樣大廠來說，一款手機首批備貨基本都是10億元（10W臺起）起步。這樣培養(yǎng)成本對手機產(chǎn)品經(jīng)理就是必須的。

而從小米之前公開報道來看，雷軍及管理團隊喜歡事必躬親，很多一線關(guān)鍵事物也要一一過問給出具體意見，比如發(fā)布會一些瑣碎細節(jié)，比如每款小米手機定型前的所有細節(jié)。當領(lǐng)導越級把基層員工的思考工作做了，基層員工只能做執(zhí)行工作，那么相應(yīng)員工自然得不到相應(yīng)的思考鍛煉培養(yǎng)，人自然也就廢了。等到公司快速發(fā)展，需要內(nèi)部提拔管理人才時，才發(fā)現(xiàn)基層員工連自己本職工作的思考工作都沒有做過（管理層代勞了），那么更高一層的管理工作自然不可能勝任，也就只能對外挖角找雇傭兵“空降”任職了。

雷軍和小米管理這樣的組織工作方法，上限就是諸葛亮了，下限呢？可能還不如常凱申。常凱申最喜歡做事情就是遠在南京，卻要跳過所有指揮階層去讓某個機槍堡壘右移十七米。那也有童鞋可能會說，那說不定雷軍和小米團隊是這一類型的上限，是諸葛亮呢？

其實在管理方面，算無遺策的諸葛亮并不是正面案例，而是標準的負面案例。因為諸葛亮在事必躬親的代替基層官員做了思考性工作，導致基層官員沒法做思考性工作（宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于行伍的根源），所以在其生前出了“紙上談兵”的“揮淚斬馬謖”，身后是蜀國“蜀中無大將，廖化作先鋒”的人才困境。畢竟所有人才都是要鍛煉競爭，才能逐步錘煉出來，沒有競爭錘煉必然不能培養(yǎng)出“群星璀璨”的人才梯隊。

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可能有些人要為小米和雷軍辯解：小米和雷軍要做性價比，沒有那么多資源去（失?。├速M培養(yǎng)人才，反過來會削弱產(chǎn)品的性價比殺傷力。直接雇傭熟手“空降”做管理層有什么不好么？反正人家干過類似活，過來也能完成崗位職責就好了啊。

“空降”雇傭兵占據(jù)大比例管理層有一短一長兩大危害。

短期危害在于“空降”雇傭兵價值觀和工作方法必然沿用原任職單位的工作習慣，導致和小米價值觀、工作方法沖突。輕則增加管理（摩擦）成本，重則釀成團隊沖突，撕裂團隊。15年小米危機時，就有大批“空降”雇傭兵一則在團隊內(nèi)撕裂團隊，拖累小米改革步伐。二則挖小米墻角，頗有豬八戒分家回高老莊的態(tài)勢。

幸好15年智能手機還處于快速發(fā)展期，市場競爭壓力較?。ㄐ∶?、MIX是16年出的，金立手機18年才倒閉），所以在雷軍（直接管理手機部門）和小米創(chuàng)始團隊奮力一搏下，最終帶領(lǐng)小米走出了低谷期。但是從之后小米管理工作來看，還是沒有認識到“空降”雇傭兵比例過大的危害，只能說短期利益確實令人心神搖曳。

“空降”雇傭兵長期危害在于會混雜團隊價值觀，通過影響價值觀，導致公司在戰(zhàn)略問題上選擇混亂，最終一步錯，步步錯，最終全局崩潰。另外多說一句，在數(shù)字社會里任何團隊之間的PK核心在于組織能力（效率），而不是技術(shù)、專利、商業(yè)模式等外在壁壘優(yōu)勢，而決定組織能力（效率）的核心因素就是團隊價值觀。

最后舉例一個團隊價值觀撕裂團隊的典型知名案例。阿里價值觀是六脈神劍，第一條是“客戶第一 員工第二 股東第三”，第二條是“因為信任 所以簡單”。但是在螞蟻金服體系內(nèi)并不注重價值觀考核，或者說螞蟻內(nèi)部只是把價值觀作為內(nèi)部競爭的一個砝碼，而不是行為導向準則。和初期阿里不同，螞蟻在內(nèi)部考核中是把業(yè)績放在第一位，而不是把價值觀放在第一位，所以我們在支付寶看到了“校園日記事件”，看到了“花唄廣告事件”等一系列突破社會價值觀底線，更嚴重違背“六脈神劍”的事件出現(xiàn)。因為這些事件雖然犧牲了小小價值觀，但確實帶來了很大（短期）經(jīng)濟利益（績效）啊。

