很多主管都會把信任的愛將或高績效的明星員工，盡可能留在身邊，不會考慮將他調(diào)到其他部門或分公司。這種乍看是在“留才”的行為，反而會破壞人才的發(fā)展與公司的績效；鼓勵人才在公司內(nèi)部輪調(diào)，才能增加跨職能協(xié)作、強化部門合作、改善創(chuàng)新，并加強組織凝聚力。這是為什么呢？平行部門之間相互“挖角”，難道不是辦公室禁忌嗎？

作者在文章中給出答案。

在過去的數(shù)十年里，我的公司一直在研究人的行為與業(yè)績之間的聯(lián)系。我們看到，業(yè)績低下、無敏捷度、變革遲緩的企業(yè)有一個共同特征：人才囤積。這種做法允許經(jīng)理們阻止他們最優(yōu)秀的員工在公司其他地方流動。

當然，想要留住自己團隊、部門或分部中的超級明星乃人之常情。但最終，這對企業(yè)、對相關(guān)個人都是有害的。有關(guān)人才流動的多項研究表明，主動將員工調(diào)職到不同的崗位是當今企業(yè)中最未得到充分利用但卻最有效的發(fā)展和文化提升手段之一。事實上，我們的同事在企業(yè)生產(chǎn)力研究所進行的研究表明，業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)（通過收入增長、盈利能力、市場份額和客戶滿意度來衡量）強調(diào)人才流動的可能性是業(yè)績低下企業(yè)的兩倍。

建立流動文化是極健康企業(yè)的一個特點，其好處顯而易見：跨職能部門的協(xié)作會增加，部門合作得以增強，創(chuàng)新得以提升，企業(yè)更多地開始以一個有凝聚力的團隊來運作，而不是一個個的獨立王國。

盡管存在這些好處，但很少有企業(yè)會優(yōu)先考慮人才流動或制定有正式的人才流動方案。隨著企業(yè)開始走出疫情，這一問題對于留住最優(yōu)秀員工、提升員工隊伍技能、使其在未來更加靈活至關(guān)重要。

企業(yè)在如何維持人才固定

人才流動不僅僅是將人員從一個部門調(diào)到另一個部門。頂級企業(yè)將這種操作視為發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和部署人才以滿足企業(yè)之需的能力。在疫情期間，“滿足企業(yè)需求”具有了新的含義，而且接受人才流動的企業(yè)——如3M公司，該公司迅速重新部署資源來制造和分銷PPE（個人防護裝備）——在2020年表現(xiàn)良好?？焖?、戰(zhàn)略性地部署所需技能的能力，隨時配備員工的能力，適應意外情況的能力——這些都是在需要高度靈活性的時期界定欣欣向榮企業(yè)的特征。

雖然人才流動通常被描述為績優(yōu)員工的升遷，但實際上，它可能包含多種流動類型。它可能意味著將某人橫向調(diào)動到另一個業(yè)務(wù)組或部門，或者子公司，或者另一個地區(qū)。甚至暫時調(diào)到另一家公司。它甚至可能意味著讓某人低就，以便他們最終升遷。所有這些都有助于招聘和留住人才。在任何企業(yè)中，大量的新事業(yè)機會是吸引并留住頂尖人才的一個特點，對任何人事經(jīng)理都應該有吸引力。

然而，應該有吸引力是人們避而不談的事情。人才流動的主要障礙幾乎總是管理者。一半的企業(yè)（以及74%的業(yè)績低下企業(yè)）報告稱，經(jīng)理未能鼓勵員工流動是他們?nèi)瞬帕鲃拥淖畲笳系K。經(jīng)理們非常小心地抓住他們團隊中的明星員工不放，以至于他們經(jīng)常玩些花招來留住人才。我們可能都聽說過這樣的故事：經(jīng)理們故意把他們的優(yōu)秀員工隱藏起來，這樣就沒有人會發(fā)現(xiàn)他們。

這事很難怪他們。事實上，多數(shù)企業(yè)都鼓勵他們這樣做。當經(jīng)理們在企業(yè)認可和獎勵的指標上取得成功時——通常是純業(yè)務(wù)指標——他們就希望留住那些促成他們成功的人才。如果你曾經(jīng)管理過員工，你很可能犯了這個毛病。

創(chuàng)造流動文化

1.給予經(jīng)理激勵。

改變這種態(tài)勢的首要關(guān)鍵是重新評估企業(yè)認可和獎勵其經(jīng)理們的方式。在世界上一定比例的最優(yōu)秀企業(yè)中，人盡皆知的是，要持續(xù)輪換人才——特別是高潛力人才——他們需要將其納入經(jīng)理的業(yè)績目標，并使其成為業(yè)績考核程序的一部分。這些企業(yè)經(jīng)常高調(diào)地提供內(nèi)部認可，并對經(jīng)理們培養(yǎng)員工、為員工提供進一步發(fā)展機會的能力予以補償。簡言之，他們建立了一種期待流動性的文化，以及一種依賴于這種流動的環(huán)境。

