德魯克管理工坊帶大家讀《卓有成效的管理者》

要想大幅提高管理者的績效、成就和滿足感，提高有效性可能是我們唯一指望得上的辦法。

PART.01

---如何建立組織-

當然，我們可以使用在多個方面都能力強得多的人，或者知識更加淵博的人，不過我認為在這兩個方面付出更多的努力，產(chǎn)出也不會很大。

比方說，一些關于經(jīng)理人發(fā)展的書談到“明日經(jīng)理人”，把他們描繪成“無所不能”的樣子。它們說，高級管理者應當有超群的分析能力和決策能力;應當善于處理人際關系，深諳組織和權力關系;應當對數(shù)字敏感，藝術眼光好，有創(chuàng)造力。這些人看起來就是全才，但全才從來就是稀缺的。人類歷史清晰地表明，真正供應充足的只有各方面能力平平的人。

因此，我們在組織中能用的頂多是在某一個方面表現(xiàn)出色的人，而這些人在其他方面可能連最起碼的天賦也沒有。我們必須學會以合適的方式建立組織，使得任何一個在某個重要領域有長處的人都能發(fā)揮自己的長處。我們不能指望通過提高能力標準去取得所需要的管理者績效，更不能指望通過找到全才達到這個目的。我們想要拓展人類的能力范圍，只能通過改進生產(chǎn)工具，而不是通過人類能力的突然飛躍。

PART.02

---經(jīng)理人的局限性-

一些經(jīng)理人發(fā)展計劃雖然遠沒有那么雄心勃勃，但也要求經(jīng)理人在很多不同的領域掌握足夠精深的知識。當然，我們還需要有人懂得當今科技的發(fā)展趨勢、當今世界經(jīng)濟的錯綜復雜和當今政府管理的千頭萬緒。

這些領域每一個都很龐大，大到人們即使不做別的，終其一生也研究不完。學者通常也只專注于其中某個領域的幾個方向，而且不敢妄言自己對這個領域有多么精通。

不過，這樣的人顯然不同于全能專家--全能專家也跟全才一樣罕見。于是，我們不得不學會怎么更好地使用在某一個方面有長處的人，但方法只能是提高他們的有效性。

出于組織的需要，有效性值得我們高度重視。作為管理者的工具及其取得成就和績效的手段，有效性值得我們更加重視。