精益生產(chǎn)管理

8D（8 Disciplines）即問題解決8步法，最早是福特公司使用的經(jīng)典質(zhì)量問題分析手法，對(duì)于解決工廠中存在的問題是一個(gè)很有用的工具，尤其在面對(duì)重大不良時(shí)，它能建立一個(gè)體系，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共享信息，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供解決問題的方法。

工作中，你有沒有過這樣的感觸：

1. XX現(xiàn)象已經(jīng)反映了好幾天了，怎么不見有人反饋呢？

2. XX事件解決方法大家都知道，可是沒有人愿意解決，我也一直推不動(dòng)。

3. 這個(gè)不良現(xiàn)象到底是什么，為什么現(xiàn)在查到的和當(dāng)時(shí)得知的不一樣呢？

4. 都已經(jīng)讓XX部門全檢了，怎么又發(fā)現(xiàn)不良了呢？

5. 這個(gè)不良一直反復(fù)發(fā)生，XX部門根本解決不掉！

6. XX不良記得已經(jīng)解決了呀，怎么還在發(fā)生呢？

7. 原來XX SBU以前處理過這個(gè)問題，我們去看看他們怎么處理的。

8. 每天都在被各種各樣的異常翻來覆去的折騰，根本沒有時(shí)間好好整理報(bào)告！

8D方法由8個(gè)步驟和1個(gè)準(zhǔn)備步驟組成，客觀地確定、定義和解決問題并防止相似問題的再次發(fā)生。

8D方法應(yīng)用流程：

D1組建問題解決團(tuán)隊(duì)
8D原名就是叫團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決步驟，8D小組需要由具備產(chǎn)品及制程知識(shí)，能支配時(shí)間且擁有職權(quán)及技能的人士組成，必須指定一名8D團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)。

不具備以上條件的8D是失敗的8D，它沒法在你需要資源解決問題時(shí)提供幫助。若一個(gè)體系出現(xiàn)了質(zhì)量異常，絕非單一部門職能失效，否則整個(gè)體系需要重新進(jìn)行完善。
8D團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成：

8D負(fù)責(zé)人：作為8D項(xiàng)目支持者的身份參與8D項(xiàng)目。沒有負(fù)責(zé)人的簽字8D報(bào)告不能進(jìn)行關(guān)閉審批。

8D組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)8D全過程的進(jìn)行直至問題解決、8D項(xiàng)目關(guān)閉

8D組員：在組長(zhǎng)的協(xié)調(diào)下利用自身知識(shí)與技能參與8D問題的解決

確定團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)注意的問題：

團(tuán)隊(duì)人數(shù)：4~10人組長(zhǎng)的選擇：部門經(jīng)理指定本部門人員或親自擔(dān)任組員的選擇原則：與問題相關(guān)且具備相關(guān)的資源、能力?

D1的常見性錯(cuò)誤：

選擇的8D團(tuán)隊(duì)成員對(duì)涉及問題沒有相關(guān)知識(shí)或認(rèn)識(shí)；只有一兩個(gè)人實(shí)施8D過程。

D2描述問題
以客戶的角度和觀點(diǎn)詳細(xì)描述其所感受到的問題現(xiàn)象，將所遭遇的問題，以量化的方式，明確出所涉及的人、事、時(shí)、地、為何、如何、多少。
如何進(jìn)行問題描述？
要找到問題的根源而不是表現(xiàn)癥狀的簡(jiǎn)單描述；要定義問題的邊界（不要將問題范圍擴(kuò)大到不可控的范圍之外）

5W2H方法

Who~誰(shuí)發(fā)現(xiàn)的問題？When~什么時(shí)間發(fā)現(xiàn)的問題？Where~在何處發(fā)現(xiàn)的問題？What~有什么問題發(fā)生？Why~為何問題此時(shí)發(fā)生？How~問題如何發(fā)生？Howmany~問題發(fā)生的程度（多大？范圍？比例？）

D2的常見性錯(cuò)誤：

針對(duì)表象而不是針對(duì)真正的問題進(jìn)行描述；對(duì)問題的根本原因做過早的假設(shè)。
D3開發(fā)臨時(shí)性控制措施
定義、驗(yàn)證和執(zhí)行臨時(shí)控制行動(dòng)，保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問題與內(nèi)外部客戶隔離。
采用ICA作為暫時(shí)性的問題解決對(duì)策~隔離問題

