團(tuán)隊(duì)被強(qiáng)加了不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，身為管理者的你處境艱難。正常情況下用于推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的許多管理策略在這里可能會(huì)催生不當(dāng)行為，影響長(zhǎng)期成果。要確保以積極的、有建設(shè)性的方法監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，留意不良行為。? ?

最近媒體報(bào)道的案件說(shuō)明，高管不顧一切地試圖滿足市場(chǎng)對(duì)增長(zhǎng)的無(wú)法滿足的渴望，失去理性，強(qiáng)行規(guī)定不現(xiàn)實(shí)的增長(zhǎng)目標(biāo)，因此員工采取不道德甚至可能不合法的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（比如美國(guó)富國(guó)銀行和安然公司）。你是否擔(dān)心自己的組織也發(fā)生類似的事？也許你覺(jué)得自己只是一顆無(wú)辜的棋子，但身為管理者，你有責(zé)任確保團(tuán)隊(duì)不會(huì)由于不合理的目標(biāo)而出現(xiàn)不良行為。

不良行為有多種形式。相對(duì)溫和的情況下，不切實(shí)際的目標(biāo)可能會(huì)促使員工采用不利于長(zhǎng)期發(fā)展的短期策略蒙混過(guò)關(guān)。常見(jiàn)的例子比如向上銷售對(duì)客戶沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以沒(méi)有利潤(rùn)的低價(jià)出售。較不常見(jiàn)但更嚴(yán)重的情況下可能出現(xiàn)不道德行為，如為客戶不想要或并未提供的服務(wù)收費(fèi)。

出現(xiàn)問(wèn)題后歸咎于層級(jí)更高的高管制定不合適的目標(biāo)，是很容易的。撇清自己的責(zé)任，將負(fù)面行為全都?xì)w為高管的失誤，也是頗為誘人的處理方式。可是，這樣就相當(dāng)于放棄自己身為管理者的責(zé)任。高管未能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，責(zé)任就落到了你的身上。對(duì)于你團(tuán)隊(duì)里的人來(lái)說(shuō)，你就是領(lǐng)導(dǎo)者。他們仰仗你指引他們避開(kāi)面前危險(xiǎn)的選擇。

團(tuán)隊(duì)指望你做的第一件事情是在接受不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)之前提出質(zhì)疑。有勇氣或者有底氣在聽(tīng)到上司給出不切實(shí)際的指標(biāo)時(shí)發(fā)聲的管理者太少了。如果你覺(jué)得指派給自己團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，就有責(zé)任說(shuō)出自己的疑慮。重點(diǎn)不是拒絕目標(biāo)——這會(huì)對(duì)你的事業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響——而是冷靜理性地陳述現(xiàn)實(shí)、提出自己的看法。

你可以說(shuō)，“我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是兩百萬(wàn)美元，比去年增長(zhǎng)23%，而且人手還減少了。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效必須比去年提升38%，而我們以往最多不過(guò)提升了11%。我擔(dān)心追求這樣的目標(biāo)會(huì)助長(zhǎng)短期思維，影響顧客滿意度，最終令我們的增長(zhǎng)受限。能不能修改一下目標(biāo)？”

提出另一個(gè)更合理的目標(biāo)是個(gè)不錯(cuò)的主意，但從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這樣很少能成功。提升績(jī)效和增長(zhǎng)的壓力太大了。為無(wú)法完成的目標(biāo)發(fā)聲，是為了減輕負(fù)面影響。你可以嘗試各種策略。

如果上司不修改目標(biāo)，你還有另一種方法：可以要求提供成功所需的資源。比如上面的例子，你可以要求增加人手，減少每一位員工的負(fù)擔(dān)，還可以要求提供營(yíng)銷或廣告方面的支援，或減輕行政管理負(fù)擔(dān)的工具。

確定了目標(biāo)之后，讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性地思考該如何取得成功。團(tuán)隊(duì)成員只會(huì)在合理的方法都用盡后才轉(zhuǎn)而采取不當(dāng)行為。你的工作是確保始終有下一個(gè)建設(shè)性的選項(xiàng)，讓團(tuán)隊(duì)不斷提出新創(chuàng)意。你可以問(wèn)“我們能在哪里獲得最大的動(dòng)力？”“這個(gè)月最有效的方法是什么？”在可能的地方提供數(shù)據(jù)，幫助團(tuán)隊(duì)收集能夠激發(fā)新創(chuàng)意的信息。

提供好的選項(xiàng)很重要，明確禁止一些選項(xiàng)也一樣重要。要明確地問(wèn)，“為了達(dá)成目標(biāo)，我們不希望采取怎樣的方法？”或“怎樣的做法會(huì)令我們獲得短期收益卻在長(zhǎng)期造成損害？”針對(duì)不可接受的行為開(kāi)展自由討論，可以形成強(qiáng)大的社會(huì)壓力，讓員工不至于越界。

在好的行為和壞的行為之間劃定清晰的界線是一種有用的方法，但不一定能減少不當(dāng)行為。必須留意團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式，在團(tuán)隊(duì)討論和一對(duì)一溝通時(shí)都要詢問(wèn)員工認(rèn)為有效的具體方法，從細(xì)節(jié)中確認(rèn)他們使用的策略沒(méi)有問(wèn)題。要向員工說(shuō)明，你會(huì)注意他們的成果和實(shí)現(xiàn)成果的方法。適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督可以減少不良行為。

你還需要減少員工在感到自身受威脅時(shí)訴諸不當(dāng)手段的可能性。千萬(wàn)注意，不要因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員沒(méi)能達(dá)成目標(biāo)而貶低和羞辱他們。要迅速制止可能引起不良行為的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。不要對(duì)比團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)；不要抬高業(yè)績(jī)好的員工，關(guān)注員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的策略。

最后，面對(duì)不切實(shí)際的目標(biāo)，要對(duì)一切不同尋常的成果提出質(zhì)疑。深入研究成果數(shù)字，了解異常成功的數(shù)據(jù)出現(xiàn)的原因。這樣可以達(dá)到兩個(gè)目的。其一，讓你發(fā)現(xiàn)異常，應(yīng)對(duì)不道德行為；其二，如果沒(méi)有異常，你可以與整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享成功的方法。為了排除不良行為的風(fēng)險(xiǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)質(zhì)疑是很重要的。

團(tuán)隊(duì)被強(qiáng)加了不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，身為管理者的你處境艱難。正常情況下用于推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的許多管理策略在這里可能會(huì)催生不當(dāng)行為，影響長(zhǎng)期成果。要確保以積極的、有建設(shè)性的方法監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，留意不良行為。

利亞納·達(dá)韋（Liane Davey） |? 文

利亞納·達(dá)韋是3COze Inc. 公司聯(lián)合創(chuàng)始人，著有《你先請(qǐng)：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、相處并完成工作》（You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done，Wiley出版社2013年出版），與戴維·韋斯（David S. Weiss）、文斯·莫利納羅（Vince Molinaro）合著《領(lǐng)導(dǎo)解決方案：彌合領(lǐng)導(dǎo)力差距的途徑》（Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap，Jossey-Bass出版社2007年出版）。

蔣薈蓉 | 譯? ?牛文靜 | 校? ?時(shí)青靖| 編輯