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小米手機防守型打法不成立

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即使假設(shè)雷軍能力足以帶領(lǐng)小米造車有所成就，但是人力不能兩分，雷軍不可能有精力同時全身心投入手機、汽車這兩個激烈競爭的大行業(yè)。目前小米集團（手機）離了雷軍，連個發(fā)布會都沒人開（雷軍感冒就要分兩天開發(fā)布會），那么雷軍可以不管小米手機全身心投入汽車行業(yè)么？

不可能。

那么雷軍和小米集團在手機和汽車行業(yè)上做如何取舍呢？

雷軍和小米集團認為手機行業(yè)格局趨于固定，可以采取防守型打法，即不在手機行業(yè)投入過多資源繼續(xù)追求產(chǎn)品革新以提升市場份額，而是用盡量少資源采取保守型產(chǎn)品更新守住自身的行業(yè)份額就好。雷軍和小米集團認為手機行業(yè)趨于固定前提莫過于，蘋果市場份額上升到了極限，最有競爭力的華為手機又被封殺自動出局，OV有渠道成本拖累很難攻入小米的性價比市場。

但是實際上目前世界人口對智能手機需求遠未被滿足，且隨身智能核心的歷史性換代即將來臨（參考手機行業(yè)的未來預判一文）。所以小米根本沒有在手機行業(yè)縮減資源做防守性打法的可能。如果小米確實決定在手機行業(yè)做防守型打法，那么只會有像諾基亞被逐出手機行業(yè)這一種結(jié)局可能。雖然目前看汽車行業(yè)市場規(guī)模（十萬億）確實大于手機（幾千億），但是社會發(fā)展主導權(quán)上看是手機行業(yè)明顯高于汽車行業(yè)?？紤]到目前汽車行業(yè)絕大部分產(chǎn)品成本在于機械成本，而在數(shù)字社會里機械成本會大幅下滑，而數(shù)字城堡會大幅上升，在可預見未來手機行業(yè)市場規(guī)模反超汽車行業(yè)也許是大概率事件。

所以如果小米沖著汽車行業(yè)競爭難度更低、毛利率更高的現(xiàn)狀，而做出防守競爭更激烈的手機行業(yè)，而把絕大部分資源轉(zhuǎn)戰(zhàn)到目前更容易的汽車行業(yè)，只會在汽車行業(yè)迎來比手機行業(yè)更慘烈的競爭，并且很有可能迎來兩頭輸?shù)慕Y(jié)局。

即使小米手機防守型打法成立，雷軍帶領(lǐng)小米集團絕大部分資源出戰(zhàn)汽車行業(yè)會有好結(jié)果么？

很難。

很難結(jié)論出于兩個原因：資源不夠和決策草率。

資源不夠的結(jié)論其實深入跟蹤過數(shù)字電車行業(yè)五年以上的朋友很容易得出一個結(jié)論：數(shù)字電車的創(chuàng)業(yè)窗口在2020年三季度已經(jīng)關(guān)閉了。

其相關(guān)標志性事件分別是Model 3降價到補貼范圍內(nèi)（即30W以內(nèi)）、新能源補貼新政導向調(diào)整，蔚來簽約合肥成功上岸、小鵬P7大規(guī)模交付、三季度美股新能源車浪潮給相關(guān)上市車企大規(guī)模補血。

為什么這些標志性事件意味著數(shù)字電車行業(yè)創(chuàng)業(yè)窗口關(guān)閉呢？

其實就是兩個結(jié)論：新能源補貼政策轉(zhuǎn)向意味著數(shù)字電車行業(yè)由補貼發(fā)展為主的萌芽期轉(zhuǎn)為自主發(fā)展為主的快速成長期，其他事件意味著數(shù)字電車行業(yè)已有數(shù)家不同類數(shù)字車企成功生存下來，數(shù)字電車行業(yè)生態(tài)初步建立。

數(shù)字電車行業(yè)確立為自主發(fā)展為主的快速成長期，意味著數(shù)字電車產(chǎn)品開始進入成熟期，將向絕大多數(shù)顧客開始大規(guī)模交付。大規(guī)模交付意味著客戶對購買數(shù)字電車要求為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品，而不是兩三年前BUG頻出的創(chuàng)新產(chǎn)品。對數(shù)字電車企業(yè)也開始以成熟企業(yè)而非初創(chuàng)企業(yè)的態(tài)度來要求。

