戴明在日本時，對于提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率具有巨大的影響。日本人信奉他的理念所以他命名國內(nèi)最高級別的質(zhì)量大獎。根據(jù)優(yōu)思學(xué)院[1]對六西格瑪?shù)难芯克茫鞲瘳數(shù)睦砟钣胁簧賮碜源髅鞯幕竟芾硭枷?，相信公司都?yīng)當(dāng)實施他所倡導(dǎo)的變革以提高競爭力，六西格瑪實際上也是一個關(guān)于實施戴明理論的文踐指南。

以下所討論的就是戴明的14點管理理論(Deming，1982)的概要：

1. 持之以恒地改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

致力于在行業(yè)中立足和保持競爭力，并提供更多的就業(yè)機會?！睂τ谀切┫朐谛袠I(yè)中立足的公司而言，面臨兩類常見的挑戰(zhàn)，即當(dāng)前的問題和將來的問題。公司很容易糾纏于眼前的問題。然而，未來發(fā)展這一問題更要求公司目標一致并持之以恒，只有這樣才能在競爭中長存。公司有義務(wù)鼓勵創(chuàng)新，投資于研究和培訓(xùn)，并改善產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)水平，最重要的是要時刻牢記用戶就是整個生產(chǎn)線的一部分。

2. 接受新的理念。

我們處于新的經(jīng)濟時代。西方的管理方式必須在挑戰(zhàn)面前保持清醒，必須學(xué)會它們的責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)這次變革?！闭贫ǖ恼吆头赐欣剐袨閼?yīng)當(dāng)改變，以支持人們的福利(而不是壓制)。那些廣為流傳并被接受的錯誤和缺再也不應(yīng)被一味容忍。人們應(yīng)當(dāng)受到有效的培訓(xùn)，從而更好地理解他們的工作內(nèi)容，并懂得在必要之時就應(yīng)該要求幫助。監(jiān)管必須充分而有效。管理層必須根植于公司之中，并且決不能在內(nèi)部各職務(wù)間頻繁地更迭。

3. 停止依賴檢測作為實現(xiàn)質(zhì)量目標的做法。

通過將質(zhì)量控制實施于產(chǎn)品的最初階段，來消除在大范圍里進行檢測的要求。”對成品檢測為時已晚、效率低下且對于改善質(zhì)量來說花費巨大。產(chǎn)品一口出廠，再想進行質(zhì)量修正往往已來不及。質(zhì)量的提高本源于生產(chǎn)流程的改善，而不是對成品的檢驗。正確的做法絕不僅僅是檢測、廢充、降級或重新返工。

4. 停止那種只依據(jù)報價選擇供應(yīng)商的做法。

應(yīng)當(dāng)著重于減低總體成本，轉(zhuǎn)向由固定的供應(yīng)商提供固定的部件，并建立長期的、基于誠信的戰(zhàn)略關(guān)系?！眱r格和質(zhì)量密不可分，一味試圖降低采購價格而無視質(zhì)量的做法最終只會使優(yōu)秀的供應(yīng)商因為無利可圖而退出。穩(wěn)定的單一采購渠道有諸多優(yōu)勢。例如，只有具有長期穩(wěn)定關(guān)系的獨家供應(yīng)商才可能致力于技術(shù)革新并改善流程。另一個優(yōu)勢是單一供應(yīng)商模式可以避免那種在供應(yīng)商流程中各批次之間的變異，這種變異往往足以破壞采購商的流程。由此可見，兩個或更多的供應(yīng)商，帶來的只是更大的過程變異。在認證制造零部件供應(yīng)商時，或許最好先對那些并不稱職的檢驗員通常使用的那些評估手冊置之不理，而要求供應(yīng)商提供證明，顯示在它們在日常管理中積極貫徹、實施本書所提倡的各種S措施。特別要注重的是所有工作努力都應(yīng)當(dāng)致力于持續(xù)性的流程改善。

5. 持續(xù)并永遠致力于改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)，以實現(xiàn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高，并不斷降低成本。

”需要持續(xù)不斷地改善實驗方法，并真正了解用戶如何正確地或不正確地使用產(chǎn)品。在過去，美國公司經(jīng)常擔(dān)心達不到規(guī)范的要求，而日本公司則經(jīng)常擔(dān)心產(chǎn)品的一致性(即，減少對標準值的變異)。連續(xù)性的流程改善可以有多種形式。

