所有商業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是圍繞著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)效率展開(kāi)的。早期，所有品牌立足于從局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)。因此,品牌創(chuàng)建初期大多立足于單個(gè)品類(lèi)。后期增長(zhǎng)受限,就要跨品類(lèi)持續(xù)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果固化不前很難獲得增長(zhǎng)，也無(wú)法成為“鏈主品牌”。

?

當(dāng)品類(lèi)縮量，制造型企業(yè)要跨品類(lèi)打造份額產(chǎn)品

第一，聚焦的品類(lèi)處于增量市場(chǎng)時(shí)，通過(guò)更多場(chǎng)景、更多人群、更多國(guó)家來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，例如福萊希、丹尼斯等都是聚焦品類(lèi)來(lái)跨周期、跨場(chǎng)景、跨人群、跨國(guó)家來(lái)尋求增長(zhǎng)。

第二，當(dāng)聚焦的品類(lèi)處于存量或縮量時(shí)，必須通過(guò)跨品類(lèi)生產(chǎn)份額產(chǎn)品尋求增長(zhǎng)。不少隱形冠軍具備成長(zhǎng)為大型企業(yè)的潛力。那么大企業(yè)到底是如何形成的呢?是由那些能夠維持長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)的中型企業(yè)發(fā)展而來(lái)的。3M、西門(mén)子、蘋(píng)果等品牌都是通過(guò)核心技術(shù)延展到相鄰業(yè)務(wù)中，涉足新品類(lèi)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)，避免處于縮量市場(chǎng)里持續(xù)萎縮，進(jìn)而消亡。

美的早期“變頻空調(diào)”是招牌產(chǎn)品，但只做變頻空調(diào)，增長(zhǎng)早晚都會(huì)受限，隨后通過(guò)跨品類(lèi)戰(zhàn)略進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、廚電、生活家電、熱水器、凈水機(jī)、配件及周邊，逐漸多元化發(fā)展成為一家覆蓋智能家居、樓宇科技，工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動(dòng)化和數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)五大業(yè)務(wù)板塊為一體的全球化科技集團(tuán)，持續(xù)增長(zhǎng)讓主品牌進(jìn)化。

伍爾特初期只作螺絲螺母，核心產(chǎn)品是緊固件技術(shù)，滿足各個(gè)行業(yè)場(chǎng)景的工業(yè)物料，客戶包括汽車(chē)制造、石油天然氣、電力、航空航天、機(jī)械制造等領(lǐng)域;從戰(zhàn)后重建時(shí)期直到70年代，許多大型企業(yè)順勢(shì)飛黃騰達(dá)。比如汽車(chē)大王博格瓦德、無(wú)線電先鋒根德和船業(yè)大王施利克，不過(guò)它們到后來(lái)又銷(xiāo)聲匿跡，伍爾特卻始終欣欣向榮持續(xù)進(jìn)化。

他們作為隱形冠軍,在保持螺絲螺母競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),通過(guò)跨品類(lèi)打造份額產(chǎn)品來(lái)尋求增長(zhǎng)空間,主品牌不斷進(jìn)化。伍爾特除了緊固件主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)跨品類(lèi)在五金工具、化工產(chǎn)品、家具建材等諸多領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁?00000多種產(chǎn)品。如果伍爾特固守緊固件業(yè)務(wù)，不向相鄰業(yè)務(wù)跨品類(lèi)擴(kuò)張，將如同博格瓦德、根德和施利克一樣走向衰退和消亡。

約翰迪爾同樣如此，在其創(chuàng)立之初是一家農(nóng)具公司，專(zhuān)注于生產(chǎn)鋼犁、中耕機(jī)、玉米棉花播種機(jī)等農(nóng)業(yè)設(shè)備。隨后，約翰迪爾公司在19世紀(jì)后期和20世紀(jì)初期逐步擴(kuò)大了產(chǎn)品線，開(kāi)始圍繞農(nóng)業(yè)機(jī)械向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張。約翰迪爾涉足了拖拉機(jī)、收割機(jī)、播種機(jī)、耕耘機(jī)、農(nóng)業(yè)車(chē)輛和其他農(nóng)業(yè)設(shè)備的制造。

