摸出口袋中的粉筆，在自己的腳下畫了一個(gè)圓圈。管理大師、全球改善咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人—今井正明就這樣站在圈中為在場(chǎng)的所有企業(yè)家講述了一個(gè)和粉筆有關(guān)的管理故事：

豐田公司曾經(jīng)和一家印度公司準(zhǔn)備合作一個(gè)合資企業(yè)，于是合資企業(yè)的管理者被邀請(qǐng)到豐田公司培訓(xùn)，在去培訓(xùn)以前，他曾無(wú)數(shù)次想象這次培訓(xùn)課程，應(yīng)該是一個(gè)或幾個(gè)教授，給他講解有關(guān)工程或者汽車設(shè)計(jì)之類的課程。

然而現(xiàn)實(shí)并非如此，這位管理者參加豐田培訓(xùn)第一天的主管就是負(fù)責(zé)具體工廠工作的一名監(jiān)管，這名監(jiān)管帶著他走進(jìn)工廠，然后在工廠里用粉筆畫一個(gè)小圈，然后告訴他，今天任務(wù)就是站在這個(gè)圈里不許動(dòng)，好好觀察一下。

可憐的管理者就在圈里站了一早上，觀察工人的工作。

眾所周知，汽車零部件生產(chǎn)線的工作是非常單調(diào)的，每隔二十幾分鐘就重復(fù)一次之前的動(dòng)作，所以他很快看著就厭倦了，他很生氣，并且不知所措。

一個(gè)小時(shí)以后，工廠監(jiān)管人員把他帶到他房間里邊去，然后提問(wèn)，你看到工人工作的時(shí)候有什么問(wèn)題嗎？

你看到一個(gè)小時(shí)之內(nèi)工人有多少次離開(kāi)他們工作崗位？整個(gè)區(qū)域里邊有什么異常情況嗎？這讓年輕的管理者感到汗顏 - 他的確沒(méi)有注意到這些問(wèn)題，無(wú)法做出回答。

“后來(lái)這名管理者告訴我，這次培訓(xùn)的經(jīng)歷是他一生中遇到的最好的培訓(xùn)。豐田的每一個(gè)員工都要經(jīng)歷這樣的培訓(xùn)?！?/p>

今井正明高舉粉筆強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在座各位企業(yè)家可能不需要在他所畫的圈里站一個(gè)小時(shí)，“但是你每天只要拿出三到五分鐘在現(xiàn)場(chǎng)觀察，可能會(huì)觀察到很多問(wèn)題；如果長(zhǎng)此以往，我相信你的企業(yè)一定和豐田一樣成功；如果堅(jiān)持做50年，我相信你的公司會(huì)成為世界一流的公司?！?/p>

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重視“現(xiàn)場(chǎng)”

滿頭銀白色的頭發(fā)，一身筆挺的西裝。長(zhǎng)期以來(lái)，今井正明堅(jiān)持把日本企業(yè)質(zhì)量管理的理念帶入西方。而這次來(lái)到中國(guó)，今井正明向企業(yè)家強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵詞是：現(xiàn)場(chǎng)。

“現(xiàn)場(chǎng)就是指公司真正產(chǎn)生價(jià)值的工作和行為發(fā)生的場(chǎng)所，現(xiàn)場(chǎng)是真正給你的客戶創(chuàng)造價(jià)值的地方，這個(gè)公司余下其他人全部是支持現(xiàn)場(chǎng)工作的。”指著地上的粉筆圈，他說(shuō)道。

在今井正明看來(lái)，管理中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)不是渠道，不是供應(yīng)鏈，不是商業(yè)模式，也不是管理者，而是現(xiàn)場(chǎng)。

“當(dāng)我走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，不管走進(jìn)廠房、百貨公司或者酒店大堂，我很快可以判斷好還是不好，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的一切都非常真實(shí)反映管理層的能力?！?/p>

日本企業(yè)管理當(dāng)中重視現(xiàn)場(chǎng)管理，今井正明用“神圣”二字來(lái)形容現(xiàn)場(chǎng)，他強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)管理五原則，包括：