例如，永不停止的制造流程改善，也意味著必須不停地與供應(yīng)商一起工作以改善它們的流程。特別需要指出的是，那些“救火”式的一時行為并非是流程改善。

6. 開展在職培訓(xùn)。管理層需要接受從原料輸入(并正確評價變異)直到用戶需求的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)了解自己的公司。管理層必須能夠理解生產(chǎn)線上工人在工作中面對的問題，以及怎樣才是令人滿意地完成任務(wù)。當(dāng)對于合格工作的標準模糊不清時，在培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)中將存在巨大的障礙。標準通常最依賴于一線人員是否能夠順利完成日常指標。應(yīng)當(dāng)注意，若不去處理那些阻礙出色完成任務(wù)的因素，所有的人力物力投資都是無效的。

7. 貫徹領(lǐng)導(dǎo)能力。

監(jiān)督的目的應(yīng)當(dāng)是幫助下屬、設(shè)備和工藝更好地完成工作。對管理層也需要定期大修似的監(jiān)督，就像對生產(chǎn)工人們一樣?！惫芾響?yīng)當(dāng)是一種領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是單純監(jiān)督。領(lǐng)導(dǎo)工作的人在監(jiān)督的同時必須對該工作有充分的了解，他們應(yīng)當(dāng)被授權(quán)傳達指令和隨機應(yīng)變采取必要的措施。他們必須學(xué)會修正流程，而不是把所有的誤差都視為例外情況，否則只會導(dǎo)致更高的缺陷率。

8. 驅(qū)除恐懼感，這樣所有員工才能有效地為公司工作。

任何人在缺乏安全感的狀況下都無法達到最佳表現(xiàn)。不應(yīng)當(dāng)使雇員們畏懼表達真實想法或提問?？謶指杏卸喾N表現(xiàn)，其結(jié)果可能是不佳的業(yè)績或者虛假的數(shù)據(jù)。各個行業(yè)都應(yīng)當(dāng)接受新知識，因為它將提高雇員的工作業(yè)績。不要因為新的知識可能揭露我們的失敗就害怕并拒絕它。

9. 消除部門之間的障礙。各部門的人們，不管從事研究、設(shè)計、銷售或生產(chǎn)，都必須組成團隊工作，以預(yù)測生產(chǎn)中可能影響產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的問題。

團隊工作和團隊精神應(yīng)貫穿整個公司。有這樣的情況，在每個人都表現(xiàn)非常出色(設(shè)計、銷售，制造)的時候，而整個公司卻正在走下坡路。為何如此呢?就是因為各個職能部門都只各司其職，卻忽視團隊協(xié)作。許多問題都產(chǎn)生于糟糕的內(nèi)部溝通。例如，與用戶打交道的服務(wù)人員對公司的各種產(chǎn)品了如指掌，然而不幸的是沒有一個正規(guī)的渠道來傳播這些信息。

10. 杜絕要求員工實現(xiàn)零缺陷或進一步提高生產(chǎn)率的過分的口號、說教和目標。

這些東西只會在工作環(huán)境中制造敵對緊張的關(guān)系，因為質(zhì)量下降或生產(chǎn)率降低的根源在于系統(tǒng)本身，而不是員工所能控制的?！迸e了對象的宣傳、招貼和口號，只會導(dǎo)致廣泛的挫折感和抗拒心理。那些招貼畫和圖表忽視了事實，即多數(shù)問題都來自流程本身。管理層需要懂得自身的責(zé)任在于改善流程，并消除任何通過統(tǒng)計方法發(fā)現(xiàn)的特殊問題的根源。個人的目標應(yīng)當(dāng)由個人自己制定，因為由他人制定的、僅有數(shù)字要求卻缺乏實施指導(dǎo)的目標只會產(chǎn)生消極影響。

11a. 在生產(chǎn)車間里消除數(shù)字指標，代之以領(lǐng)導(dǎo)能力。

改善是永無止境的，因此用特定的目標限制是可笑的。工作準則、薪酬獎勵、各種比率等其實都是管理者對生產(chǎn)缺乏理解的表現(xiàn)，它們又進而導(dǎo)致不當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。應(yīng)當(dāng)鼓勵工作者的自主創(chuàng)造精神，取消數(shù)字生產(chǎn)指標制度。當(dāng)生硬的工作準則由靈活的領(lǐng)導(dǎo)才智取代，質(zhì)量和生產(chǎn)率都大大提高，而且生產(chǎn)者也對工作更加滿意。