我們知道數(shù)字電車本身是高單價產(chǎn)品，其研發(fā)測試成本數(shù)以十億計，對于已經(jīng)跑出來的數(shù)字電車車企而言，特別是對于特斯拉、小鵬這樣已經(jīng)形成系列產(chǎn)品的車企而言，已經(jīng)沉淀了一整套數(shù)字電車開發(fā)經(jīng)驗體系。這套經(jīng)驗體系可以保證通過這一體系開發(fā)出的新數(shù)字電車產(chǎn)品，其成熟度在某一個水準之上是成熟產(chǎn)品，而非低級錯誤頻出的創(chuàng)新產(chǎn)品。而新入場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不可能擁有這樣一套數(shù)字電車開發(fā)經(jīng)驗體系，沒有這套體系后果就是只能開發(fā)出成熟度不足的創(chuàng)新產(chǎn)品，類似各大新勢力車企兩三年前的初代產(chǎn)品。

這些成熟度不高的產(chǎn)品必然會具有長安街坐地升級、三電系統(tǒng)不穩(wěn)定影響汽車正常行駛等一系列影響汽車正常使用的問題，而這些問題在行業(yè)發(fā)展萌芽期會被極客客戶寬容，而在目前行業(yè)成熟期會被大多數(shù)客戶認為是不能正常使用的“壞”汽車。畢竟現(xiàn)在的數(shù)字電車的消費者群體和兩三年前的消費者群體構(gòu)成完全不同，其對產(chǎn)品的訴求也會完全迥異。

那么這一套開發(fā)經(jīng)驗體系可以通過挖人來解決么？

不可能，這一套開發(fā)經(jīng)驗體系關(guān)鍵并不在于數(shù)字電車該怎么研發(fā)，也就說做什么是對，關(guān)鍵在于知道會發(fā)生哪些錯誤又該如何改正。也就是說這套體系關(guān)鍵在于知道怎么應(yīng)對錯誤，而不是正確答案什么，知道正確答案并沒有什么“大”用。

這里舉一個知道正確答案并沒有什么“大”用的“現(xiàn)實”案例——中國航空發(fā)動機幾十年的研制史。在2010年前因為國家財力不足，沒有正向研制航空發(fā)動機的“燒錢”財力，只能通過逆向仿制國外各種成熟航發(fā)產(chǎn)品來使用。但是逆向仿制有個問題，你不知道它各種設(shè)計為什么要這樣，為什么不那樣？

導致最終結(jié)果是我們仿制的航發(fā)，連螺紋上莫名的劃痕都要模仿到位，而就是這樣完全的模仿，你模仿出來發(fā)動機參數(shù)還是明顯差于原版，全壽命周期也明顯低于原版。當后面自己空軍有什么新需求需要在這個發(fā)動機上做個小修改，也是幾乎沒法改動任何細節(jié)的，因為你不知道這個“正確答案”為什么這么做？自然也談不上改進了。

那么新入場互聯(lián)網(wǎng)公司挖人可以解決這一問題么？

不可能。

因為任何一個車企懂這套開發(fā)經(jīng)驗體系的人都只有從頭建立這一體系的一兩個研發(fā)帶頭人，其他研發(fā)工程師往往只知道自己范圍內(nèi)的事情，不會接觸也沒法了解到體系上的其他東西。而懂這套體系的人算上特斯拉，全世界全行業(yè)也不過十來個人，基本都已經(jīng)牢牢綁定在了現(xiàn)有公司，股份、期權(quán)各種“金鐐銬”齊齊的，未來前途肉眼可見的光明遠大，沒必要舍下全幅身家在你互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這里博個不確定。

我挖不動帶頭人，我把每個部分人都挖一部分拼湊出這套開發(fā)經(jīng)驗體系可以么？

不可能。

有個成語說很生動，“盲人摸象”，耳朵、鼻子、大腿，肚子湊一起就是大象么？

肯定不是，這里還缺一套提綱挈領(lǐng)體系化東西，而這個東西只有帶頭人懂。

那么我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有，老汽車主機廠肯定有類似研發(fā)體系，我們強強聯(lián)合不就好了么？