當這種情況出現(xiàn)時，那些過去囤積人才的人身上會發(fā)生一件有意思的事：他們變成了人才吸鐵石。人人都希望自己為之效力的人擁有促進員工事業(yè)發(fā)展的聲譽。

2.減少官僚主義和污名化。

另一個障礙是，公司為從內(nèi)部填補空缺職位而通常建立的官僚制度。經(jīng)理們更愿意從外部物色人才，因為招聘過程通常容易得多，而且可以避免沖突。在許多企業(yè)中，內(nèi)部“挖角”通常不受歡迎。如果招聘經(jīng)理想把內(nèi)部員工調(diào)到他們的團隊或部門，而不是從外部招聘，我們會讓他們經(jīng)歷更多步驟。

從員工的角度來看，現(xiàn)象類似。外部機會并不會隨用人管理規(guī)則而到來。從外部盯上職位不會產(chǎn)生什么惡名，而從內(nèi)部覬覦可能會付出巨大的政治代價。“我是個行尸走肉了”——當我好幾個朋友被發(fā)現(xiàn)申請了內(nèi)部其他職位的時候，他們都這樣說。員工尋找外部工作時不會受工資級別或工作級別的禁錮，但這通常仍然適用于內(nèi)部。最后，當他們著眼外部的時候，他們可以擺脫任何已貼在他們的職位、級別、薪酬、部門等上的標簽，這些標簽通常會阻礙內(nèi)部的流動。

為了解決這一問題，開明的企業(yè)開始在內(nèi)部采用人才生態(tài)系統(tǒng)法，依據(jù)最佳技能與手頭工作的匹配來配備員工，而不是依據(jù)距離的遠近，甚至職位的高低。此事的關(guān)鍵在于對員工隊伍的技能和能力進行分類，使其更加靈活，并從內(nèi)部填補職位空缺。通常，某一空缺職位的最佳人選在企業(yè)中已經(jīng)存在，但員工隊伍數(shù)據(jù)的缺乏致使招聘經(jīng)理無法發(fā)現(xiàn)他們。一個活躍的人才生態(tài)系統(tǒng)讓員工在企業(yè)中頻繁流動這樣的事情可以為人接受，并且減少挖人墻腳的感覺或申請內(nèi)部空缺職位的羞辱感。

3.將人才流動視為格架而非梯子。

在前一情形中，員工被鼓勵在關(guān)鍵決策者的管理下在整個企業(yè)中流動，以施展他們的能力。我們的研究表明，支持橫向流動和鼓勵工作調(diào)遣與市場表現(xiàn)有很強的相關(guān)性。過程的透明度也是如此。業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)向員工明確人才流動標準的可能性要大4.5倍。

實行橫向調(diào)動也解決了與流動相關(guān)的風險之一——撞到玻璃天花板。當企業(yè)只從高就的角度看待流動時，擁有可供職的職位十分重要。如果企業(yè)缺乏讓員工調(diào)任的職位，或者升遷的機會有限，那么這通常會讓員工感到前途止步。我們發(fā)現(xiàn)，39%的雇主認為缺乏職位是人才流動的障礙。

將企業(yè)作為格架縱橫攀爬也可以創(chuàng)造一種更具包容性的文化，提高多元化程度。當流動頻繁時，拉幫結(jié)派以及內(nèi)、外部人士相互對立的感覺會被最小化。這也有助于留住各種不同的人才，否則，如果流動只被視為向上升遷，他們可能會對難有空缺的高級職位感到氣餒。

4.自如應對變革。

人才流動通常無以立足的最后一個原因是：它需要頻繁地變革。雖然多數(shù)企業(yè)在疫情期間發(fā)現(xiàn)了靈活性的重要性，但頂級企業(yè)向來知道它的重要性。如果員工將變革描述為難以應付、令他們精疲力盡或破壞了他們正常工作的穩(wěn)定，那么他們很可能是在一個業(yè)績低下的企業(yè)中工作。業(yè)績最優(yōu)企業(yè)的員工不僅更有可能表示變化是常態(tài)，事實上也是商業(yè)模式的一部分，而且他們通常將其描述為一種機會。這類企業(yè)中有好幾家甚至會經(jīng)常性地推出變革，其依據(jù)的理論是：持續(xù)的改變實際上會提高生產(chǎn)力。

積極的人才流動文化有助于將自滿情緒降低到最低程度，創(chuàng)造一個健康變化的環(huán)境——同時也創(chuàng)造一個能夠應對意外情況的靈活環(huán)境。如果你對提高敏捷性感興趣，現(xiàn)在是時候納入一些健康的內(nèi)部流動性，并在整個組織中創(chuàng)造更多的人才吸引元素。

?*本文節(jié)選自《哈佛商業(yè)評論》中文版 2021年10月刊文章《讓最佳員工在公司內(nèi)流動起來》。

凱文·奧克斯（Kevin Oakes） | 文

凱文·奧克斯是企業(yè)生產(chǎn)力研究所(The Institute for Corporate Productivity, i4cp)的CEO，著有《文化革新：打造不可撼動企業(yè)的18項領(lǐng)導行動》（Culture Renovation: 18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company）一書。

劉雋 | 原文編輯

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