11b. 杜絕目標管理法。杜絕濫用數(shù)字、數(shù)字化的指標進行管理。

應(yīng)以領(lǐng)導(dǎo)能力代替?！敝T如“把明年的生產(chǎn)率提高%”這樣沒有任何具體實施方法的目標只不過是些空談。那些用來跟蹤目標的數(shù)據(jù)和方法是令人懷疑的；然而，自然的正向波動經(jīng)常被視為成功，而任何微小的逆向波動卻被要求連篇累牘的解釋。當(dāng)穩(wěn)定的流程存在時，甚至無須制定目標，因為輸出水平是流程的必然結(jié)果。在這種情況下，任何不切實際的、超過流程能力的目標都注定無法實現(xiàn)。一個管理者必須理解所管理的工作才能領(lǐng)導(dǎo)并管理那些可以帶來改善的因素。新經(jīng)理們經(jīng)常試圖走捷徑，而直接制定論出目標(即，要求各種關(guān)于質(zhì)量、存貨、銷售額、甚至人員情況的報表)。

12a. 消除所有剝奪小時工們的勞動自豪感的障礙。

監(jiān)督者的責(zé)任必須從監(jiān)控數(shù)字指標轉(zhuǎn)為關(guān)注質(zhì)量?！焙芏喙景寻垂r計薪的工人們當(dāng)成貨物一般，工人甚至無法知道下個星期是否還有工作。管理層可能面對銷售額下降或成本上漲等各種狀況；然而，人事方面的問題才是最無可救藥的。所謂的雇員參與計劃等等經(jīng)常不過是煙霧而已。管理層需要認真傾聽，并修正那些正在剝奪員工勞動自豪感的流程。

12b. 消除那些剝奪了管理層和工程當(dāng)中的人們的工作自豪感的障礙。

這意味著，廢除那些年度業(yè)績評估或目標化管理法?！睒I(yè)績評估能夠獎勵那些在系統(tǒng)內(nèi)表現(xiàn)良好的人員；然而，這種評估卻并沒有表彰那些為了改善系統(tǒng)所進行的努力。年度表現(xiàn)評價往往偏重于最終結(jié)果，而無視領(lǐng)導(dǎo)或幫助他人的行為。這種數(shù)字化的評估系統(tǒng)使人們喪失工作自豪感。各種衡量指標也可能是牽強附會甚至是可笑的。例如，用參與會面的次數(shù)衡量談判人員，結(jié)果導(dǎo)致談判過程人為地被延長，經(jīng)過許多輪會面之后才相互妥協(xié)。又如，有些人因為引人注目并且立竿見影的“救火”行為而得到表彰(讓工作一片混亂，然后再通過修正它來成英雄)，而那些勇于嘗試新挑戰(zhàn)的人卻可能只得到一般的評語。流行的錯誤是認為可以將人們按照上一年度的表現(xiàn)“排隊”，這顯然忽視了工作表現(xiàn)其實是各種力量綜合的反映(即，員工本人、其同事、“噪音”、誤解，等等)。員工之間表面的差異幾乎總是系統(tǒng)中上述因素的作用結(jié)果。管理者應(yīng)當(dāng)像下屬的同事或咨詢師一樣理解并引導(dǎo)他們的日常工作，而不是像個法官來裁定正誤。當(dāng)客觀數(shù)據(jù)缺乏時，管理者應(yīng)對他/她的人是在系統(tǒng)內(nèi)還是在系統(tǒng)外(在好的一側(cè)還是壞的一側(cè))做出適當(dāng)?shù)闹饔^判斷。

13. 實施積極的、行之有效的培訓(xùn)計劃以激勵自我提高。

公司需要優(yōu)秀人才，來實現(xiàn)改善培訓(xùn)的目的。管理層應(yīng)該鼓勵所有人都接受更多培訓(xùn)，并自我提高。

14. 投入公司所有人力，實現(xiàn)變革，因為變革是每個人的工作。

管理層要行動起來推動變革。為此，管理層首先要把所有崗位和行為都視為變革的一部分。一個流程圖可以把復(fù)雜的過程階段，然后就可以針對每一個階段提出問題——怎樣變化可以改善該階段，并使相鄰的上下階段更有效率。清晰的組織結(jié)構(gòu)有助于指導(dǎo)持續(xù)的質(zhì)量改善。統(tǒng)計過程控制圖有助于量化問題序列，并識別關(guān)鍵問題。每個人都可以參與到團隊中，成為改善各個階段輸入和輸出的一分子。而團隊中的每個成員都應(yīng)有機會出謀獻策。團隊的最終目標必然是滿足用戶需求。