抱歉，老汽車主機廠就是因為沒有這樣一套體系，才紛紛成立獨立的數(shù)字電車體系，甚至獨立的數(shù)字電車公司來試圖“燒”出這樣一個體系。

老汽車主機廠和數(shù)字電車主機廠研發(fā)體系區(qū)別在于，前者以機械設(shè)計為主，而后者以數(shù)字系統(tǒng)為主，完全是兩套南轅北轍的東西。

當然兩個體系某些部分會有重合或者類似地方，比如一些傳統(tǒng)機械設(shè)計等，但是絕大多數(shù)研發(fā)體系內(nèi)容完全不同，特別是體系的內(nèi)核和指導思想完全不同。

講一個很簡單案例吧。前幾年世界上最大汽車集團是大眾集團，大眾集團在過去數(shù)年燒了數(shù)百億燒出了大眾ID.4電動車。大眾ID.4電動車可以說是大眾集團心血之作，更是大眾汽車轉(zhuǎn)型數(shù)字車企搏命之作。然后這個汽車在出廠前要重新升級一次軟件系統(tǒng)，大眾汽車是怎么升級呢？

拿數(shù)據(jù)線一個個插到汽車電腦上重刷系統(tǒng)，這還是我們油車去4S店刷行車電腦的老思路。人家新能源車再怎么長安街坐地升級，那也是數(shù)字時代必備的無線升級體系，結(jié)果到大眾這里還是用傳統(tǒng)老油車的插數(shù)據(jù)線升級思路，這能跟上時代需求么？

傳統(tǒng)汽車集團龍頭——大眾集團搏命之作就是如此，其他主機廠就更不能提了。奧迪e-tron、寶馬i系列都是電能驅(qū)動，但是完全看不到智能化數(shù)字化的東西。比亞迪比特斯拉還早做新能源車，三電系統(tǒng)是暴強，但是王朝系列還是看不到智能化、數(shù)字化的東西。五菱mini、長城“貓狗”系列、“炮”系列電動車，非常潮，銷量爆高，但是還是沒有智能化、數(shù)字化的東西。

?也就是說現(xiàn)在國內(nèi)外老汽車主機廠有一說一，到現(xiàn)在還沒有一家能拿出一款產(chǎn)品說自己“燒”出了數(shù)字電車開發(fā)經(jīng)驗體系的產(chǎn)品。抱歉，真的一家都沒有。

那么老汽車主機廠、新入行互聯(lián)網(wǎng)車企就沒有辦法建立這樣一套體系么？

當然不可能，世界上就沒有無法超越東西。

但是你在進步，人家新勢力也在進步，你想“彎道超車”該怎么辦呢？

比別人更拼命。

企業(yè)界最有名的拼命然后彎道超車方法，莫過于華為的“壓強原則”。用十倍資源、十倍人力去沖突破口，直到超過原有領(lǐng)導者。

至于有人說各個新勢力已經(jīng)把數(shù)字電車供應(yīng)鏈帶成熟了，小米或者其他互聯(lián)網(wǎng)汽車進去做方案整合商就好了，這就更是笑話了。汽車是一個軟硬件緊耦合行業(yè)，而智能手機是軟硬件相對解耦的行業(yè)。這兩個行業(yè)耦合度區(qū)別關(guān)鍵就在于在軟硬件中間能否定義一個系統(tǒng)層來把軟硬件解耦，但是因為數(shù)字電車處于行業(yè)發(fā)展初期各部件集成度相當?shù)?，導致軟硬件之間只能緊耦合來相互適配。目前數(shù)字電車行業(yè)的集成度就相當于手機功能機時代的早期，功能機時代各家手機廠都是自編系統(tǒng)，為什么？

就是因為手機零部件集成度低，必須軟硬件緊耦合才能發(fā)揮好彼此能力。只有汽車各個零部件發(fā)展到高度集成的地步，各個零部件之間都有相對統(tǒng)一接口后，這時才能誕生統(tǒng)一系統(tǒng)層（也就是手機行業(yè)的安卓系統(tǒng)）。不相信的朋友可以看下目前數(shù)字電車零部件行業(yè)集成度最高的三電系統(tǒng)，寧德時代等零部件企業(yè)可以輸出相對集成的三電子系統(tǒng)，但是各個主機廠能拿來直接用么？

不能。

寧德時代拿出的三電子系統(tǒng)對主機廠只能做研發(fā)參考，真正使用時必須和寧德時代做聯(lián)合研發(fā)做出相當程度修改才能上車，原因就在于不同主機廠設(shè)計思路和零部件體系差異巨大，寧德時代的三電系統(tǒng)不可能像手機電池、相機、指紋等模組一樣即插即用。