1 . 異常情況發(fā)生后，第一時(shí)間到現(xiàn)場(chǎng)；

2 . 檢查現(xiàn)場(chǎng)一切東西：機(jī)器、物料等，管理一切事務(wù)；

3 . 一旦出現(xiàn)問(wèn)題，要采用臨時(shí)補(bǔ)救措施；

4 . 分析原因，找到問(wèn)題發(fā)生的瓶頸因素;

5 . 制定標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防問(wèn)題再發(fā)生。

在現(xiàn)場(chǎng)管理中，今井正明對(duì)于制定標(biāo)準(zhǔn)頗為推崇，他舉例說(shuō)明，例如很多公園和娛樂(lè)場(chǎng)都要求工作人員對(duì)游人親切熱情。

但怎么做才能顯得待人親切呢？

迪士尼公園有一整套的行為準(zhǔn)則，其中有一個(gè)很重要，告訴所有的員工，必須和所有參觀者保持眼睛在同一個(gè)水平上。

因此，在拍攝到的迪士尼照片中，經(jīng)常可以看到工作人員半蹲下來(lái)跟小朋友一起玩，他們的眼睛保持在同一水平線上。

為此人們覺(jué)得迪士尼的服務(wù)非常親切。這就是現(xiàn)場(chǎng)管理的魅力所在。

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改善是常態(tài)

在日本企業(yè)中，精細(xì)化管理是一種常態(tài)，而在美國(guó)和中國(guó)企業(yè)中，粗放式管理占據(jù)了多數(shù)。

長(zhǎng)久以來(lái)，今井正明一直在思索著一個(gè)基本的觀念，來(lái)解釋日本與西方管理人員處事的差別所在，并從此觀念了解為什么許多日本企業(yè)能在全球市場(chǎng)中取得優(yōu)勢(shì)，甚至也可以解釋為什么大多數(shù)新式觀念、制度與科技，皆源自西方，但卻由日本發(fā)揚(yáng)光大。

最后今井正明得出結(jié)論，終于從東西方傳統(tǒng)價(jià)值觀中，得出西方慣于“突發(fā)改變”，即變革，而日本卻是習(xí)慣“逐漸改變”的態(tài)度，即改善。

今井正明認(rèn)為，企業(yè)的管理活動(dòng)有主要兩項(xiàng)，即維護(hù)與改良。而改良又可分為改善與創(chuàng)新兩種。

維護(hù)指的是維持現(xiàn)有技術(shù)、管理與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)；而改良指的是改進(jìn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)。

今井正明認(rèn)為，管理人員主要是確保公司全體人員能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的規(guī)定，因此管理人員須事先建立公司的政策、規(guī)章及作業(yè)程序，以利全體員工有遵循的依據(jù)。

今井正明眼中，改善并不是企業(yè)要花多少錢，換掉整個(gè)生產(chǎn)線，或者引進(jìn)一套智能管理系統(tǒng)。

因?yàn)槟切┮坏┳鐾昃屯磺傲?，改善?yīng)該是每天要進(jìn)行的工作、持久的工作，應(yīng)該是一種心態(tài)，沒(méi)有終點(diǎn)。

在改善中，今井正明特別強(qiáng)調(diào)高層管理者的改善。

“很多人認(rèn)為改善是底層工作人員的事情，只要遵循管理標(biāo)準(zhǔn)和工具，就能夠改善，但改善實(shí)際上是一種意識(shí)，就像天花病，自己不得就無(wú)法傳染別人?！?

今井正明進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“改善核心的意義在于永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，永遠(yuǎn)在動(dòng)腦子。”

改善就是不斷超越，今井正明講述這樣一個(gè)小故事 - 有一天日本商人和美國(guó)商人一起去撒哈拉沙漠打獵，打了很多獵物后所有子彈都用完了，這個(gè)時(shí)候他們看到有一頭獅子撲過(guò)來(lái)。

美國(guó)商人不知所措，日本商人并不驚慌，他從口袋里拿出一雙跑鞋開(kāi)始換。美國(guó)商人就很好奇，說(shuō)這個(gè)時(shí)候不管什么鞋也來(lái)不及了，獅子馬上撲過(guò)來(lái)了，日本商人說(shuō)，你不知道嗎？我其實(shí)只要做一件事，跑得比你快一步就行。

“這就是企業(yè)必須不斷超越對(duì)手、同行和競(jìng)爭(zhēng)者的原因。”今井正明說(shuō)。

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