我們總是在不斷解決問題，但可惜的是，我們往往并非系統(tǒng)化的解決問題，而只是疲于滅火。管理者和工程師在任務(wù)間奔忙，一項(xiàng)任務(wù)尚未完成，又被另一項(xiàng)任務(wù)打斷。認(rèn)真解決問題的努力淪為了應(yīng)急的修補(bǔ)。

事實(shí)上，滅火行為或“滅火綜合征”是許多管理者面臨的嚴(yán)峻問題，值得出現(xiàn)在組織管理課題的雷達(dá)之上。??

你知道“滅火綜合征”嗎？如果這些問題存在于你的部門，就需要提起警惕：

沒有足夠的時間解決所有的問題。問題的數(shù)量超出解決問題的人能處理的數(shù)量。

解決方案不完備。許多問題是在修補(bǔ)，而不是真正的解決。也就是說，表面上看問題被處理了，但并未從根本上解決。

問題反復(fù)出現(xiàn)且層出不窮。不完備的解決方案會導(dǎo)致舊問題重新出現(xiàn)，或者產(chǎn)生新問題。

緊迫性取代重要性。真正需要解決的問題或解決長期問題的行動，因滅火行為而一再中斷或延遲。

許多問題變成了危機(jī)。問題會悄然郁積，突然爆發(fā)，并需要艱苦卓絕的努力來解決。

業(yè)績下降。如此多的問題未得到充分解決，如此多的機(jī)會被放棄，以至整體業(yè)績直線下降。

滅火綜合征從何而來？

我們可以思考一下問題如何在組織中流轉(zhuǎn)的。

當(dāng)問題出現(xiàn)時，它們會被排入等候的隊(duì)列，直到某位工程師有時間處理這些問題。當(dāng)工程師解決完一個問題時，他們會向負(fù)責(zé)這一問題隊(duì)列的經(jīng)理報(bào)告，決定哪些問題最緊急，每個問題應(yīng)該讓誰來解決。

這個系統(tǒng)中的一個關(guān)鍵數(shù)字是業(yè)務(wù)量強(qiáng)度——問題數(shù)量與用于解決問題的資源的比值。當(dāng)問題更多或問題需要更長時間解決時，業(yè)務(wù)量強(qiáng)度會增加。當(dāng)更多解決問題者加入進(jìn)來時，業(yè)務(wù)量強(qiáng)度會減少。

當(dāng)業(yè)務(wù)量強(qiáng)度低于80%左右時，系統(tǒng)運(yùn)行良好。當(dāng)業(yè)務(wù)量強(qiáng)度大于100%時，滅火行為可能就開始了。

經(jīng)理和工程師會讓一些問題插隊(duì)。他們也可能把更多的時間花在回應(yīng)憤怒的詢問上，而不是富有成效地工作。換言之，恰恰在大部分工作需要完成之時，工作效率大大降低。工作積壓的時間越長，陷入停滯的事情就越多。工程師們開始把時間花在正常工作之外——他們身陷會議之中，以確定下一步優(yōu)先滅哪處的火；他們?yōu)橛唵伪谎诱`的客戶處理特殊的加急任務(wù)；他們正在解決的問題后來“因事態(tài)發(fā)展而生變”?？傊?，在滅火行為大行其道之時，他們處理著隨之而來的混亂和過量信息。

然而，這還不是最糟糕的情況。真正的壞消息是，在滅火的狀態(tài)下，壓力會致使工程師在解決問題的時候不僅效率低下，而且方式糟糕。他們處理問題的時間不足以找出問題的根本原因——他們只會做出直覺診斷。然后，他們不是對自己假設(shè)的診斷進(jìn)行線下測試，而是將倉促的改變引入流程。如果快速修復(fù)不能完全解決問題（通常不清楚它是否有幫助），他們會將其就地?cái)R置，然后嘗試另一種解決方案。他們之所以沒有解決問題是因?yàn)樗麄儧]有花時間系統(tǒng)地處理問題。

建設(shè)解決問題的企業(yè)

有幾種方法可以消除滅火行為。它們大致可以分為三類：戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略和文化的方法。

戰(zhàn)術(shù)方法

戰(zhàn)術(shù)方法可以在不改變高層政策的情況下迅速實(shí)施。

增加臨時解決問題者。當(dāng)新問題的比例激增時，引進(jìn)臨時幫手是不錯的短期解決之道。在高科技領(lǐng)域，大多數(shù)硬盤驅(qū)動器企業(yè)在開始生產(chǎn)新產(chǎn)品時，已經(jīng)學(xué)會了直接將美國的開發(fā)工程師派遣到它們的亞洲工廠。這些額外的故障排除人員帶來了關(guān)鍵的專業(yè)知識。