現(xiàn)在新入局互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也好，還是老汽車主機廠也好，要想拿出能PK新勢力同時代汽車產(chǎn)品，必須從頭“燒錢”研發(fā)整個數(shù)字電車體系。

為什么在文章前面說數(shù)字電車行業(yè)創(chuàng)業(yè)窗口已經(jīng)關(guān)閉了？

原因就在這里。在大家都沒有成熟產(chǎn)品都在研發(fā)期的時候，大家研發(fā)成本相差不會太大。但是當別人已經(jīng)拿出成熟產(chǎn)品了，你要想拿出比別人更好的產(chǎn)品才能去后發(fā)制人的搶占市場，這時你就要花十倍以上資源和人力。

那么小米宣布投資計劃是多少呢？

十年千億。

抱歉，這個笑話太冷，而且不好笑。為了燒出這套數(shù)字電車體系（含研發(fā)），蔚來燒了近400億（以下單位都為人民幣），小鵬燒了200多億，特斯拉燒了1000多億。按照華為“壓強原則”來估算，新入場企業(yè)至少要在短時間內(nèi)“燒掉”2000億元才能盡快抹平和新勢力實力差距，重新撕開已經(jīng)關(guān)閉的數(shù)字電車行業(yè)創(chuàng)業(yè)窗口。

那么這個短時間應(yīng)該是多少呢？

一款數(shù)字電車研發(fā)時間是18個月。一套初具雛形數(shù)字電車產(chǎn)品體系至少要包括3款車（轎/SUV車高中低檔，或者各一輛轎車、SUV中端車+一輛高端車）。

3款不同車最有效率的研發(fā)方式是在上一款車開發(fā)到一半時再啟動新的研發(fā)體系，也就是說T月啟動第一套車的研發(fā)體系，T+9月啟動第二套車的研發(fā)體系，T+18月啟動第三套車的研發(fā)體系，T+36個月第三套車研發(fā)完成推向市場。也就是說新入場者最晚要在三年時間（36個月）內(nèi)燒出三款車，并且后兩款車應(yīng)該強于新勢力同時期車型，這樣才能重新撕開數(shù)字電車行業(yè)的創(chuàng)業(yè)時間窗口，硬生生再造出一張行業(yè)門票來。

一句話總結(jié)，現(xiàn)在入場互聯(lián)網(wǎng)公司必須要做好把2000億在3年內(nèi)燒掉的創(chuàng)業(yè)預算，要不還是回家奶孩子比較好。

對于老汽車主機廠來說，因為機械等部分研發(fā)積累可以復用，要想再造出一張行業(yè)門票不需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)3年2000億這么多，也至少需要3年1000億投入。投入不夠這個量級，基本沒希望再造出一張行業(yè)門票。

當然，不論是2000億，還是1000億，要想燒出門票前提是思路對。但是大眾ID 4.0和奧迪e-tro就是思路錯誤的典型，已經(jīng)燒掉的幾百億元基本算是白燒了。

很多人可能不敢相信這種行業(yè)霸主也會白白燒掉幾百億無用功事實，但是事實就是這樣。諾基亞從2007年iPhone問世到2011年跌落神壇，每年研發(fā)投入是蘋果4倍以上，但是現(xiàn)實就是這幾百億投入都白燒了。

思路不對，花再多錢都是白費。

南轅北轍的成語已經(jīng)用了兩千多年了，到現(xiàn)在仍然會在現(xiàn)實重演。

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戰(zhàn)略缺失的小米造車只會把小米集團拖入死境

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小米集團宣布造車了，開了發(fā)布會，也宣傳了十年千億的投入，但是小米官宣了小米要生產(chǎn)什么樣的數(shù)字電車，或者說小米造車要做什么樣汽車公司了么？

都沒有。

小米宣布造車至今仍然沒有宣布其企業(yè)戰(zhàn)略是什么？具體規(guī)劃如何？

可能有朋友會說這是小米商業(yè)機密，人家肯定不會說，說了不就會被競爭對手針對性狙殺么？

這里科普一個基本知識點：戰(zhàn)略不可能隱藏，只有戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)才有可能被隱藏欺騙。