隨著時(shí)間的推移，約翰迪爾公司繼續(xù)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大產(chǎn)品線和服務(wù)范圍，相鄰業(yè)務(wù)進(jìn)軍到工程機(jī)械。包括草坪養(yǎng)護(hù)設(shè)備、景觀工程和灌溉設(shè)備等領(lǐng)域。在建筑領(lǐng)域，約翰迪爾提供建筑和土木工程所需的設(shè)備和解決方案，如挖掘機(jī)、推土機(jī)、混凝土設(shè)備等。約翰迪爾最著名的是可以為農(nóng)民提供農(nóng)業(yè)咨詢服務(wù),幫助他們優(yōu)化農(nóng)作物種植方案和管理農(nóng)場(chǎng)。此外,約翰迪爾還可以提供金融服務(wù),為客戶提供融資支持和保險(xiǎn)解決方案。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品和解決方案，約翰迪爾在工、農(nóng)兩個(gè)領(lǐng)域取得了市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。

份額產(chǎn)品打造方法

打造份額產(chǎn)品，意味著主品牌從聚焦品類(lèi)到跨品類(lèi)戰(zhàn)略，首先要明確企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并確定如何將這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到新的品類(lèi)中。利用原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),打造出在新品類(lèi)中具有競(jìng)爭(zhēng)力的份額產(chǎn)品。份額產(chǎn)品對(duì)招牌產(chǎn)品進(jìn)行補(bǔ)充，同時(shí)為企業(yè)帶來(lái)下一階段增長(zhǎng)，避免衰退，讓主品牌進(jìn)化。

份額產(chǎn)品打造遵循原則:向四面八方扔石頭，但拴石頭的線握在同一只手里。

新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新客戶與企業(yè)原有的核心能力和核心業(yè)務(wù)有較大的關(guān)聯(lián)性，這樣，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)之間可以形成協(xié)同效應(yīng)，在投入較少或不變的情況下可以實(shí)現(xiàn)較大的產(chǎn)出，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性增長(zhǎng)。

技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì):利用技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是打造份額產(chǎn)品的關(guān)鍵之一。技術(shù)是變革的核心。它可以幫助企業(yè)在滿足客戶需求方面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)應(yīng)該利用自身在核心技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，將這些技術(shù)遷移到新的品類(lèi)中，并轉(zhuǎn)化為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或解決方案。所有的技術(shù)拓展并非無(wú)序雜亂，而是同根同系、同氣連枝，圍繞底層核心技術(shù)的結(jié)構(gòu)化延伸，來(lái)讓企業(yè)增長(zhǎng)和主品牌進(jìn)化。

3M以技術(shù)優(yōu)勢(shì)打造份額產(chǎn)品讓其產(chǎn)品很多但不散亂，圍繞技術(shù)打造可以實(shí)現(xiàn)品類(lèi)間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移。3M大部分的產(chǎn)品技術(shù)源自“材料”領(lǐng)域，并形成了其看家法寶——由51個(gè)核心技術(shù)子平臺(tái)構(gòu)成的“元素周期表”，元素之間互相嫁接、借鑒，產(chǎn)生新的旁支?！凹夹g(shù)元素周期表”，正是3M的核心中臺(tái)，而中臺(tái)不僅帶來(lái)了技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新的可能，也提供了組織模式創(chuàng)新的可能性。

3M依靠技術(shù)平臺(tái)避免了從0-1，目前銷(xiāo)售約55000種產(chǎn)品，涵蓋材料、電器、建筑、能源、醫(yī)療和個(gè)人消費(fèi)等領(lǐng)域。其產(chǎn)品和技術(shù)廣泛應(yīng)用于人們的生活中，讓全球50%的人每天直接或間接接觸到3M的產(chǎn)品，如口罩、便利貼、防水砂紙和遮蔽膠帶等。

另外，對(duì)于技術(shù)專(zhuān)利很多的企業(yè)，要能夠提煉少數(shù)超級(jí)技術(shù)作為主打。少數(shù)更容易在大眾快速形成認(rèn)知，新晉品牌一旦掌握了技術(shù)傳播的話語(yǔ)權(quán)，就能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。

主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):利用主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打造份額產(chǎn)品更容易成功。企業(yè)應(yīng)該明確產(chǎn)品定位與主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的匹配性,打造出獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的份額產(chǎn)品。

農(nóng)夫山泉主品牌具有“天然、健康”的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，憑借主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向相鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張，成功打造出東方樹(shù)葉、茶T、尖叫、維他命水、水溶C、農(nóng)夫果園、氣泡水等系列產(chǎn)品，共同壯大主品牌;相比之下，局限于涼茶品類(lèi)的王老吉?jiǎng)t未能將主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到其他品類(lèi)，陷入衰退不可避免。

招牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):挖掘招牌產(chǎn)品的延伸機(jī)會(huì)往往會(huì)有意外收貨，通過(guò)深入洞察目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，尋找與招牌產(chǎn)品相關(guān)的新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品需求，發(fā)掘適合的產(chǎn)品擴(kuò)展機(jī)會(huì)打造份額產(chǎn)品更容易。