開發(fā)ICA：

保護(hù)問題可能的相關(guān)角色免受問題的影響~隔離問題爭(zhēng)取時(shí)間讓8D團(tuán)隊(duì)找到問題的根本原因~在根本性解決措施出臺(tái)之前防范問題的重復(fù)發(fā)生ICA將執(zhí)行到根本性解決措施(PCA) 采用為止

D4確定問題根本原因
尋真因如求醫(yī)問診，誤診或診斷不全，后患無窮。確定根本原因的主要工具：

反復(fù)提問（Five Why Method）：

故障樹（Fault Tree Analysis）：

魚骨圖（Cause Effect Diagram）：

D5定義并驗(yàn)證根本性解決措施
當(dāng)根本原因找出后，長(zhǎng)期對(duì)策往往應(yīng)運(yùn)而生，但是如何針對(duì)性的制定最佳改善對(duì)策，以避免問題再發(fā)，仍需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)討論決議。
值得注意的是，一個(gè)原因可能有幾條措施，同步實(shí)施時(shí)需要保障解決最根本問題的措施務(wù)必被貫徹落實(shí)。
選擇PCAPCA是消除問題根本原因的行動(dòng)
提出PCA執(zhí)行期望得到的最終結(jié)果確定PCA選擇標(biāo)準(zhǔn)~防止問題再現(xiàn)是最低標(biāo)準(zhǔn)可能的PCA方案分析~成本、時(shí)間、阻力等

D6確認(rèn)與實(shí)施根本性解決措施
長(zhǎng)期對(duì)策可以改善或監(jiān)控不良現(xiàn)象，是亡羊補(bǔ)牢的糾正措施；而預(yù)防再發(fā)著重于消除潛在的不合格或者發(fā)生趨勢(shì)變化的原因，屬未雨綢繆的改善方法。

預(yù)防再發(fā)時(shí)，我們一般需要考慮幾個(gè)方面：
1.平行展開（舉一反三）

針對(duì)相同的工藝、方法、材料或設(shè)備方面進(jìn)行同等風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（FMEA）

2.流程完善

從流程面管控，多道審核或趨勢(shì)預(yù)警，在問題爆發(fā)前發(fā)現(xiàn)。

3.防呆措施自技術(shù)層面可徹底解除不良的防呆措施。
確定PCA計(jì)劃
- 怎樣實(shí)施- 何時(shí)實(shí)施- 誰(shuí)來實(shí)施- 何地實(shí)施

按計(jì)劃執(zhí)行PCA對(duì)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控以確認(rèn)PCA的有效性

證實(shí)PCA問題是否完全被消除？怎樣證明？（設(shè)定證明的標(biāo)志或標(biāo)準(zhǔn)）

不建議采用類似如下效果確認(rèn)：

• 培訓(xùn)完成

• 糾正措施已完成

• 可疑問題產(chǎn)品全部檢查完

D7預(yù)防類似問題的重復(fù)發(fā)生
改善措施定義完成后，應(yīng)長(zhǎng)期監(jiān)控從員工反饋、數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)等方面查核措施執(zhí)行力及有效性。最常用也最有效的方法即為改善前后不良率對(duì)比。
一旦確認(rèn)措施有效，必須進(jìn)行文件標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是把企業(yè)所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，通過文件的方式進(jìn)行規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)案應(yīng)為形成文件編號(hào)并上傳系統(tǒng)，且對(duì)應(yīng)崗位員工完成相關(guān)培訓(xùn)。

什么是預(yù)防再發(fā)生？

預(yù)防再發(fā)生是指防止當(dāng)前問題、相似問題再次發(fā)生問題解決標(biāo)準(zhǔn)化

十二項(xiàng)工作原則之解決問題4步驟：

1. 解決問題2. 修改相關(guān)程序文件3. 相關(guān)人員培訓(xùn)4. 相關(guān)問題追溯

D88D過程總結(jié)
恭賀小組的每一成員，問題解決完成，對(duì)小組成員的努力予以肯定。

• 8D項(xiàng)目正式關(guān)閉

• 文件定案和存檔
  

• 記錄過程中學(xué)到的教訓(xùn)
  

• 提交8D問題分析報(bào)告

• 表達(dá)對(duì)成員的感謝

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