戰(zhàn)略就是為了創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但只有比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更加了解利益相關(guān)者真正想要什么，戰(zhàn)略才能發(fā)揮作用。做到這一點(diǎn)需要洞察力。下面四種方法有助于發(fā)展洞察力，以便發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。??

沉思

如果你去參觀麻省理工學(xué)院，你會(huì)看見查爾斯·達(dá)爾文的名字和其他偉大科學(xué)家一起刻在大穹頂禮堂前的石雕門楣上。許多人認(rèn)為他是最偉大的科學(xué)家，因?yàn)樗麑?duì)進(jìn)化和適應(yīng)的洞見改變了我們理解地球生命的方式。達(dá)爾文經(jīng)常散步，通常是繞著自家附近的矩形“沙道”。散步的時(shí)候，他腦袋里裝著各種想法，推測(cè)各種概念和現(xiàn)象之間的聯(lián)系。

作為一家多元化上市公司CEO，湯姆的洞見則不是來源于散步，而是園藝?！肮ぷ鞯臅r(shí)候，我一整天忙于會(huì)議和問題，還有日程以外必須處理的事，因此沒有時(shí)間考慮戰(zhàn)略。我在業(yè)余打理花園的時(shí)候思考戰(zhàn)略，這是我放松的時(shí)間。這時(shí)候我的思緒是自由的，而且處于放松狀態(tài)?！?/p>

查爾斯·達(dá)爾文的例子說明，通過沉思獲取洞見需要時(shí)間。湯姆則表明，要處在放松且有創(chuàng)造力的狀態(tài)。這種條件下，你可以為自己提出假設(shè)，設(shè)想各種可能性。我敢說杰夫·貝索斯1994年創(chuàng)立亞馬遜之前也思考過，“假如我們根本不需要實(shí)體零售店鋪呢？”

以別人的角度看待事物

沉思是很好的起點(diǎn)，但局限于你自己的視角。組織利益相關(guān)者會(huì)從截然不同的角度看待你的表現(xiàn)。挖掘他人視角也是獲得洞見的大好機(jī)會(huì)。最好通過對(duì)話完成，比如基于客戶需求、產(chǎn)品使用或服務(wù)要求等話題開展交流。

戈登是一家水果合作社的CEO，這家合作社從果農(nóng)成員那里收取橘子，進(jìn)行分級(jí)、包裝并出售給零售商。他跟我說了合作社與果農(nóng)關(guān)系方面的一個(gè)“洞察”時(shí)刻，“直到我們?nèi)ゲ稍L了幾位成員，才意識(shí)到及時(shí)為收來的水果付款有多么重要。一些果農(nóng)預(yù)算非常緊張?！?/p>

辦公室的員工根本意識(shí)不到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄儾皇寝r(nóng)民，而且習(xí)慣了延期付賬。改善果農(nóng)的現(xiàn)金流，不僅讓合作社改善了與目前成員的關(guān)系，還形成了可以吸引新成員的優(yōu)勢(shì)。

觀察利益相關(guān)者行為

與客戶及其他利益相關(guān)者開展一系列對(duì)話，是獲得“我以前不知道”這類洞見的有效方法，但也不是沒有缺陷。

客戶可能不擅長(zhǎng)回憶過去的行為。例如在問卷調(diào)查中，一些參與者記得自己購買過某個(gè)品牌，實(shí)際上并沒有。他們的記憶不可靠，因?yàn)樽盍餍械钠放仆捎趶V告作用而在他們頭腦中占據(jù)最主要的地位。

員工也可能因?yàn)椤吧鐣?huì)期望”而給出虛假的答案。受訪者可能會(huì)按照社會(huì)認(rèn)可的行為給出自己的觀點(diǎn)。例如員工被要求對(duì)幾項(xiàng)潛在激勵(lì)因素的重要程度排序，薪酬往往排在第五位，但研究表明，在實(shí)際的員工行為中，薪酬的激勵(lì)作用通常要高得多。為什么會(huì)出現(xiàn)這種差異？一種解釋是，員工在接受采訪時(shí)不愿顯得唯利是圖。

一個(gè)人被要求對(duì)一組戰(zhàn)略要素排序時(shí)最容易出現(xiàn)這個(gè)問題，但把戰(zhàn)略要素作為一個(gè)集合提出則不然。因此，在部分情況下，可以考慮從實(shí)際行為中收集戰(zhàn)略洞察。

觀察其他行業(yè)

同一行業(yè)內(nèi)的組織傾向于利用同行的戰(zhàn)略。這種現(xiàn)象不僅限于企業(yè)，也出現(xiàn)在政府和非營利領(lǐng)域。行業(yè)思維由此產(chǎn)生，同質(zhì)化的流程和戰(zhàn)略成果變得普遍。這種情況下，企業(yè)難以獲得真正的洞見。

為了打破這種局限，企業(yè)可以嘗試觀察其他行業(yè)以獲取戰(zhàn)略洞見。我寫過的例子有某國際化妝品公司推出的男士洗護(hù)用品。該公司研究了能量飲料公司紅牛如何吸引年輕男性顧客。另一個(gè)例子是一家為辦公室和工廠提供咖啡、茶和零食的企業(yè)，向豐田公司尋求客戶服務(wù)方面的靈感，改善填寫訂單的準(zhǔn)確性和速度。

還有一個(gè)例子是健康保險(xiǎn)公司，評(píng)估了大型銀行如何用自動(dòng)化程序改善客戶體驗(yàn)。負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的高管菲利克斯解釋說，“如果要實(shí)現(xiàn)真正的突破，我們必須擺脫本行業(yè)的戰(zhàn)略制定方式?！?/p>

收集洞見對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略成功極為重要。為什么？因?yàn)槎匆娍梢詣?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)表現(xiàn)及其他成果。不要把洞見的概念局限于顧客需求。如本文所述，要把洞見應(yīng)用到與所有關(guān)鍵利益相關(guān)者的關(guān)系中。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略

格拉哈姆·肯尼（Graham Kenny）|文

格拉哈姆·肯尼是Strategic Factors的CEO，公認(rèn)的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估專家，幫助經(jīng)理人、高管和董事會(huì)創(chuàng)建成功的企業(yè)。

朔間|譯? 周強(qiáng)|編校