強(qiáng)生大部分份額產(chǎn)品都是從招牌產(chǎn)品出發(fā)打造出來(lái)的。1920年，公司員工厄爾·狄克森因?yàn)樘褂貌说恫恍⌒母盍艘粋€(gè)傷口，替她創(chuàng)造一種隨時(shí)可用的藥膏帶，由一小片紗布和特別的涂敷料加上外科用膠帶構(gòu)成，這樣整個(gè)藥帶就不會(huì)粘在皮膚上。這一發(fā)現(xiàn)讓“邦迪”成為強(qiáng)生歷史上最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，這也是外科敷料、繃帶、紗布等招牌產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的戰(zhàn)略成果。

進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù):份額產(chǎn)品進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)也是成功的重要途徑。強(qiáng)者善于利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)滲透到相鄰行業(yè)。例如，家具零售商宜家目前正在倫敦東區(qū)建造 1200幢房屋和住宅。進(jìn)入相鄰業(yè)務(wù)相比新領(lǐng)域可以大大降低份額產(chǎn)品的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，與其他產(chǎn)品更容易形成戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，避免產(chǎn)品線延伸產(chǎn)生的主品牌認(rèn)知模糊。

大眾汽車(chē)集團(tuán)曾經(jīng)在20世紀(jì)七八十年代盲目跟風(fēng)進(jìn)行多元化，經(jīng)營(yíng)高端打印機(jī)品牌“凱旋鷹”，導(dǎo)致公司在7年時(shí)間里損失了25億德國(guó)馬克。戴姆勒–奔馳公司曾經(jīng)在20世紀(jì)八九十年代立志將自己打造成一個(gè)“一體式科技集團(tuán)”，連續(xù)收購(gòu)了多家與汽車(chē)業(yè)務(wù)不相關(guān)的公司，如荷蘭飛機(jī)制造商?？?、德國(guó)家電制造商AEG以及渦輪機(jī)制造商MTU，但最終均以失敗告終。

泰諾作為一種比阿司匹林和布洛芬更為安全的止痛藥，泰諾迅速占領(lǐng)了止痛藥市場(chǎng)。緊接著，泰諾向治療過(guò)敏和鼻竇、傷寒和流感的藥物拓展，并且將它的產(chǎn)品線進(jìn)行延伸，為兒童、痛經(jīng)的婦女和關(guān)節(jié)炎患者生產(chǎn)藥物，泰諾充分說(shuō)明了向鄰近品類(lèi)拓展的帶來(lái)的增長(zhǎng)動(dòng)力有多強(qiáng)。

預(yù)防過(guò)度延伸:預(yù)防過(guò)度延伸而導(dǎo)致主品牌弱化。份額產(chǎn)品進(jìn)化本質(zhì)上是一個(gè)能力的轉(zhuǎn)移過(guò)程，它利用已有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步拓展品類(lèi)空間，避免產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)投資是首要任務(wù)。

1996年，喬布斯重回蘋(píng)果的時(shí)候，蘋(píng)果賬上現(xiàn)金僅夠運(yùn)轉(zhuǎn)兩個(gè)月，正是危急存亡之秋司時(shí)，蘋(píng)果卻擁有非常多的產(chǎn)品線，而產(chǎn)品則早就失去了以往的魅力.1995年的時(shí)候，蘋(píng)果就已推出了54款電腦，在硬件方面，除了電腦外，蘋(píng)果公司還推出一些自己并不擅長(zhǎng)的產(chǎn)品，比如說(shuō)打印機(jī)、顯示器乃至3D圖形卡等。

最不可思議的是蘋(píng)果還涉足了游戲產(chǎn)品，在1996年的時(shí)候，蘋(píng)果和日本萬(wàn)代公司合作生產(chǎn)了款多媒體游戲機(jī)，結(jié)果遭遇慘敗，全世界范圍內(nèi)僅賣(mài)出了4.2萬(wàn)臺(tái)。而在軟件方面，項(xiàng)目更是種類(lèi)繁多,數(shù)不勝數(shù)。喬布斯在重新執(zhí)掌蘋(píng)果后,專(zhuān)注于臺(tái)式機(jī)、便攜式、消費(fèi)和專(zhuān)業(yè)電子產(chǎn)品才使蘋(píng)果重新崛起成為全球最有價(jià)值的科技公司之一。

說(shuō)明：本文節(jié)選自許戰(zhàn)海方法論系列白皮書(shū)《鏈主品牌：制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之王》，部分文字有所變動(dòng)。

?