關(guān)閉運(yùn)營。一分預(yù)防抵得上十分治療。當(dāng)問題數(shù)量過大時，那就關(guān)閉運(yùn)營，直到所有問題都得到解決。或者，僅在舊問題被排除時才允許新問題進(jìn)入隊(duì)列。

承認(rèn)有些問題無法解決。不要讓問題無限期地排隊(duì)，而是要在問題剛一出現(xiàn)時，就決定是否投入資源來解決問題。組織需要有勇氣說：“我們已經(jīng)判定你的問題并不嚴(yán)重，所以我們不打算解決它?！?/p>

戰(zhàn)略方法

戰(zhàn)略滅火方法實(shí)施的時間更長，但長期看收效良好。即使沒有完全消除滅火行為，它們也會增加得到解決的問題數(shù)量。

改變產(chǎn)品策略。在某些行業(yè)，企業(yè)已提高了跨代設(shè)計(jì)和跨產(chǎn)品設(shè)計(jì)的通用性。這減少了各代產(chǎn)品內(nèi)部和跨代產(chǎn)品之間的設(shè)計(jì)問題數(shù)量以及制造過程中的變化，從而也減少了制造環(huán)節(jié)的問題。

解決成類的問題，而非單個問題。有時可以將看似不同的問題歸結(jié)成類，確定一組根本原因，然后對這些原因加以了解。一旦弄明白了原委，解決單個問題通常十分簡單。不過，確定問題的類別需要廣泛、持續(xù)的思考。企業(yè)必須長期關(guān)注源自企業(yè)不同部門的信息，開發(fā)科學(xué)模型，以便對流程產(chǎn)生更高層次的理解，并進(jìn)行對比實(shí)驗(yàn)。這些恰恰是滅火行為推之門外的那種長期活動。

培養(yǎng)更多的解決問題者。盡管一些普通員工的速度和知識不及工程師，但也可以處理許多更普通的問題，從而能夠釋放資源來解決難題。

文化方法

文化變革需要轉(zhuǎn)變整個企業(yè)的思維方式和高級管理人員的行為。如果獎勵制度有利于滅火人員，那么滅火行為的惡性循環(huán)就會開啟。避免這種情況取決于中高級管理者秉持的文化。我們建議遵循以下指導(dǎo)原則。

不要容忍修補(bǔ)行為。比如，在英特爾公司，管理人員自首席執(zhí)行官以下都有豐富的生產(chǎn)線問題解決經(jīng)驗(yàn)，能夠區(qū)分修補(bǔ)措施與真正的解決方案。如果下屬發(fā)現(xiàn)草率的解決方案又卷土重來，令他們傷透腦筋，從組織上講，他們會避免修補(bǔ)行為。

不要不惜一切代價去趕最后期限。這樣的目標(biāo)總是會青睞滅火行為。相反，要靈活對待最后期限。要根據(jù)未解決問題的數(shù)量來衡量開發(fā)項(xiàng)目。大多數(shù)企業(yè)會衡量“未決問題”和產(chǎn)品發(fā)布后發(fā)現(xiàn)的問題，而且許多優(yōu)秀的工廠都有未解決問題的準(zhǔn)確列表和衡量指標(biāo)。如果該列表在產(chǎn)品推出后保持不變或增長超過一個月，那么該企業(yè)就處于滅火模式。

不要獎勵滅火行為。在大多數(shù)美國企業(yè)中，英雄是撲滅最大火災(zāi)的那個人。可是，問題開始時，這些英雄在哪里？為何他們不在問題變得如此嚴(yán)重之前更快介入？企業(yè)應(yīng)該獎勵那些沒有太多火災(zāi)需要撲滅、施行長期預(yù)防和系統(tǒng)性解決問題的管理者。

關(guān)鍵詞：組織管理

羅杰·博恩（Roger Bohn）| 文

羅杰·博恩是加州大學(xué)圣地亞哥分校的副教授。他與拉姆錢德蘭·賈伊庫馬爾共同提出了本文中的觀點(diǎn)。拉姆錢德蘭·賈伊庫馬爾是哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)的大宇教授。?

永年 | 譯? ? ? 時青靖 | 校? ? ? 李全偉 | 編輯