這個知識點背后原理就不講了，字數(shù)太多，大家直接翻開歷史書看就好了。歷史上需要十數(shù)年甚至更長時間執(zhí)行的戰(zhàn)略都沒有隱藏案例。只有執(zhí)行時間在一年上下的戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)動作才有相關(guān)隱藏欺騙案例。比如被西方譽為戰(zhàn)略欺騙經(jīng)典的“霸王行動”（即諾曼底登陸），前后執(zhí)行也不過一年左右的時間。

所以不論是國家、軍事還是企業(yè)的長期戰(zhàn)略都沒有隱藏的可能，也沒有隱藏的必要。國家、企業(yè)需要通過宣布并執(zhí)行這一戰(zhàn)略來對內(nèi)凝聚力量，對外爭取合作，所以沒可能也沒必要隱藏。

但是小米造車沒有宣布自己的企業(yè)戰(zhàn)略，這里有兩種可能：小米自己還沒有弄清楚自己企業(yè)戰(zhàn)略是什么（決策草率），又或者小米造車對自己企業(yè)戰(zhàn)略秘而不宣。

這里姑且以小米造車對自己企業(yè)戰(zhàn)略秘而不宣為例來分析。

我們在之前說了戰(zhàn)略對于組織而言要起到兩個作用，對內(nèi)凝聚力量，對外爭取合作。秘密對內(nèi)對外去針對性宣傳（對內(nèi)只針對小米造車相關(guān)員工，對外只針對潛在合作伙伴）不是不行，但是人類的社會性決定了公開承諾作用和秘密承諾的作用差距巨大，一般會有數(shù)量級差距（也就是十倍以上的差距）。小米造車目前戰(zhàn)略保密帶來的收益真能抵消非公開宣發(fā)帶來的效率收益損失么？

即使效率收益上劃算，我們也要考慮戰(zhàn)略保密對組織內(nèi)損害和潛在客戶損失的影響。目前小米集團有一萬多人，目前這些人大多數(shù)已經(jīng)在崗位對相應(yīng)的小米產(chǎn)品進行工作支撐，不可能也不會調(diào)崗到小米造車。在不影響小米集團現(xiàn)有產(chǎn)品線戰(zhàn)斗力的前提下，必然只有少部分小米員工能夠進入小米造車，那么對于現(xiàn)有絕大多數(shù)小米員工來說就要思考一個問題：

小米造車發(fā)展?jié)摿h大于現(xiàn)有的小米集團（營收約2500億），而且小米集團資源還有雷總都會傾力投入到小米造車。那么對自己來說，短期肯定會面臨工作資源縮減、利益受損的情況（資源被消減投入到造車），長期面臨個人發(fā)展空間受限局面（小米造車飛速發(fā)展以其他方向資源收縮發(fā)展停滯為代價）。自己該怎么辦？

任何企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)內(nèi)部組織都會是一次嚴重傷害，對小米集團更是如此。原因很簡單，小米集團是世界范圍內(nèi)為數(shù)不多的價值觀至上企業(yè)，而所有價值觀都需要利益澆灌才能茁壯成長。否則價值觀和利益脫離就成了說一套（價值觀）、做一套（利益機制），價值觀本身會被摧毀，小米立身之本也就會因此毀滅。

對于價值觀型組織而言，價值觀是其最強最鋒利的矛，但也是其最弱的阿喀琉斯之踵，價值觀被摧毀的價值觀型組織基本只有毀滅一途。CCCP就是最好的前車之鑒。

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結(jié)語

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從目前小米官宣新聞來看，小米造車是一個戰(zhàn)略缺失、資源不足、會嚴重沖擊價值觀的企業(yè)轉(zhuǎn)型，小米造車的失敗也許就是為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗案例在填上一個新的案例。

也許雷總最自傲自己多次轉(zhuǎn)型（程序員、管理者、投資人、創(chuàng)始人等）也帶領(lǐng)企業(yè)多次轉(zhuǎn)型（軟件、游戲、安全、網(wǎng)商等），甚至指點很多人、企業(yè)完成了戰(zhàn)略變革（金山系、小米生態(tài)鏈的行業(yè)顛覆），認為自己非常有把握帶領(lǐng)小米再次完成一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，畢竟自己已經(jīng)有無數(shù)成功案例了。但是我想提醒一下雷總：善泳者溺于水！

另外雷總也許應(yīng)該想下這么多成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例里為什么沒有一個企業(yè)成為行業(yè)霸主？

背后是否隱藏著什么致命的缺陷！